«Святой Грааль» для компаний-производителей — это способность предложить правильный продукт в правильном месте в правильное время за правильную цену. Но достичь этих четырех «правильностей» так же трудно, как найти мифический священный кубок.
На решение этой проблемы тратились огромные деньги из ИТ-бюджетов — сначала на приобретение ERP-систем, затем на APS-решения (Advanced Planning and Scheduling — усовершенствованное планирование средств и времени) и системы поддержки цепочек поставок. Однако эти гигантские инвестиции не привели к соответствующему повышению доступности продуктов и складских запасов. В 2001 году общий объем складских запасов частных американских компаний достиг 1,4 млрд долл.; даже небольшое повышение эффективности упомянутых инвестиций в управление запасами дало бы существенную экономию средств, которые можно было бы потратить на обеспечение высокой доступности продуктов и уменьшение оборотного капитала. Поэтому неудивительно, что существует бесчисленное множество производителей ПО управления цепочками поставок (SCM, supply chain management), которые расхваливают достоинства доведения операций до совершенства и рассказывают, как то или иное приложение позволяет этот идеал реализовать. Но как компании перебраться на другой берег — от нынешнего состояния до нирваны прекрасно работающих цепочек поставок?
В этой статье рассказывается об эффективном управлении складскими запасами и о том, как повысить общую результативность цепочки поставок, внедрив модели CMM (Capability Maturity Model), позаботившись о конкретных улучшениях производственного процесса и закрепив эти успехи продуманным применением технологий.
Основы стратегического управления запасами
Стратегия управления запасами — ключевой компонент общей стратегии компании, поэтому полезно пересмотреть связь между корпоративной стратегией и управлением складскими запасами. Д-р Майкл Портер (Dr. Michael Porter) — убежденный сторонник стратегического подхода. Его принципы стратегического позиционирования заключаются, помимо прочего, в высокой долгосрочной рентабельности за счет обеспечения постоянной прибыльности, а также предусматривают предложение услуг на основе конкретных конкурентных преимуществ компании, что обеспечивает дифференциацию. Постоянная прибыльность достигается сочетанием оптимизации доходов с совершенствованием операций. Планирование, контроль и распределение запасов позволяют сглаживать «скачки» спроса, укладываясь в стандартный цикл поставок и увеличивая таким образом количество выполненных заказов.
Эффективность управления запасами требует улучшать операции на основании знания о движущих силах бизнеса для минимизации числа готовых изделий и усилий по удовлетворению ожидаемого спроса. Для некоторых компаний, таких как Caterpillar, запасы важны также для дифференциации — это позволяет компании запрашивать более высокие цены за более высокий уровень обслуживания и размещать продукты в ключевых точках своей физической сети.
Конечная цель технологий и электронного бизнеса — высоко интегрированные, управляемые спросом цепочки ценности. Тщательно продуманная стратегия распределения запасов и управления ими способна помочь компаниям добиться конкурентного преимущества путем разработки цепочек поставок, оптимизированных для поддержки клиент-ориентированных процессов.
Шаг за шагом
В попытке усовершенствовать управление запасами компании перешли от крупных ERP-инициатив 1990-х годов к внедрению решений в области управления цепочками поставок, обычно сфокусированных на APS. В отличие от ERP-систем, внедрение которых обычно обуславливалось стратегическими потребностями совершенствования инфраструктуры и необходимостью решать проблему 2000 года, SCM-проекты инициируются в попытке сокращения расходов и производственных циклов и повышении качества обслуживания клиентов. В недавнем отчете консалтинговой компании AMR Research указывается, что хотя проекты по улучшению цепочки поставок характеризуются значительным коэффициентом ROI, результаты внедрения в большинстве случаев становятся заметными лишь через длительный промежуток времени. Кроме того, в другом отчете AMR Research говорится, что непродуманная реализация поставщиком решения и нереалистичная оценка рентабельности — главные причины неудовлетворенности компаний-клиентов (отчет «Supply Chain Software Yields ROI — But It Takes Time», январь 2002).
Тем не менее есть и хорошие новости. Прежде всего компании действительно получают выгоду от крупных инвестиций средств и усилий даже при том, что эти преимущества становятся заметными позже запланированного срока. Кроме того, теперь, при наличии более совершенной инфраструктуры цепочек поставок, компании имеют возможность вносить изменения постепенно, небольшими «порциями». Наряду с сокращением производственных циклов, ускорением исполнения заказов и улучшением «видимости» уменьшение стоимости складских запасов остается основным параметром, определяющим рентабельность. Процессы управления запасами идеально соответствуют именно методу пошаговых улучшений, при этом их улучшение само по себе представляет «большой рывок».
Компании могут воспользоваться преимуществами, реализованными в предыдущих проектах по совершенствованию процессов планирования и исполнения в цепочках поставок. В условиях спада экономики и сокращения бюджетов маятник качнулся в сторону постоянных пошаговых улучшений. Одно из проявлений этой тенденции — наблюдающийся во многих компаниях всплеск интереса к методике Six Sigma и попытки ее использования для совершенствования не только традиционных производственных процессов. Почти все проекты по совершенствованию цепочек поставок предусматривают сокращение запасов, но редко когда эта задача решается напрямую, независимо от других, за исключением ситуаций, в которых руководство жестко предписывает: «сократить запасы на X процентов». Но каковы конкретные процедуры сокращения запасов и как оно повлияет на обслуживание клиентов — это уже другой вопрос, который плохо поддается директивному решению по схеме «сверху вниз».
CMM: необходимое, но недостаточное условие
Один из способов пошагового совершенствования — использование в области управления запасами практических рекомендаций стандарта CMM (Capability Maturity Model). Первоначально модель CMM была создана в софтверной индустрии для оценки зрелости процессов разработки программных продуктов и определения ключевых действий, необходимых для дальнейшего развития этих процессов. Исходная модель CMM стала стандартом де-факто для оценки и совершенствования процессов создания ПО.
Концепция такой многоуровневой системы качества также применима к процессам цепочек поставок. Многие годы эта отрасль нуждалась в такой системе, как CMM. В 1996 году был создан Совет по цепочкам поставок (Supply-Chain Council) — базовая организация, открытая для всех предложений в области применения и продвижения современных практик и систем управления цепочками поставок. Этим советом была разработана и одобрена SCOR (Supply Chain Operations Reference) — эталонная модель процессов, применяемая в качестве межотраслевого инструмента диагностики управления цепочками поставок. SCOR дает пользователям возможность управлять, улучшать и обмениваться информацией о практике управления цепочками поставок между всеми заинтересованными сторонами.
Однако SCOR применима только к процессам на уровне 5, когда они полностью оптимизированы, и ее нелегко адаптировать для более низких уровней модели CMM. В этом подходе отсутствует многоуровневая система, которую компании смогли бы использовать для определения своего состояния и конечных целей. Базы данных эталонных параметров частично решают задачу позиционирования, но они дают сухие цифры и недостаточно описательной информации.
Объединив лучшие свойства CMM и SCOR, можно создать ориентированный на управление запасами стандарт CMM, чтобы в дальнейшем применять его к движущим силам и другим SCM-процессам. В действительности очень немногие компании работают на уровне 5, вот почему так важно разработать процедуры также для первых четырех уровней. Для всех инициатив по совершенствованию необходимо умение сохранять общее видение и выделять важное, а основанный на процессах стандарт CMM помогает определить уровни и компоненты этого видения. Благодаря своей многоуровневой структуре CMM позволяет отслеживать прогресс и потому может быть использован как инструмент постоянной коррекции направления.
Пример такого инструмента — CMM for Inventory Effectiveness («CMM для эффективности управления запасами»). В «CMM запасов» определены принципы и мероприятия, лежащие в основе прогнозирования спроса и зрелости процессов реагирования. Этот стандарт призван помочь компаниям усовершенствовать процедуры, связанные с запасами, и перейти от хаотических процессов к зрелому строгому планированию и распределению запасов. После выяснения текущего уровня зрелости легче определить те процессы и средства, которые необходимо внедрить для достижения желаемых улучшений.
Стандарты CMM также позволяют управлять компромиссами. В некоторых компаниях затраты при переходе на следующий уровень какого-то процесса могут перевешивать преимущества, которые этот переход сулит. В такой ситуации развитие может оказаться непрактичным, если только оно не помогает компании улучшить свою стратегическую позицию, важность которой возрастает на более высоких уровнях CMM.
Ключевые требования CMM предусматривают не столько какое-то особенное внедрение или организационную структуру, сколько действия, которые должна предпринять компания для достижения определенного уровня зрелости. Например, в Inventory Targeting CMM это может быть переход от «определения адресатов только для крупных партий» (уровень 3) к «определению адресатов на всех продуктовых уровнях» (уровень 4). Конкретная процедура перехода зависит от внедряемых инструментальных средств, а не от CMM. В каждом разделе модели CMM определены мероприятия и оптимальные практики, реализуемые на каждом этапе, при этом методы внедрения в различных компаниях могут варьировать.
Стратегии успешного управления запасами
Попытки улучшения процедур управления запасами могут оказаться безуспешными, особенно в тех компаниях, которые привыкли фокусироваться на отдельных частях проблемы запасов или внедрять изменения по схеме «сверху вниз». Как я уже говорил, CMM для связанных с управлением запасами процессов может оказаться полезным инструментом развития.
После реализации CMM вероятность быстрой окупаемости инвестиций в управление товарно-материальными запасами резко возрастает при условии, что компании сосредотачивают усилия на реализации пяти методик управления цепочками спроса.
Ориентация на клиента. Ориентация на клиента — ключевая предпосылка превращения в управляемую спросом организацию, она также необходима для достижения максимальных результатов при разработке стратегии управления, планирования и распределения запасов. Например, правильная сегментация клиентов позволяет компаниям создавать дифференцированные политики обслуживания, которые, в свою очередь, определяют различные политики управления, планирования и позиционирования запасов.
Осознание неизбежности неопределенности и использование этого знания. Точность прогнозирования — достойная цель и, конечно же, определяющий фактор управления запасами, да и литературы по этому предмету предостаточно. Однако многие компании осознали принципиальную неустранимость некоторой неопределенности спроса и производственных циклов, а также практический предел, до которого эту неопределенность можно снизить. Эти компании приняли идею, что по мере перехода к управляемому спросом пополнению запасов реакция на запросы клиентов становится столь же важной, как точность прогноза (при этом она всегда более управляема). Для компаний-производителей политики управления запасами играют центральную роль в проектировании и поддержке чутко реагирующих на спрос цепочек поставок. На деле политики планирования запасов, частота заказов на пополнение запасов и число заказов — ключ к успеху таких проектов, как Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR, «совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов»).
Построение цепочки поставок в соответствии с типом продукции. Анализ неопределенности и составляющих запасов (их вида, назначения и времени) необходим для ускорения реакции на спрос, но прежде всего нужно согласовать продуктовую стратегию со структурой физической сети.
Согласно профессору Маршаллу Фишеру (Marshall Fisher) из Wharton School of Business, существуют два типа продукции: функциональная и инновационная. Для функциональных продуктов характерны предсказуемый спрос, длительный жизненный цикл и низкая маржа, а инновационные продукты имеют относительно непредсказуемый спрос и короткий жизненный цикл, но обладают большей маржей и изначально кажутся более привлекательными, чем функциональные продукты. Для функциональных продуктов требуются эффективные цепочки поставок и особое внимание к снижению затрат и уменьшению складских запасов. Инновационные продукты требуют цепочек поставок с быстрой реакцией и резервированием запасов. Эти особенности подразумевают необходимость больших резервных запасов, стратегически организованных для минимизации производственных циклов и максимизации исполнения заказов, а значит, и доходов.
Определение границы эффективности перед оптимизацией. Обычная практика управления запасами подразумевает, что необходимо находить баланс между количеством запасов и уровнем обслуживания клиентов в предположении, что они должны уравновешивать друг друга. Однако многие компании не работают на уровне так называемой границы эффективности и поэтому в состоянии улучшить оба показателя — как уровень запасов, так и качество обслуживания клиентов. Путем раздельного анализа запасов для различных целей по всей физической сети можно определить нужные объемы запасов в каждой точке.
Должное внимание к интеграции. Важность интеграции систем становится очевидной после попытки использовать уже внедренное множество систем планирования и управления, в том числе ERP-системы, ПО управления цепочками поставок и другие специальные приложения. Системная интеграция важна и с точки зрения стратегии. Продуманные решения в отношении управления запасами и получение реальных преимуществ зависят от точных и своевременных данных, которые должны поступать из ряда источников, таких, как системы прогнозирования, центры потребления, поставщики транспортных услуг, складские и учетные системы. Чтобы воспользоваться преимуществами корпоративного ПО и Интернет-архитектуры в своих системах управления запасами, компаниям следует также избегать универсальных «коробочных» приложений. Вместо этого нужно пытаться приспосабливать развертываемые технологии к конкретными стратегическим целям.
С чего начать
Для более глубокого понимания потенциала повышения эффективности управления запасами предприятиям нужно объединить выгоды от CMM и мощь анализа запасов. Диагностика запасов включает ряд исследовательских мероприятий по определению возвратности инвестиций в управление запасами путем моделирования спроса и физической сети. Правильный подход к цепочкам поставок для каждого продукта определяется на основе корпоративной стратегии и движущих сил управления запасами. CMM можно применять для исследования текущего состояния и разработки плана внедрения оптимальных процессов управления запасами. Диагностика позволяет найти участки, нуждающиеся в усовершенствовании, и создает основу для формирования более гибких механизмов реагирования на спрос.
Сегодня компании должны найти реалистичный компромисс между 100-процентным удовлетворением спроса клиентов и общими затратами на поддержку необходимых для этого запасов. Объединяя CMM с анализом запасов и более глубоким пониманием спроса, компании могут использовать запасы как эффективный инструмент повышения прибыльности.
| Джефф Кавано (Jeff Kavanaugh) — вице-президент подразделения производственных компаний в Inforte, консалтинговой фирме, специализирующейся в области технологий управления спросом и взаимоотношениями с клиентами и помогающей своим заказчикам улучшать взаимодействие с клиентами, прогнозирование доходов и повышать прибыльность. С ним можно связаться по e-mail: jeff.kavanaugh@inforte.com. |
Источники информацииБазовые сведения о SCOR: http://www.supply-chain.org/slides/SCOR5.0OverviewBooklet.pdf Страница CMM института Software Engineering Institute: http://www.sei.cmu.edu/cmm/cmm.html Совет Supply-Chain Council: http://www.supply-chain.org |
