CRM, или концепция управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management), сейчас на слуху у всего делового мира. Будучи весьма эффективным средством автоматизации бизнес-процессов, направленных на взаимодействие с внешней средой, CRM может стать надежным инструментом повышения качества операций любой компании.
Хотя взаимоотношения с клиентами существовали всегда, концепция обрела четкие очертания только к середине 90-х годов. Сегодня никто не подвергает сомнению прогнозы, суть которых сводится к тому, что в ближайшие годы компании вложат миллиарды долларов в CRM-решения (ПО и услуги), чтобы обеспечить более эффективное управление взаимоотношениями с клиентами. Специалисты одного из ведущих Интернет-сайтов, посвященного тематике CRM, дают такое определение этому понятию: “CRM — это стратегия бизнеса, направленная на то, чтобы сформировать взаимоотношения, наиболее ценимые клиентом, и управлять ими. CRM требует внедрения в коллективное бизнес-сознание компании философских и культурных аспектов, нацеленных на обеспечение эффективных маркетинг-процессов, продаж и клиентской поддержки”.
В сфере продаж продуктов фармацевтической отрасли проблема разработки эффективных бизнес-процессов формулируется более остро: “Доколе руководители фармацевтических компаний будут терпеть «организованный хаос» в продажах и маркетинговых процессах своих компаний?” С наступлением эры сетевых технологий и при постоянном росте объемов корпоративных баз данных аргументация о необходимости увеличения количества торговых и медицинских представителей уже не выглядит слишком убедительной.
Компания PA Consulting, проведя в Великобритании исследование среди подразделений фармацевтических компаний, отвечающих за продажи и маркетинг, установила, что среди основных проблем, названных респондентами, выделяется две: несоответствие возможностей интеллектуальных систем текущим условиям рынка и некая культурная инерция, являющаяся прямым наследием периода былых успехов. Другими словами, в большинстве опрошенных компаний разрабатывают технологии маркетинга и продаж в корреляции с продуктами, а не с клиентами. Как следствие, на таком чрезвычайно сегментированном рынке, каким является фармацевтический, клиенты довольно часто получают противоречивую информацию от сотрудников компании, где одно из подразделений порой пребывает в неведении относительно ситуации в соседнем отделе.
Стратеги в компаниях обычно пытаются компенсировать подобные промахи в работе с клиентами путем увеличения числа визитов и охвата дополнительных территориальных участков. Однако практика показывает, что политика номинального увеличения представительских подразделений в ближайшем будущем не будет приносить желаемых результатов. Как можно заключить из анализа текущей ситуации, большинство фармацевтических компаний имеют четкое представление о том, что в отношениях с клиентами нужно что-то менять, но занимают выжидательную позицию, поглядывая на конкурентов.
История
Первым шагом развития CRM в фармацевтической промышленности, хотя и весьма условным, можно считать покупку или создание собственных систем SFA (Sales Force Automation) — программных средств автоматизации работы торговых представителей. Это были программные решения, основанные на СУБД, например, Access или FoxPro, и они вполне соответствовали своему назначению: решали задачи первичной автоматизации деятельности медицинских и торговых представителей в небольших территориальных подразделениях компаний.
Следующим шагом стала разработка ETMS (Electronic Territorial Management Systems) — систем управления территориальными продажами. Данные системы создавались уже, как правило, на основе более продвинутых средств управления данными — СУБД Sybase, Oracle, Interbase. В них появился достаточно мощный аналитический инструментарий, поддерживающий язык SQL-запросов, что позволяло не только оценивать результаты деятельности представителей, но и делать выборки из БД клиентов для более эффективного планирования работы. Стало возможным объединять несколько территориальных подразделений, в том числе и представительства в различных странах, в единую информационную систему на основе серверных решений. Иными словами, ETMS можно считать предтечей CRM в фармацевтическом бизнесе. Главное же различие между ними в том, что система ETMS вполне укладывается в существующую концепцию компании и не требует кардинальной реорганизации бизнес-стратегии. В то же время CRM — это не столько система, сколько перестройка стратегии компании, следовательно, более дорогостоящий процесс.
Конечная цель CRM — установление взаимовыгодной системы взаимоотношений между продавцом и покупателем. Создание подобной системы дает неоспоримые преимущества обеим сторонам. Клиенты приветствуют персонализацию отношений и соответствующие персонифицированные предложения, составляемые на основе профиля клиента. Как следствие, клиент бывает склонен рекомендовать компанию другим потенциальным заказчикам. Выгоды от внедрения CRM в бизнесе связаны для компании с определением ключевых клиентов, установлением клиентских предпочтений с тем, чтобы развить у клиента преданность брэнду и повысить объемы продаж. Наконец, CRM способствует развитию у клиента лояльности к компании-поставщику. Тот факт, что процесс поиска нового клиента обходится в пять раз дороже, нежели удержание уже имеющегося, уже давно стал аксиомой. Эффективный инструментарий определения целей (присутствующий и в некоторых ETMS-системах) позволит значительно снизить расходы на маркетинговые мероприятия, направляемые на клиентов с низким потенциалом.
В упомянутом выше исследовании PA Consulting из 40 директоров по продажам и маркетингу ведущих британских компаний — производителей фармпрепаратов подавляющее большинство отметило, что изучение информации о потребителе — это основополагающий фактор в грядущем развитии их бизнеса. Тем не менее только 48% из опрошенных использует рейтинговую систему оценки клиентов для эффективных маркетинговых мероприятий; только 42% оценивает отношения, установленные с клиентами, как доверительные; только 19% анализирует клиентские базы данных с целью выявления возможностей клиентов и их потребностей; только 22% способно освоить все источники информации о клиентах; только 31% обращает внимание на формирование клиентской верности. Вряд ли в России положение принципиально отличается от упомянутого выше. И это при том, что фармацевтическая отрасль не в пример другим обеспечена разнообразными данными и информацией — от данных о продажах до специальных исследований ad hoc (т. е. возможности изучения и оценки клиентов здесь несравнимо богаче).
Внедрение CRM в фармацевтике
Внедрение CRM-технологий в мировую фармацевтическую отрасль имеет несколько типичных особенностей, которые мы рассмотрим ниже. Отметим предварительно, что для фармацевтической отрасли характерно наличие собственных каналов продвижения с разделением на prescriber’ов (тех, кто выписывает препараты пациентам), purchaser’ов (тех, кто приобретает препараты у производителя с тем, чтобы передать их пациенту, — аптеки, оптовики, медицинские учреждения) и конечных пользователей (собственно пациентов).
Первое, на что хотелось бы обратить внимание читателя, — изменение тенденции взаимодействия с клиентом: вместо увеличения количества контактов упор делается на их качество. И это понятно: взаимодействие с теми, кто может, используя административный ресурс или свой авторитет, способствовать росту продаж продуктов компании, выглядит более перспективным, чем практика тотального охвата субъектов рынка. Опросы, проводимые среди руководящих лиц ведущих фармацевтических компаний, указывают на то, что торговые представители, в ряде случаев не имея доступа к системе рейтингов клиентов, вынуждены действовать вслепую, не представляя себе реальную ценность клиента, с которым они вступают во взаимодействие. Когда представитель имеет большой опыт работы со своими клиентами, информация о них становится его и только его достоянием, а руководство компании может лишь догадываться о характере взаимоотношений своего сотрудника с конкретным клиентом и о перспективах дальнейшей работы с ним (хотя следует отметить, что по некоторым фармакотерапевтическим группам эта информация более прозрачна).
Несмотря на позитивное восприятие клиент-ориентированного подхода к ведению бизнеса, более 60% компаний признает, что их текущий подход предполагает ориентацию на возможности собственного продукта. Другими словами, эти фирмы не пытаются приспособить свои маркетинговые мероприятия к клиентским запросам и их восприятию продуктов, а строят свою политику продвижения, исходя из свойств и характеристик самого продукта. Некоторые компании пытаются изучать позицию своих клиентов, проводя фокус-группы или подобные им мероприятия. Но все же практика показывает, что подобные исследования носят случайный характер и неадекватно применяются для нужд маркетинга.
Уверенность специалиста в своей способности установить наиболее перспективных клиентов в каждом сегменте рынка будет голословной, если она не базируется на четкой системе оценок и базе знаний в компании, а также если нет способа определения доходности этих клиентов. Из опыта внедрения CRM-систем в других отраслях известно, что оценка доходности каждого клиента, выраженная в реальных цифрах, приносит потрясающие результаты. Так, одна из известных западных пивоваренных компаний, проанализировав отчеты своих торговых представителей и одновременно расходы на обслуживание ключевых клиентов, установила, что их оценки прибыльности далеки от действительности. Представители, исходя из объемов продукции, реализуемой этим клиентам, полагали, что они-то и есть самый весомый источник доходов компании. Однако в действительности приносимый ими доход не превышал поступлений от небольших клиентов. И главной причиной здесь были существенные расходы на сервисное обслуживание VIP-клиентов и расходы на обслуживание самих продаж, составлявшие значительную статью расходного бюджета. Последовавшие за тем изменения стратегии заметно улучшили ситуацию с продажами, не только сократив расходы, но и мотивировав представителей компании работать не только с теми клиентами, с кем работать удобно, но и с теми, кто реально хочет покупать их продукцию.
Многие компании не располагают системой оценок своей деятельности в выбранных ими сегментах. Лишь единицы могут похвастаться разработанными коэффициентами оценки своей маркетинговой деятельности, но в отсутствие формальных методов оценки деятельности представителей у руководства компании не будет возможности отлаживать механизмы взаимодействия с клиентами.
Информация, и еще раз информация
Какие же факторы влияют на успешное планирование и реализацию маркетинговых акций и мероприятий? В ходе одного из опросов респондентам было предложено назвать главные трудности при разработке эффективного плана мероприятий, направленных на продвижение продукта. Из данных опроса видно, что неполноту информации о клиенте (главным образом, невозможность выявить opinion leaders, или opinion formers — тех, кто влияет на формирование мнения у врачей) руководители компаний поставили на первое место в ряду возможных проблем.
Другим важным препятствием респонденты считают культурную инерцию. Это отчасти структурная проблема: большинство компаний поддерживает ряд бизнес-процессов и процедур, зачастую не связанных друг с другом. К примеру, медицинский департамент фармацевтической фирмы регулярно контактирует с врачами на тему клинических испытаний своих препаратов, но получаемая им информация крайне редко доходит до маркетингового подразделения той же фирмы. Как следствие, в компании образуются многочисленные “тайники”, содержащие информацию, которая никак не обрабатывается и не анализируется ответственными за это сотрудниками.
Понятие культурной инерции включает и аспект, связанный с мотивацией медицинских представителей. Здесь имеется в виду ситуация, когда представитель, обладая информацией, которая более всего ценится на рынке, — сведениями о клиенте, не доводит ее в полном объеме до руководства и информационных служб своей компании. Подобный подход может привести к фатальным последствиям, если представитель решит сменить место работы: проследить реальную историю взаимоотношений с его клиентами будет весьма затруднительно. Особенно чувствительны к таким потерям небольшие компании, не имеющие достаточно возможностей удержать своих лучших работников.
С тем, что функционально-ориентированная информационная система менее эффективна, нежели ориентированная на клиента, согласно 20% респондентов. Однако следует отметить, что эффект от внедрения любой, даже самой дорогостоящей и интеллектуально продвинутой системы может быть сведен к нулю некорректно собранной или неверной информацией.
Сегодня подход большинства компаний к привлечению новых клиентов можно сравнить с тактикой ночного боя. Интуитивно выбираются цели, по которым проводится массированная промо-кампания, часто, как и в боевой ситуации, не дающая эффективных результатов.
Полноценная информация поможет компании с высокой степенью точности определить наиболее перспективных клиентов (особенно уже упомянутых opinion leaders, а также decision makers — людей, принимающих решения о тендерах, закупках и т. п.). В чем же преимущество подобного подхода? Его можно проиллюстрировать математическим равенством, где по одну сторону от знака помещен врач — opinion leader, например, некоего района города X, а по другую — все участковые врачи, работающие в данном районе. Понятно, что легче направить свои усилия на взаимодействие с одним человеком, чем со многими десятками. В Великобритании сегодня командировочные расходы на одного медицинского представителя измеряются десятками тысяч фунтов стерлингов в год, так что при политике тотального охвата рынка доля разъездных расходов в бюджете компании будет достаточно весома.
Другая сложность, к которой приводит упомянутый подход к работе с рынком (назовем его “концепцией ночного боя”), — негативная реакция клиента на поток информации, выплескиваемой на него сотрудниками различных компаний. В результате, выслушав девять представителей и не получив ответа на свои вопросы, врач отказывается от встречи с десятым, который мог бы представлять для него интерес.
Как уже говорилось ранее, фармацевтические компании и их клиенты имеют много точек соприкосновения. Врачи, пациенты, работники аптечных учреждений могут контактировать не только с торговыми и медицинскими представителями, но и с клиентским подразделением, службой медицинской информации, отделом контроля качества и безопасности препаратов. Кроме того, контакты с клиентами могут быть опосредованными — через онлайновые базы данных, медицинские порталы и сайты фармацевтических компаний. Нет необходимости говорить, что любой из подобных контактов может стать ценным источником информации, однако на практике эта информация крайне редко циркулирует внутри компании и попадает именно в тот департамент, куда была адресована. Как красноречиво высказался один директор по маркетингу: “Мы не знаем, что мы знаем!”
Данная ситуация в конце концов приведет к снижению удовлетворенности клиента от контактов с конкретной компанией. Контакты в рамках одной фирмы, но с разными ее подразделениями равноценны для клиента контактам с новой компанией, что не способствует росту доверительности этих отношений. Кроме того, несогласованность действий структурных подразделений компании будет мешать реализации ее планов, направленных на удовлетворение потребностей клиентов.
Однако внедрение интегрированной системы знаний о клиенте в практику компании — это не единственный способ воздействия на чувство удовлетворенности клиента. Другой важный аспект — создание системы контроля выполнения заказов. Как правило, у компаний очень редко имеются системы, отслеживающие своевременность прохождения заявок, счетов и накладных по доставке товара оптовикам, не говоря уже о возможности отслеживать реализацию заявок отдельных клиентов.
Кадры
Существенный фактор успеха компании на рынке — кадры квалифицированных и, не побоимся этого слова, талантливых представителей. Если речь идет о построении системы взаимоотношений с VIP-клиентами, совершенно очевидно, что далеко не всякий представитель подходит для подобной работы. Одно дело — стандартный визит с информированием врачей о характеристиках конкретного продукта, и совсем другое — представление взвешенных и мотивированных аргументов в пользу своего продукта главврачу больницы или специалисту города. В настоящее время институт представителей — это наиболее эффективная форма работы с клиентами, но и весьма дорогостоящая. А менеджеры, приглашенные для организации работы с VIP-клиентами, будут обходиться компании еще дороже среднего медицинского представителя. И главной задачей компании должно стать поддержание этих людей в постоянной рабочей форме. Главным инструментом для этого служит тщательно собранная, постоянно обновляемая, максимально полная информация о клиентах. От этого будет зависеть и эффективность мероприятий, и своевременность визитов. Заметим, что сегодня в Европе даже 4–5 десятиминутных визитов в день уже считается большой удачей представителя.
Большинство компаний, использующих ETMS-системы, не стремится давать своим представителям возможность анализировать ситуацию в своем регионе. Подобный подход может объясняться внутрикорпоративными причинами, однако, если бы медицинские представители имели возможность анализировать информацию, собираемую их коллегами, работающими в данном же регионе, но с другими сегментами рынка, это могло бы обеспечить дополнительные и сопутствующие продажи (если интересы кого-то из клиентов простираются дальше означенного сегмента).
Отсутствие систематизированной информационной поддержки влияет не только на качество работы медицинских представителей, но и на работу всей компании в целом. Не имея необходимых инструментов для своей деятельности, представители со временем могут начать искать работу в других компаниях. И главная проблема здесь в том, что, уходя, они уносят с собой весь багаж информации, собранной за время своей деятельности, хотя на самом деле эти знания — собственность компании и должны остаться у нее. Потеря таких сотрудников ведет к потере клиентов, причем не столько из-за того, что уволившийся представитель уводит «своих» клиентов к новому работодателю, а из-за того, что образуется вакуум, который разрабатывается конкурентами.
Не следует думать, что описанная ситуация вызвана лишь отсутствием информационных систем. Для представителей вообще характерно психологическое сопротивление обмену информацией, которая достается им столь тяжело (по крайней мере, до тех пор, пока это не приносит им никакой выгоды). Введение системы экономического стимулирования для преодоления подобной проблемы может стать реальным решением для руководства компании.
Перспективы CRM-систем
Каково же будущее CRM-систем применительно к фармацевтическому рынку? Главным препятствием к их внедрению служит боязнь руководства компании идти на серьезные инвестиции в проект с долгосрочной окупаемостью. Главное, что нужно учесть при приближении к концепции CRM, — это то, что ее можно классифицировать не как информационный продукт или программное решение, а как передовой маркетинговый подход к реорганизации работы всей компании, включающий изменения в бизнес-процессах, в управлении персоналом и технологиями. Главная задача реализации данного подхода — преодоление культурной инерции.
Компании с высоким уровнем продаж своих препаратов могут реализовать CRM-систему с более высокой степенью функциональной нагрузки. Компании, не входящие в число лидеров, имеют возможность выбрать необходимые элементы, основываясь на своем портфолио. При оценке того, какие функции CRM-системы нужны компании, необходимо учитывать, какие внутренние процессы и системы можно с ней интегрировать. Например, некоторые компании получили весомые преимущества от объединения существующих информационных потоков в рамках единой системы корпоративных знаний.
Исходя из специфики фармацевтической отрасли и уникальности баз данных, не всякое “коробочное” решение, предлагаемое на рынке, может быть внедрено в практику фармацевтической компании. Необходимо четко осознавать, что чем дешевле предлагаемая система, тем, вероятно, большее количество функциональных возможностей придется принести в жертву экономии.
В заключение еще раз поясним, почему столь большое значение придается ныне CRM-стратегии. По мнению ведущих аналитиков, возможности фармацевтических компаний дифференцироваться от остальных участников рынка становятся все более ограниченными. Информация о разработке и внедрении на рынок новых классов препаратов становится известной конкурирующим компаниям в кратчайшие сроки, и их ответные шаги не заставляют себя долго ждать. В ближайшем будущем ключевым фактором успеха будет не инновационность подхода компании к рынку, а ее способность успешно взаимодействовать со своими клиентами.
mySAP CRM PharmaceuticalsКоличество компаний, предлагающих вертикальные решения, сегодня достаточно велико, и комплексное сравнение достоинств и недостатков предлагаемых ими продуктов — тема отдельного исследования. Постараемся проиллюстрировать обсуждаемые в статье проблемы на примере решения компании SAP AG (http://www.sap.com) — mySAP CRM Pharmaceuticals, которое входит составной частью в разрабатываемые компанией интегрированные вертикальные решения для различных отраслей промышленности, в том числе фармацевтической. Функциональный набор mySAP CRM позволяет реализовать основные положения концепции CRM. Эксперты Gartner Group считают, что в составе любого CRM-решения можно выделить 12 ключевых компонентов, причем из семи проанализированных ими CRM-решений различных производителей только три обладают всеми ключевыми возможностями. Отметим, что mySAP CRM входит в эту тройку. Сегодня решение mySAP CRM Pharmaceuticals внедрено в семи ведущих компаниях, действующих на рынке охраны здоровья, причем оно эксплуатируется не только в рамках национального рынка (примеры — Astra-Zeneca, Heraeus Kulzer в Германии), но и на нескольких рынках одновременно (Ratiopharm, Molnlycke Health Care, Kimberly-Clark). Основные компоненты CRM-системы SAP: Opportunity management system (OMS) — система управления возможностями, моделируя этапы процесса сбыта через функцию контроля бизнес-процессов, позволяет сотрудникам сбытовых подразделений организовать процесс сбыта как по всему рынку потенциальных потребителей, так и в рамках специализированных каналов, демонстрируя очередность этапов, необходимых для закрытия сделок. Sales Configuration system (SCS) — дает компаниям возможность конфигурирования продуктов, процесса ценообразования, услуг, финансовых операций и маркетинговой деятельности. Partner Relationship Management (PRM) — расширяет возможности компании по взаимодействию со своими партнерами. Interactive Selling system (ISS) — интерактивная система продаж позволяет организовать самообслуживание клиентов через Web-порталы или создать схемы их обслуживания без личного участия торговых представителей. Система стимулирования сбыта — приложение, которое позволяет управлять компенсационными планами, квотированием и кредитованием. Предоставляет широкие возможности построения отчетов и анализа продаж и финансовых показателей, обладает функцией ситуационного моделирования финансовой аналитики и отчетности. Управление контентом открывает возможность доступа ко всем информационным ресурсам компании (текстам, графике, анимации и т. п.). Электронные сервисы включают приложения и инструментарий, обеспечивающие клиентам, партнерам и потенциальным заказчикам работу с компанией-поставщиком через Интернет, локальные и внешние сети. Центр взаимодействия — ключевая функциональность системы сервисного обслуживания и клиентской поддержки. Используется для регистрации входящих телефонных звонков и иных обращений клиентов и реагирования на эти обращения. Управление продажами — комплексная система, включающая модули управления визитами к клиентам, постановки задач и сбора отчетности по выполнению задач торговыми/медицинскими представителями, управления контактами, гарантией, сервисным персоналом, запасами, дефектурой, поддержкой инфраструктуры и отчетности. Модуль персонализации — содержит постоянно обновляемую информацию о клиентах, партнерах и потенциальных заказчиках и предоставляет эту информацию для организации персонифицированного взаимодействия с ними, исходя из их потребительских предпочтений и привычек. Аналитический модуль — поддерживает аналитическо-исследовательскую деятельность компании. Модуль управления кампаниями — приложение, дающее возможность организовывать рекламную и маркетинговую политику. |
