Идеальное исполнение

Практически во всех отраслях наблюдается прямая зависимость между доходами, маржой и оперативными ресурсами организации. Последние влияют на уровень сервиса, складские запасы и их устаревание, время обслуживания клиентов и эксплуатационные расходы, а также на возможность предоставлять дополнительные услуги. Способность управлять оперативными ресурсами и корректировать их напрямую связана с корпоративными системами планирования и исполнения.

Хотя в последние годы много говорится о взаимосвязанной экономике и электронном бизнесе, пропасть между системами планирования и исполнения продолжает увеличиваться. Подобный дисбаланс может существенно повлиять на компанию и привести к:

• падению уровня обслуживания клиентов ниже запланированного по причине некорректных измерений и оценки;
• неспособности поддерживать доходность на определенном уровне, привлекая новых и удерживая уже существующих клиентов
;
• превышению запланированного уровня запасов вспомогательных материалов, компонентов и готовых изделий;
• большой длительности цикла цепочки поставок;
• запоздалому запуску новых и производных продуктов;
• чрезмерным затратам на перевозки, оплату сверхурочных, поддержку переполненных складов, обслуживание устаревших продуктов и гарантийных обязательств;
• неэффективному прогнозированию и управлению спросом;
• плохой организации процессов с большой долей ручных операций и излишними согласованиями.

Сегодня поставщики ПО предлагают два способа решения этой проблемы: средства совместной работы и управление событиями цепочки поставок (Supply Chain Event Management, SCEM). SCEM-средства позволяют справляться со сложностями интеграции систем планирования и исполнения путем определения бизнес-событий и связанной с ними информации и последующей синхронизации этих данных во всех системах исполнения. В частности, в ситуации недопоставок или нехватки товара на складе соответствующая информация должна попадать во все «заинтересованные» системы и инициировать в них соответствующие процессы. Перечень таких систем ничем не ограничен — это могут быть системы ввода заказов, планирования продвижения продуктов, цепочек поставок и производства, а также внешние системы, такие как клиентские системы ввода заказов, системы поставщиков и др.

SCEM-инструменты позволяют компании обнаруживать важные события и обеспечивать обмен информацией между разнородными оперативными системами в соответствии с заранее определенными правилами. В паре с надлежащей инфраструктурой SCEM-средства гарантируют принятие мер в соответствии с приоритетами бизнеса и операционными стратегиями.

В этой статье рассказывается о различных типах систем планирования и исполнения, возможностях и трудностях, связанных с более эффективной интеграцией подобных систем, а также предлагаются пути повышения эффективности взаимодействия и улучшения интеграции между корпоративными системами планирования и исполнения.

Планирование и исполнение

Далее мы приводим несколько примеров, демонстрирующих все многообразие проблем интеграции систем планирования и исполнения в обычной компании.

Своевременное привлечение «правильных» клиентов. Отсутствие интеграции между системами привлечения клиентов или кредитного планирования и унаследованными и ERP-системами требует дополнительного времени и усилий, увеличивает вероятность ошибок ввода данных и повышает риск для бизнеса. Интеграция этих систем позволяет предоставлять платежеспособным клиентам доступ к информации (при наличии соответствующей авторизации) за считанные часы, а не дни. Своевременная интеграция также снижает риск потерь при работе с неплатежеспособными клиентами.

Своевременные решения по ценообразованию. Во многих организациях цены фиксируются и не меняются на протяжении всего рабочего дня. Причина — неспособность динамически обновлять информацию о ценах среди множества разрозненных систем. В результате в компании могут целый день заключаться убыточные сделки. А вот интеграция систем ценообразования и традиционных унаследованных или ERP-систем управления заказами позволяет организации корректировать цены в реальном времени или близко к нему. Подобная интеграция, в противоположность стандартной статической пакетной обработке, выполняемой ежедневно или каждые четыре часа, позволяет быстро реагировать на перемены в конъюнктуре рынка на протяжении рабочего дня.

Оптимальное выполнение заказов. Недостаток интеграции между системами планирования и исполнения обычно приводит к удорожанию транспортировки, затовариванию складов, сверхурочной работе, простоям или недоиспользованию мощностей, потере выгоды и снижению качества сервиса. Интеграция систем выполнения заказов и планирования цепочки поставок позволяет принимать, располагать по приоритетам и объединять заказы, за счет чего их выполнение оптимизируется по отношению к текущему и будущему уровню спроса, а также к связанным с поставками ограничениям (наличие товара на складе, доступность ключевых материалов, производственных мощностей и рабочей силы).

Оптимизация процессов формирования спроса. Недостаток интеграции зачастую означает потерянные возможности получения дохода или неудачно сориентированные программы продаж и маркетинговые кампании. И напротив, интеграция систем планирования и исполнения позволяет отличить фундаментальный поворот в спросе от недолговечных всплесков интереса потребителей к определенным продуктам. В этом случае компания в состоянии лучше спланировать расходы на программы сбыта и маркетинговые акции и сосредоточить средства в наиболее важных точках. Интеграция также позволяет специалистам по маркетингу и сбыту «видеть» ситуацию и не тратить усилия на продвижение товаров, которых и так осталось ограниченное количество.

Оптимизация поставок в соответствии с операционными приоритетами и классификацией клиентов. Многие компании не придерживаются четких бизнес-политик в отношениях с партнерами, в результате чего с разными классами партнеров обращаются по-разному. Интеграция систем планирования и исполнения позволяет реализовать бизнес-политики в соответствии с потребительскими приоритетами и жизненным циклом принятия и выполнения заказа — все это на основе классификации клиентов. Синхронизация этой информации с партнерами по бизнесу также обеспечивает им оптимизацию затрат (таких как накладные расходы и издержки на перевозки). Кроме того, связь между планированием и исполнением гарантирует корректность назначения приоритетов отдельным классам клиентов.

Барьеры на пути к интеграции

До изложения инфраструктурных соображений и рекомендаций по объединению систем планирования и исполнения следует сказать о нескольких существенных барьерах на пути к интеграции. Они практически одинаковы во всех отраслях.

Сложность и динамика бизнеса. Самая существенная причина отсутствия связи между системами планирования и исполнения — это сложность бизнеса. Большинство организаций не имеют формально определенных и откорректированных ИТ-систем и процессов, если только в них не предпринимались крупномасштабные проекты по реализации ИТ-стратегии или преобразованию бизнес-процессов. В любой компании немного людей, обладающих всесторонним пониманием взаимозависимостей в работе цепочек поставок и других бизнес-процессов. Как правило, на предприятиях отсутствует управление развитием и «регулировкой» процессов и систем в рамках всей организации.

«Все лучшее для всех клиентов». Большинство сбытовых организаций стремятся обеспечить постоянный поток доходов от новых и уже имеющихся клиентов. И очень часто менеджеры по продажам добиваются заданного уровня доходности за счет привлечения новых, порой «маргинальных» клиентов. Чтобы залучить их, отделу сбыта приходится предлагать им первоклассный пакет дополнительных услуг. Одинаковые цены, уровни обслуживания и время обработки заказов как для стратегических, так и для малодоходных клиентов — один из примеров отсутствия интеграции бизнес-cтратегии и политик в системах исполнения и планирования.

Главенство местечковых ИТ-интересов. В рядовой компании процесс бюджетирования и распределения средств обычно не поддерживает расходы на «сквозные» проекты и программы, идущие через несколько функциональных департаментов. Часто фонды выделяются отдельным подразделениям, и те стремятся «перетянуть одеяло» на себя, получив максимум преимуществ даже в ущерб общим целям компании. Например, если одному бизнес-подразделению выделяются деньги на систему прогнозирования, работа фокусируется только вокруг нужд данного департамента, и проект ограничивается интеграцией с системами исполнения именно этого отдела без учета возможных связей с другими унаследованными системами и областями деятельности остальных бизнес-подразделений.

Разбалансированные внешние зависимости. Эффективная интеграция систем планирования и исполнения требует установления взаимосвязей с ключевыми партнерами по бизнесу (поставщиками, клиентами и сторонними логистическими фирмами). Например, попытки реализовать совместную со стратегическими поставщиками программу управления складскими запасами усложняются приоритетами, инвестициями, ресурсами и ИТ-возможностями партнеров.

Быстрое развитие инфраструктуры систем. Развитие ИТ-архитектур (связь, структуры данных, операционные системы и платформы) произошло за очень короткое время. Поэтому часто приходится обеспечивать интеграцию самых разнообразных систем — мэйнфреймов, клиент-серверных и Web-архитектур.

Инфраструктура решения

Разобравшись с основными «подводными камнями», перейдем к рассмотрению инфраструктуры для синхронизации и интеграции систем исполнения и планирования.

Корректировка бизнес-стратегии с учетом сегментации клиентов. Хотя в большинстве организаций клиентская база уже успешно сегментирована, очень немногие компании реализовали в своих системах планирования бизнес-политики, в которых бы учитывалась эта классификация. Главное — предусмотреть различное время обработки и исполнения заказов в зависимости от уровня клиента. К примеру, время обслуживания клиента первого класса не должно превышать 48 часов, а второго — 72 часа. Заказы всех остальных клиентов (третьего класса) исполняются приблизительно за 5 дней.

Чрезвычайно важно определить систему сегментации клиентов, оперативные ресурсы в каждом сегменте, а затем распределить клиентов по сегментам в соответствии с наличием мощностей. Например, клиентам первого класса могут выделяться такие ресурсы: время обработки заказа — 72 часа, гарантированное наличие на складе 20 видов готовых изделий, выделенная команда специалистов по разработке новых продуктов, дополнительные скидки при закупке крупных партий и возможности самообслуживания через Web.

Конфигурирование бизнес-политик для всех классов клиентов. Здесь решения, принятые на первом шаге создания инфраструктуры (бизнес-политики), реализуются в виде правил систем исполнения и планирования. Самый простой пример — отслеживание запасов в определенном складском помещении. На уровне политики вы можете задать более короткое время обслуживания заказов определенных товаров для клиентов первого уровня. Для реализации этого вам придется поддерживать запас товаров на определенном складе, а системы планирования должны «знать» о нем. Систему исполнения следует сконфигурировать так, чтобы она точно информировала об уровне запасов, а также о необходимости более срочной поставки данного товара клиентам первого уровня.

Определение системы бизнес-событий во всех подсистемах. На этом шаге агрегируются бизнес-события и определяются их значение и связанные с ними транзакции в тех или иных приложениях и структурах данных. Успешные методики внедрения ERP во многом строятся на управлении с использованием реинжиниринга процессов, а также определения и применения бизнес-событий. Реинжиниринг процессов важен, потому что он позволяет ИТ-решению пересечь границы отдельных систем и функций и охватывать все предприятие. Управление проектом на основе бизнес-событий также важно, поскольку они помогают определить область, границы и последствия для обеспечения успешного результата.

Этот же подход применим к управлению областью действия проекта и межведомственными границами между системами. Для оценки объема усилий на интеграцию нужно определить полный набор бизнес-событий во всех системах исполнения. Затем каждое бизнес-событие отображается во всех системах планирования и исполнения. Кроме того, определяются взаимозависимости бизнес-событий. В результате получается набор требований к данным и информационным потокам, которые необходимы для интеграции систем исполнения и планирования.

Интеграция разнородной информации посредством прикладных сетей. В большинстве организаций информация ограничена. Это, конечно же, относится и к недостатку интеграции между системами исполнения и планирования. Как правило, информация ограничивается:

• областью действия и рассинхронизацией между существующими и разрабатываемыми бизнес-системами;
• базовыми приложениями, разработанными в отрыве от общекорпоративной стратегии;
• существующей инфраструктурой — результатом внедрения различных технологий на протяжении длительного времени существования компании (например, инфраструктура может состоять одновременно из клиент-серверных систем и мэйнфрейма).

Ограничение информации обходится очень дорого. В действительности, при разработке сценария использования новой ИТ-инфраструктуры важно посмотреть, как он работает в контексте затрат компании на текущую поддержку бизнеса в рамках старой инфраструктуры.

Сегодняшние и будущие решения в сфере ИТ должны базироваться на понимании инфраструктурных и информационных ограничений. Только так удастся перейти от традиционных централизованных информационных сетей к распределенной архитектуре.

В грядущей распределенной архитектуре прикладные модули будут свободно обмениваться информацией, функциями и сообщениями, используя общие открытые стандарты и единую «информационную шину». В этой технологии бизнес-потенциал и возможности приложений объединяются с интеллектуальной инфраструктурой для создания прикладной сети. Такие сети объединяют устройства, информацию, приложения, бизнес-процессы, людей и организации, создавая динамическую среду, которая облегчает совместную работу предприятий и снижает ее стоимость.

Понимание того, что такое архитектура прикладной сети и как она применяется в компании, позволяет совместно использовать данные и приложения. Прикладные сети станут инфраструктурой, обеспечивающей максимально эффективную интеграцию разнородных систем планирования и исполнения.

Измерение производительности и корректировка системы стимулирования. Не удивительно, что для обеспечения успешной интеграции между системами планирования и исполнения нужно позаботиться о контроле основных показателей. Кроме того, следует изменить систему стимулирования, чтобы она реагировала на ключевые показатели производительности и влияла на поведение сотрудников.

Пример — измерение уровня обслуживания клиентов различных классов. Вполне возможно, что до «увязки» систем планирования и исполнения в оценке уровня сервиса никак не учитывалось обещание клиенту выполнить заказ в полном объеме или к определенной дате. После корректировки уровни обслуживания клиента измеряются на предмет полного исполнения заказа и своевременности поставки в соответствии с обещанными сроками.

Кроме организации измерения показателей, систему стимулирования следует скорректировать для всей совокупности функциональных подразделений с тем, чтобы гарантировать адекватное поведение персонала. В некоторых организациях практикуется премирование целых групп в зависимости от уровня сервиса, а также ежеквартальный пересмотр и совершенствование процессов исполнения заказов.

Не забудьте о балансе интересов бизнеса и ИТ

Большинство организаций по-разному решают критически важные информационные задачи: одни делают упор на информационные технологии, другие — на бизнес-процессы. А для успеха любой компании исключительно важно, чтобы в удовлетворении информационных потребностей в равной степени участвовали и бизнес-подразделения, и ИТ-отдел. Максимальной отдачи для своего бизнеса от интеграции систем планирования цепочки поставок и исполнения добиваются те организации, которые при структурировании уделяют одинаковое внимание и бизнес-процессам, и информационным технологиям.

Интеграция систем планирования и исполнения — трудная задача; слишком много организаций несут ненужные расходы, объединяя эти системы на основании общего набора бизнес-политик в клиентской базе. Чтобы наилучшим образом решить извечную задачу коммерческого предприятия — увеличения доходов и снижения расходов, нужно скорректировать оперативные процессы и ресурсы в соответствии с сегментацией клиентов. Описанная в этой статье инфраструктура позволяет применить методы конфигурирования оперативных ресурсов для определения стратегии внедрения и приоритетов при развертывании систем по обслуживанию клиентов.

Майкл Браун (Michael Brown) — исполнительный директор практики цепочек поставок в Dimension Data. Обладает 14-летним опытом работы в энергетике, правительственных организациях, высокотехнологичных отраслях промышленности, СМИ, индустрии развлечений, связи, а также на предприятиях по производству потребительских товаров краткого и длительного использования. С ним можно связаться по e-mail: michael.brown@us.didata.com.