Технический специалист, ставший менеджером, совершает очень много ошибок и, как правило, попадается во все ловушки, описанные нами в первых двух частях (№ 24 2004 и № 1 2005). Описывая ловушки, мы концентрировались на том, чего нужно избегать. В сегодняшней, последней части цикла мы поговорим о том, что же нужно делать.

Ловушек, в которые попадается технический специалист, ставший менеджером (т-менеджер), очень много. И, как правило, он попадается во все. Но неужели все так печально и неизбежно? Что же надо делать, чтобы не попасть в ловушку? В последней части нашего цикла мы решили немного изменить логику изложения. Мы не будем перечислять ловушки — их уже достаточно. Мы поговорим о том, что же надо делать т-менеджеру, обращая особое внимание на организационные вопросы и их формальную сторону, которая осталась за пределами предыдущих двух статей.

Управлять процессами, а не людьми

Прежде всего т-менеджеру надо управлять. Т-менеджер думает, что его роль определена. Он полагает, что, как и в бытность его техническим сотрудником, у него будут определенные задания и определенные инструкции, что нужно и чего не нужно делать. А он будет этим заданиям следовать, передавать их суть своим подчиненным и следить за ходом выполнения. Однако в таком поведении нет лидерства — основы, на которой стоит менеджмент. Лидером является тот, кто понимает, куда движется бизнес.

Чтобы выработать такое понимание, нужно взять требования, которые предъявляет к вам среда, в которой вы находитесь (они, как правило, оставляют широкий простор для интерпретации), и сложить с тем, что нужно от вас клиентам (в случае ИТ-отдела — сотрудникам компании). Если понимание, которое вы выработаете, будет соответствовать перспективе развития среды, можно будет ваши планы разбить на процессы и дать правильные руководства для членов коллектива. Если перспектива будет увидена неправильно, все будет выглядеть как постоянная перемена направляющей, и сотрудники заметят это раньше вас. После того как понимание широкой перспективы отработано, основная масса времени будет уходить на развитие и внедрение процессов, чтобы команда в целом работала успешно.

Основное правило: т-менеджер управляет процессами, а не людьми. Управление процессами требует от т-менеджера качества, которое, как правило, ограниченно развито у технических работников, — коммуникабельности. Обычно одна из самых трудных задач — способность передать свое понимание. Вне зависимости от того, насколько ясно т-менеджер видит перспективу, другие могут не понимать его и не разделять его взглядов. Даже когда сотрудники говорят, что им все понятно, им чаще всего понятно далеко не все. Единственный способ, каким можно действительно передать образ, к которому вы стремитесь, это сделать так, чтобы все ваши планы и все ваши действия и каждое ваше решение находилось в согласии с вашим видением.

Используйте модель франчайзинга

В среднем 80% новых бизнесов умирает. Но для франчайзеров этот уровень существенно ниже. Поэтому многие предпочитают платить деньги за то, чтобы присоединиться к франчайзерам. Вероятность успеха в этом случае гораздо выше, чем если начинать бизнес с нуля. Ключ в том, что все бизнес-процессы франчайзинга определены и задокументированы начиная от создания, например, хот-догов в «Макдональдсе» до финансового управления и инструкций, какой порядок должен быть на столе. Клиенты получают продукт, соответствующий стандартной документации. Сотрудники понимают рабочие обязанности и чего от них ждут. Поставщики хорошо знают, что от них требуется. Все виды работ в модели франчайзинга задокументированы.

Именно такой порядок надо стремиться завести и т-менеджеру. Процессы должны не только быть задокументированы, но и находиться в стандартно отведенном месте, доступном всем работникам. Такая модель, подобно франчайзингу, обеспечит предсказуемую услугу и качество услуги для клиентов. Это самое главное. Бизнес существует для того, чтобы производить продукт, который потребители хотят покупать. Продукт должен быть произведен соответствующим образом, иначе клиент может не вернуться. Большая разница в результатах работы неприемлема для бизнеса. Если процессы в бизнесе отработаны на должном уровне, результаты будут устойчивыми, и это правильный ход вещей.

Эта модель работает, даже будучи управляема людьми с минимальным набором навыков, но способными следовать документации. В большинстве организаций результаты работы лучших сотрудников могут в два, три или более раз превосходить результаты низкопродуктивных работников. Топ-менеджеры, как правило, дорого стоят, и их тяжело удержать, что сказывается на результатах работы компании в целом. Когда же процессы четко определены и выполняются, разница между лучшими и худшими существенно снижается. В связи с этим можно использовать лучших для усовершенствования процессов и переводить их опыт в новые более совершенные процессы.

Формальность, работающая на людей

Теперь вспомним, что т-менеджер управляет людьми. Это означает, что необходимо создать структуру управления, работающую на людей. Как мы показали выше, прежде всего необходимо описать процессы, происходящие в отделе. Какую структуру должно иметь это описание? Какова должна быть степень детализации документации управления?

Впрочем, отдел, который великолепно структурирован и обладает качественным описанием процессов выполнения всех необходимых операций, тем не менее может быть неэффективным, поскольку полностью определенная структура упраздняет гибкость системы. В реальной жизни это сводится к тому, что все решения могут быть приняты только наверху. Если же в компании, которая отлично структурирована, не определены процессы ни в финансах, ни в управлении, ни в какой бы то ни было из важных областей производства, новому человеку, незнакомому со спецификой компании, довольно трудно что-то сделать. При отсутствии хорошо заданных процессов сложно сфокусироваться на правильном выполнении задачи, потому что сложно понять, что именно нужно для выполнения работы, а также каковы процедуры выполнения и получения помощи.

Правильное решение — создать структуру описания для обеспечения поддержки сотрудников именно в том, что им необходимо. Оптимальным решением такой задачи будет описание структуры управления на трех уровнях: политики (policy), процессов (process), процедур (procedure).

Первый уровень – политика – обосновывает, что должно быть сделано в части управления и почему. На этом уровне очень абстрактно описываются ключевые результаты и способы их измерения, при этом политика не описывает, как это будет достигнуто. Например, для «Практики внесения изменений» политика будет описывать, что задача состоит не только в том, чтобы успешно и в пределах заданного времени внедрить изменения, но также и в том, чтобы не вызвать неблагоприятных эффектов. Политика также чаще всего описывает проблемы, которые приводят к невыполнению данного задания. В результате на уровне политики все участники изменений будут знать, чего ждать.

Второй уровень — процессы — описывает основные функции, которые должны быть выполнены, а также указывает на лица, ответственные за выполнение заданий. В больших организациях это может переходить за рамки отделов. В вышеприведенном примере с практикой внесения изменений, на уровне описания процесса надо фиксировать то, как инициатор внесения изменений будет документировать изменения, которые должны быть сделаны, затем — как они будут рассмотрены комитетом по внесению изменений, чтобы быть принятыми и внесенными в расписание работ. Однако на этом уровне не будет описано, какие данные должны быть собраны в процессе документирования изменений.

Третий уровень — процедуры — описывает, как происходят процессы внесения изменений в системе, как проделывать детальную работу по заполнению форм и тому подобное. Это тип документации, с которым все более-менее знакомы и называют его технической документацией

Преимущества структурирования документации на таком уровне состоят в том, что на нее легко сослаться: она четко описывает, кто играет какие роли и как будут измеряться результаты. Если вы хотите знать, как будут оцениваться результаты работы, то обращаетесь к документу уровня политики. Если хотите узнать, кто что должен делать и кто ответственен за выполнение, — надо обратиться к уровню процесса. Если вам нужно узнать, как что-то сделать, вы обращаетесь к процедурной документации.

Т-менеджеры по большей части склонны вести документацию так, что все эти части вносятся в один документ. В результате, если надо что-то узнать, приходится читать 30 страниц текста, вместо того чтобы получить быстрый ответ. В связи с тем что документы уровня политики и процессов, как правило, не превышают одной-двух страниц объема и все детали перемещаются в процедурную документацию беглого взгляда на документ достаточно, чтобы получить необходимый ответ.

В отсутствии вышеуказанной структуры т-менеджеру скорее всего придется столкнуться с тем, что большинство документации остается лежать мертвым грузом, потому что там слишком много страниц. Документацию никогда никто не будет обновлять, потому что она никому не нужна, что в свою очередь происходит, потому что она слишком длинная. Скорее всего, никто даже и не понимает, что что-то не так, пока новый сотрудник не приходит в компанию и не замечает изменения многих процессов, никак не отразившиеся на документации. Введите структуру в документацию, и поддерживать порядок станет легче, хотя, конечно, на создание описания процедур по-прежнему потребуется время.

То что нельзя измерить, не до конца понято

Во многих организациях новоиспеченный т-менеджер ответственен за измерение результатов работы сотрудников. Как правило, эти процедуры достаточно туманны и подвержены интерпретациям. Иногда сотрудники понимают способы измерения, иногда нет. Когда они не понимают, возникает конфликт. Часто в этом случае причина состоит в отсутствии измеримых величин. А это, в свою очередь, связано с отсутствием хорошо описанных процессов. Если процесс хорошо определен, создать правильные единицы его измерения обычно несложно. Документация уровня политики определяет способы измерения, а уровня процесса основные элементы процессов (входные и выходные данные, порядок прохождения).

Что измерять и насколько тщательно? Индикатором всегда будут потребители вашей продукции. Попробуйте ответить на вопрос: будут ли пользователи удовлетворены? Хорошие внутренние механизмы измерения процессов помогут вовремя вскрыть источники плохого качества, которого можно будет и избежать. Если обнаружится, что есть необходимость что-то измерить, а как — непонятно, то единственный совет — продолжайте искать. Самая большая ошибка состоит в том, что, натолкнувшись на сложность с измерением чего-либо, бросаются измерять то, что легко измерить.

Золотое правило — если вы что-то не можете измерить, значит, вы это не до конца понимаете. Если вы этого не понимаете – вы не можете этим управлять. Также будьте осторожны с тем, что вы измеряете. Если вы измерите не то – отдел придет к неверному общему результату.

***

Перемещение сотрудника с технической должности на управляющую — шаг весьма нелегкий. Фокус всей работы смещается с привычной деятельности в область проблем, с которыми вы не знаете, как совладать. Технический сотрудник перемещается с работы над одним проектом и создания определенной сопутствующей документации к новой роли, в которой необходимо его участие в большом количестве проектов в одно и то же время. Помимо этого, также придется понимать, что происходит в отделе и на предприятии в целом и как это может отразиться на работе вашего отдела. У вас практически никогда не будет возможности работать над чем-то одним в течение дня. Поэтому правильная концентрация станет еще более критичной. «Сконцентрироваться» в ситуации т-менеджера означает две вещи. Во-первых, сфокусироваться на том, что важно. Во-вторых, работая над важным, научиться управлять всем, что способно вас отвлечь: посетители, телефонные звонки, электронная почта, совещания и тому подобное. Удачи вам, т-менеджеры.