В первой части статьи (№ 24 2004) мы рассмотрели первые четыре ловушки, которые подстерегают начинающего ИТ-менеджера (т-менеджера). Ловушка № 1 – заключается в том, что он по-прежнему ощущает себя лучшим специалистом и по привычке пытается самостоятельно решать технические вопросы. Ловушка № 2 – он не видит реальную управленческую ситуацию, создавшуюся в связи с его назначением. Ловушка № 3 — плохо представляет себе, проверяется выполнение задания. Ловушка № 4 — контролирует каждый шаг выполнения задания. Теперь следующие шесть ловушек.
Ловушка № 5: Срочный или важный
Корни этой ошибки — в привычной реальности технического специалиста. Техническому специалисту поступает некая задача или список задач, требующих решения, обозначаются сроки, в которые эти задачи должны быть решены, и важность выполнения. Задача технического специалиста состоит в том, чтобы решить эти задачи максимально эффективно и в срок. Задачи решаются по
мере их поступления. Срочное надо решать срочно, несрочное — не так важно в данный момент. То есть все просто. Срочно — значит, важно.Универсум управления, после того как вы перемещаетесь на позицию т-менеджера, несколько усложняется: взаимозависимость между «срочным» и «важным» весьма неоднозначна. То, что надо выполнить срочно, не обязательно важно. Звонит телефон — это срочно. Но не всегда важно. Планирование — очень важно, но чаще всего не срочно. Его можно оставить и на завтра. Но если его переносить все время, однажды это больно ударит по бизнесу. Большая ошибка т-менеджеров: как классные технические специалисты они давно уверены в том, что могут максимально эффективно сразиться с любой неотложной задачей и сделать это в установленный срок. Спросите почему? Ответ прост — ПЧОБЛ! И у т-менеджеров остается эта привычка решать проблемы по мере их поступления.
Важно, однако, понять — если вы попадетесь в эту ловушку, то автоматически окажетесь в мире «очень срочных проблем», которых всегда предостаточно. Вы при этом не управляете. Срочные проблемы управляют вами. Вы превращаетесь в человека-функцию, который просто на другом уровне отрабатывает наваливающийся на него каждодневный хаос. Как только т-менеджер забывает, что «срочно» еще не означает «важно», он тут же попадает в ловушку и начинает забывать о главном, о клиентах, о штатных сотрудниках и о том, что требуется для управления компанией.
Редко когда т-менеджеры понимают, что поток случайностей во многом определяется отсутствием планирования с их стороны. Они привыкли относиться к управленческим проблемам так же, как к проблеме выхода из строя оборудования, когда нужно прямо сразу приниматься за лечение. Ключом к решению подобных проблем является планирование. Введите приоритет задач, или отдел никогда не сдвинется с места. Надо быть готовым к тому, что в среднем планирование потребует до 20% времени, иначе работа в отделе вряд ли будет успешной. Например, т-менеджеры, как правило, не имеют ни малейшего представления о том, как работать с бюджетом. В результате проблемы как бы закладываются в бюджет, что гарантирует их опявление следующем году.
В целом универсум управления наполнен вполне традиционными задачами: прием на работу, финансовое управление, планирование, оценка работы штатного персонала. Ни одну из этих областей нельзя назвать новой и неизведанной. В каждой из них есть что-то срочное и что-то важное. И т-менеджеру потребуется немало времени, чтобы понять, что является важным, а что срочным.
Ловушка № 6: Не знает того, что не знает
Определенным продолжением ловушки № 5 является следующий феномен: т-менеджер не понимает, что огромная часть проблем еще даже не осознается им как проблема. По мере того как т-менеджер открывает все новые и новые проблемы, перед ним встает все больше задач. По мере того как количество заданий, которые надо сделать, увеличивается, т-менеджер обнаруживает, что работы у него больше, чем людей, способных ее выполнить.
Придется не только научиться уравновешивать нагрузку и объем задач, придется научиться правильно расставлять приоритеты. Потому что мир не рухнет, когда у вас не останется людей, которым нужно дать задания. Выполнение задач может осложниться еще и спускаемыми сверху программами повышения производительности труда, достижения качества, снижения себестоимости и другими. Итак, задач становится много, они непонятны, и непонятно даже то, что солидная их часть является существенной проблемой. Времени для понимания всего сразу не будет. В результате т-менеджеру придется научиться быть открытым. Придется научиться учиться у всех: у вашего же управляющего, у клиентов, у людей, занимающих подобные должности в других отделах, у своих же собственных сотрудников. И научиться быстро. Это может быть непросто, ведь вы привыкли быть ПЧОБЛ…
Ловушка № 7: Фокус на «как»
Как только на т-менеджера ложится ответственность за выполнение определенного проекта или части проекта, он чаще всего замечает, что другие отделы компании, вовлеченные в проект, иногда, мягко говоря, делают выполнение общей задачи затруднительным для его отдела. Иногда эффективная работа одного отдела приводит к неэффективности в другом отделе. Естественная реакция т-менеджера при этом — защитить свой отдел от других отделов или групп, вовлеченных в проект. Чаще всего в этом решении он оказывается не одинок, и в результате много сил уходит на то, чтобы защититься от мешающих отделов. В целом при этом страдает заказчик, об удобстве которого как-то позабыли в междоусобной борьбе.
Ловушка — в том, что технический специалист прежде всего привык отвечать за выполнение задания. Именно потому он и стал ПЧОБЛ! Но с первого дня т-менеджер должен понять одну простую истину: способ выполнения задания не так важен, как удовлетворенность заказчика. Заказчикам не интересно, как было сделано то, что сделано, важно, чтобы это было сделано так, как им это удобно.
Ловушка № 8. Я не знаю, как управлять
Когда вы двигаетесь с технической должности на управленческую, может показаться, что вы полностью меняете работу. Действительно, вы были ответственны за технические вопросы, а теперь должны управлять людьми. Кроме того, теперь много приходится общаться с другими менеджерами, гораздо более сведущими в вопросах управления, чем вы. Проблемы возникают главным образом из за того, что вы чувствуете себя новичком, тогда как раньше вам приходилось общаться только с менее опытными сотрудниками отдела.
И у т-менеджеров очень часто возникает ощущение, что они не знают и не понимают, как управлять, потому что никогда не управляли. Т-менеджеру важно понять, что существо управления не так уж и ново для него. Разве вам не приходилось управлять своим временем? Разве не приходилось управлять механизмами достижения успеха? Не забывайте, ведь ПЧОБЛ! Кому, как не вам, знать, что и как надо делать! Возьмите то, чем уже пользовались, управляя своим временем и задачами, и выведите это на новый уровень, который включал бы в себя других людей и результаты работы отдела. Если вы стали ПЧОБЛ, значит, способ достижения результата, система, процесс, техника достижения результата привели к успеху. Документируйте собственные процессы выполнения, научите других и контролируйте внедрение этих процессов в производство. Это положит хорошее начало вашему управлению.
Ловушка № 9. Ощущение успеха
Часто т-менеджер попадается в ловушку «ощущения успеха». До того как стать т-менеджером, технический специалист, как правило, ассоциирует себя с результатом выполненной работы. Была успешно завершена та или иная ступень производственного цикла, собраны требования, создан код, внедрено программное или аппаратное обеспечение. Все работает, все довольны, человека охватывает ощущение успеха. Это и есть ПЧОБЛ!
Если, став т-менеджером, ассоциировать себя с теми же результатами, можно попасться в очень коварную ловушку ощущения успеха. Чтобы этого не произошло, надо очень четко понимать, как и чем измеряется успех управления. Что является мерой успеха? Продукт был доставлен вовремя? Результат был достигнут? Команда справилась с заданием? Конечно, определенная правда в этом есть. Во многом это является вашей заслугой. Однако этот результат по большей части принадлежит профессионалам, с которыми вы работаете. Представьте себе, что вы создали команду высоких профессионалов, работающих максимально слаженно, хорошо мотивировали их, так что контроль ни с какой стороны практически не нужен. И вот проект успешно завершен. Вы и в этой ситуации будете считать, что ваша роль как управленца состоит в том, чтобы добиться успешного выполнения проекта? Если да, то ожидайте, что такое видение управления не поднимет вас сильно в глазах ваших подчиненных. Работа по координации сотрудников — это не то, что делает менеджера менеджером. Сотрудники сосредоточены на выполнении проекта, и если работа поставлена правильно, у них есть понимание, куда идет данный проект, и они способны координировать свою активность в связи с заданной направляющей. Фокус управления состоит в другом — в том, чтобы следовать движению бизнеса.
Ловушка № 10: Личное общение с каждым
Когда вы становитесь управляющим, меняется расстановка сил. Ваши коллеги становятся вашими подчиненными. Вам предстоит теперь указывать, что делать и чего не делать. Иногда это идет вразрез со сложившимися в отделе или компании отношениями. Иногда приводит к агрессии. В любом случае т-менеджеру придется работать с сотрудниками отдела. Старая привычка т-менеджера обсуждать все вопросы и проблемы в частной переписке может повредить, поскольку будет незаметно вносить определенный раскол в коллектив. Т-менеджеру придется решить, что и как обсуждать. Возможно открытое обсуждение с коллективом или частное обсуждение с сотрудником. Т-менеджеру придется научиться избегать двух важных ошибок, на которые его наталкивает опыт ПЧОБЛ: не выносить все на общее обсуждение и не вести всех обсуждений в частной переписке с сотрудниками.
Например, т-менеджеры очень часто бывают неправы, ведя переписку по поводу ошибок, допущенных в связи с непониманием отдельными сотрудниками общей картины и в результате помешавшим корректному выполнению задания. При этом каждый сотрудник получает и выполняет свое задание и не обязан понимать, как все части большого проекта аккуратно стыкуются друг с другом. И крайне нерационально обсуждать по почте отдельно с каждым работником общий ход проекта и картину в целом.
***
Вы были техническим специалистом и преуспели благодаря своим выдающимся техническим навыкам: ПЧОБЛ! Можно ли надеяться добиться успехов в управлении в связи с этими навыками? В этом отношении вас ждет большое разочарование. Если вы полагаете, что люди пойдут за вами только потому, что вы были исключительным техническим специалистом, а теперь стали менеджером, вы совершите большую ошибку. Команда, по всей вероятности, будет следовать за вами, потому что теперь вы босс. Но вы никогда не добьетесь нужных результатов, если будете думать, что ваше лидерство узаконено, и так будет всегда. Чтобы действительно повести людей за собой, вы должны понять, что нужно людям и организации, которая выдвинула вас в менеджмент. Об этом читайте в следующем выпуске журнала.
|
Сокращения, принятые в статье:
ПЧОБЛ — «потому что он\они был(и) лучшим(и)»
|
