Концепция CRM достаточно проста и интуитивно понятна: взаимодействие между компанией и ее клиентами должно быть основано на некотором общем, доступном информационном базисе. Идеология CRM направлена на то, чтобы преобразовать задачу в конкурентной борьбе между компаниями: не «кто больше всего продаст», а «кто завладеет клиентом». Смещается фокус работы всего бизнеса. Именно это имеют в виду, когда говорят, что CRM — не система автоматизации процессов взаимодействия с покупателями, а идеология построения этих процессов. Но одно дело — поставить задачу завладеть клиентом, а другое — сделать реальные шаги по ее достижению. Каким образом анализировать степень “завладения” клиентом?
Отражение на финансах
Традиционный финансовый анализ компаний предполагает отчетность по конкретному продукту и организационным единицам. Сейчас необходимость в информации такого рода нисколько не уменьшилась. Однако клиентов в этом анализе нет. Поэтому новый подход, ориентированный на взаимодействие с клиентами, требует изменений в методах анализа финансовой информации. Клиенты теперь — главная ценность компании, и без отражения этой идеи в финансовом анализе не может быть успешного CRM-проекта.
Ответ на вопрос: «Что такое рентабельность клиента или клиентского сегмента?» — во многом зависит от решения другого вопроса: «Сколько прибыли принесла модель X в прошлом году?». Однако подобный анализ выгодности клиента требует высокого уровня интеграции информации по всем каналам взаимодействия с клиентами. Торговля предоставляет данные о покупках, маркетинг — о дополнительно купленных товарах, сервисный отдел — о гарантийном обслуживании и активности пользования дополнительными услугами, финансы — о расходах и прибыли. Для ответа на вопрос о рентабельности клиента информация из существующих, разобщенных систем должна быть помещена в одно место (например, хранилище данных), чтобы данные по клиенту были доступны из любой точки компании.
Некоторые компании пытаются пропустить этот шаг, предполагая, что их аналитики сами смогут найти необходимые данные, отфильтровать их, трансформировать и проанализировать. Этот подход довольно недальновиден по следующим причинам.
- Для успеха CRM-проекта необходимо, чтобы анализ в разрезе клиентов стал неотъемлемой составляющей финансового анализа. Частные и узкоспециализированные подходы будут в этом случае создавать слишком много поводов для ошибок и искажения фактов.
- Специализированные подходы анализа в разрезе клиентов очень медленны. Их обычное время завершения составляет около шести недель, поэтому к моменту опубликования данные успеют устареть.
- Создание центрального репозитория позволит заранее решить много ключевых проблем. Например, единым образом для всех бизнес-аналитиков и отделов организации должны быть сформулированы критерии описания клиентов, расходов, доходов и выгод. При этом единым образом надо учесть определенные бизнес-группы, цели бизнеса и возможности вычислительных методов.
Не секрет, что очень многие CRM-проекты оказались провальными. На то много причин, но исследования показывают, что не последняя из них — осуществление финансового анализа взаимоотношений с клиентами как серии одноразовых проектов аналитиков.
Три направления анализа клиентов
Решив разработать методы финансового анализа взаимоотношений с клиентами (в рамках CRM-проекта), компании сталкиваются со следующей проблемой. Оказывается, без должного навыка или грамотных советов не так просто определиться с тем, какие собственно данные, в зависимости от намеченных направлений анализа клиентов, необходимы. Входя в CRM-проекты, многие компании обнаруживают, что функционирующие у них системы не содержат необходимых данных, или эти данные находятся в неподходящем формате. Как правило, здесь помогает разделение анализа взаимоотношений с клиентами на три направления в соответствии с тремя основными функциями CRM-системы: анализ выгодности клиентов, составление прогнозов, а также управление эффективностью взаимодействия с клиентами.
Анализ выгодности клиента. Основная проблема здесь — как связать с клиентами расходы компании, причем с высокой степенью детализации, чтобы аналитики могли реорганизовывать и агрегировать их относительно продукта, каналов поставок и подразделений. Приписывание расходов различным покупателям компании — довольно запутанная задача. Здесь есть следующие проблемы:
- обычно системы, фиксирующие результаты продаж, собирают информацию об актуальных покупках и не связывают до- и после продажные расходы на продажу с результатом продажи;
- даже в тех случаях, когда расходы компании связаны с продажами, эта информация собирается отдельно от данных о клиентах, на различных счетах, таких как «Стоимость проданных товаров»;
- учетные системы находятся друг от друга в гордой изоляции, отсутствием общих идентификаторов клиента затрудняется любой анализ, который выходит за границы рассматриваемой системы.
Понятно, что без устранения перечисленных проблем невозможно провести анализ выгодности клиентов. CRM-идеология требует, чтобы присутствовал один действующий идентификатор клиента для всей организации, прямые расходы на продажи аккумулировались на уровне клиента, а все косвенные издержки также приписывались к клиентам. Если проанализировать эти проблемы, станет ясно: чем более унифицирован в компании анализ выгодности клиента, тем больше способов осуществить этот анализ. Соответственно одну компанию от другой отличает реальный фактор — это решения о том, какую деятельность анализировать и как финансовый результат этой деятельности вычисляется для клиента.
Например, компания может измерять выгодность каждого клиента в контексте каждой маркетинговой акции. Метрики, которые при этом можно использовать, определяются достаточно четко. Кроме того, необходимо разделить все маркетинговые расходы среди покупателей, откликнувшихся на акцию. Однако здесь есть ошибка. Постоянные покупатели, которые будут приобретать продукт не по причине маркетинговой акции, а по инерции, могут принять на себя основную тяжесть затрат и сделать из непродуманной маркетинговой акции успешную.
Другой подход может быть основан на том, что к клиентам приписываются только те расходы, которые можно отследить. Например, в рамках каждой клиентской записи отмечаются маркетинговые издержки, представляющие расходы на прямую почтовую рассылку конкретному клиенту на каждую проданную единицу продукции. Кроме того, к каждому клиенту приписывается себестоимость проданного ему продукта. Теперь компания может вычислить настоящую доходность клиента и соответственно получить все преимущества сегментации и целевой ценовой политики. Но и здесь есть проблемы — много усилий требуется для того, чтобы определить, какое направление взаимодействия клиентов и компании должно быть включено в анализ расходов, как характеризовать это направление, какие расходы должны быть с ним связаны, и как создать системы, которые будут автоматически распределять эти расходы нужным клиентам. Решения о том, какое направление взаимодействия с клиентом измерять, как соотносить с этим направлением расходы, а также как эта деятельность отразится на клиентах, чрезвычайно влияют на вычисление доходности клиента.
Прогнозирование закупок. Основное различие между CRM-идеологией и традиционными моделями прогнозирования спроса состоит в том, что последние используют изолированные категории типа продукта или сервиса, отделенные от клиентов, а первые учитывают финансовые результаты только в привязке к клиентам. Компании по-разному строят отношения с клиентами, поэтому прогнозирующие модели в CRM-идеологии бывают двух основных типов.
Первый — это модели для компаний с «активным» бизнесом (activity-based model). Они подходят для компаний, которым необходимо постоянно рекламировать свои товары. Одна из характеристик этих компаний такова: вероятность дополнительных заказов и соответственно значимость контингента заказчиков напрямую зависят от того, как часто клиент делает покупки. Поэтому прогностическая модель основывается на ожидаемой активности клиента, частоте клиентских заказов и времени с момента последней покупки.
Второй — это модели для компаний с «постоянным» бизнесом (continuity-based model). Это компании, либо работающие в сфере постоянно необходимых услуг (например, телефония), либо продающие периодически необходимые вещи (например, скоропортящиеся товары). Они отличаются от компаний, работающих по «активной» модели, тем, что их цель состоит не в получении следующего заказа (их клиенты и так купят товар), но в сохранении своей клиентуры. При этом компаниям, предоставляющим «непрерывные» сервисы, часто нет смысла навязывать клиентам, уже участвующим в покупках, купить еще больше, так как существуют границы потребления за определенный временной период. Поэтому прогностические модели здесь построены на принципах границ потребления и сегментации клиентов во времени.
Ясно, что модели очень разные. Поэтому перед построением хранилища данных компания должна решить, как она намеревается предсказывать динамику продвижения продукта. Важный момент здесь — определение существенных клиентских сегментов, взаимосвязей между организационными единицами и критичных элементов воздействия на клиентов. На основе этой информации можно определять финансовый результат активности клиентов и строить баланс между задачами привлечения новых заказчиков и сохранения существующих.
Управление эффективностью взаимодействия с клиентами. Цели CRM-проекта заключаются не только в создании карточек клиентов, которые позволят узнать клиентов ближе и измерять финансовое воздействие сообщества клиентов на развитие компании в целом, но в увеличении эффективности взаимодействия с клиентами. Структура традиционного финансового анализа такова, что позволяет вычислить, где пересекаются продажи и преимущества продукта, но почти не дает возможности измерить продвижение вперед к таким целям, как, например, сохранение клиентской базы (не говоря уже о понимании финансовых последствий маркетинговых компаний). Проблема заключается не только в отсутствии соответствующих данных, но и в неопределенности целей CRM-проекта, которые часто определяются нефинансовыми терминами. Например, как упоминалось ранее, компании часто измеряют сохранение клиентской базы временем, прошедшем с последней покупки. А компании, предоставляющие сервисы, например телефонию, — тем, насколько часто клиенты пользуются их услугами.
Поэтому, если мы хотим сделать эффективнее взаимодействие с клиентами, первый шаг будет заключаться в формулировке общих целей всей организации в области клиентской политики. Следующий шаг состоит в разложении этих целей на составляющие элементы. Необходимо разбить общую цель на более мелкие составляющие, которые могут быть измерены в строго соблюдаемых интервалах. Таким образом, становятся очевидными все аспекты достижения цели и могут быть определены расходы проекта на каждом его этапе. В целом этот процесс практически идентичен используемому в традиционных методиках. Но здесь важно отметить, что разработка метрик и показателей динамики, с которой изменяется состояние клиентской базы, является совершенно неотъемлемой частью CRM-проекта. Об этом часто забывают.
Подводные камни
Надеюсь, я убедил вас, что возможности финансового анализа клиентов — критический элемент для каждого CRM-проекта. Новое измерение финансового анализа должно быть одной из главных целей в процессе внедрения CRM. И теперь остается перечислить основные «подводные камни», которые необходимо обходить на этом пути.
1. Опыт показывает, что идею единых данных о клиентах не стоит доводить до абсурда. Финансисты могут потратить слишком много времени на решение задачи всеобъемлющего согласования данных о клиентах из разных источников, для достижения такой же точности, как у учетных систем. Это редко нужно в полном объеме. Зачастую клиентские данные, собранные из разных организационных единиц, имеют свои собственные клиентские идентификаторы и не могут быть возвращены в системы-источники, после загрузки в хранилище CRM-данных.
2. Нужна аккуратная работа с временными рамками. Например, если клиент заплатил аванс за трехлетнюю подписку на журнал, традиционный учет определит это как доход за год. Но в CRM-идеологии, когда происходит анализ какой-либо величины, учитываются только актуальные потоки наличности.
3. Управление величинами и детализацией данных, накопленных в CRM-системе, — это большая проблема.
4. Сама по себе CRM-система — не лекарство от всех бед. Никакая программа не сделает компанию более гибкой или более ориентированной на заказчика, она просто позволит сделать запланированное быстрее и лучше.
Для исключения перечисленных проблем, имеет смысл подключать финансистов и обсуждать соответствующий анализ на самых ранних стадиях планирования CRM-проекта. При внедрении и изменении методов финансового анализа, используемого в компании, не следует торопиться: начните с малых, достижимых целей. Это способ, с помощью которого вы можете протестировать эффективность вашего видения проблемы, пронаблюдать развитие системы и ее способность к раннему устранению недостатков.
