Ничто не вечно под луной

Качество, в отличие от смерти и налогов, — вещь отнюдь не постоянная. Это относится ко всем — клиентам, продуктам, поставщикам, сотрудникам и менеджерам. Сегодняшний выгодный клиент или доходный продукт на следующий год может превратиться в источник убытков; поставщики, надежные в нынешнем квартале, вполне способны разочаровать в следующем.

Так как качество непостоянно, желательно отслеживать его изменения во времени и делить объекты или процессы (в зависимости от того, что вы измеряете) на те, качество которых меняется, и те, у которых оно неизменно. Регистрация этих изменений — необходимый первый шаг к анализу факторов, которые определяют рост, падение или неизменность качества во времени. Наиболее систематический подход к наблюдению за изменениями в качестве заключается в создании того, что я называю модель качества, или модель уровней ценности.

Табл. 1, а и б, иллюстрируют различие между мониторингом изменений качества объектов или процессов во времени и мониторингом идентификаторов объектов или процессов в зависимости от изменений их качества (на примере одной и той же информации). Ниже я расскажу об основных этапах построения модели уровней ценности клиентов. Такие же методы применяются для создания моделей ценности продуктовых линий, поставщиков, технологических процессов, каналов дистрибуции и бизнес-процессов.

Таблица 1а. Традиционный взгляд на качество

Качество рассматривается как функция, зависящая от объекта или процесса и от времени. В таблице приведены значения меры качества.

Наблюдаемый объект или процесс	Временной период 1	Временной период 2
1	Высокое	Высокое
2	Среднее	Среднее
3	Среднее	Среднее
4	Высокое	Среднее
5	Среднее	Низкое
6	Низкое	Среднее

Таблица 1б. Качество с точки зрения модели состояния ценности

Идентификаторы объектов или процессов рассматриваются как функции, изменяющиеся вместе с изменением качества этих объектов или процессов. В таблице приведены идентификаторы объектов или процессов, изменения качества которых соответствуют функциональным изменениям многомерной структуры.

Изменение качества от/до	Высокое	Среднее	Низкое
Высокое		C4	C1
Среднее		C2, C3
Низкое	C5	C6

Для построения простейшей модели уровней ценности клиентов необходимо собрать некоторую информацию о зависимости между качеством и клиентами и его изменении во времени. Однако поскольку наиболее популярный и универсальный индикатор качества — это доход, мы сосредоточимся на моделях уровней ценности, в основе которых лежит доход.

Создание модели

Для формирования основанной на доходе модели уровней ценности клиентов необходим доступ к данным о продажах с разбивкой по товарам и клиентам, в том числе к сведениям о доходах с учетом всех скидок и расходов (объявленный доход за вычетом всех скидок) и об общих издержках (включая все накладные расходы). Другими словами, разбивку доходов по клиентам, отдельным операциям и товарам невозможно вывести из обобщенных данных. Такая разбивка необходима для создания любой основанной на доходе модели уровней ценности (табл. 2).

Таблица 2. Информация, необходимая для построения модели уровней ценности

Создание такой модели включает несколько шагов, а именно:

1. Вычисление и соотнесение общих затрат каждой единице проданного товара.

2. Вычитание всех скидок, явных или скрытых, для определения «чистого» дохода в детализированной таблице операций.

3. Суммирование затрат и доходов из детализированной таблицы и перенесение их в итоговую таблицу.

4. Вычисление дохода с разбивкой на отдельные операции, по времени и по месту.

5. Суммирование затрат и доходов по временной шкале за такой период, который необходим для выявления зависимости состояния ценности клиентов от времени.

Шаг 5 требует понимания сути бизнеса. Нужно определить степень детализации по времени, с которой имеет смысл определять уровень ценности. Например, для клиентов, делающих покупки по каталогу, характерна сезонная активность, поэтому определение выгодности таких клиентов на основании почасовых, ежедневных или даже еженедельных значений лишено смысла. Таким образом, компании, торгующей по каталогу, до вычисления дохода и определения уровня ценности нужно суммировать сведения об операциях за квартал. Другой пример: владельцу закусочной стоит определять качество клиентов по доходу от них за каждую неделю и таким образом строить понедельную модель уровней ценности клиентов.

Пройдя шаг 5, вы получаете предварительную модель уровней ценности клиентов, в которой в качестве переменных используются идентификаторы клиентов и время, а в качестве функции (меры) — ценность клиентов.

6. Для каждого из n представляющих интерес периодов времени (продолжительность которых выбрана на шаге 5) создается по крайней мере три градации групп, соответствующие высокой, средней и низкой удельной (т. е. в расчете на клиента за выбранный период времени) доходности. Всех клиентов разносят по соответствующим группам доходности (табл. 3).

Таблица 3. Определение ценности клиентов

Имейте в виду, что можно выбрать различные способы разбиения на группы доходности. Если вы выбираете относительное упорядочение (например, ранжирование), это гарантирует вам, что всегда кто-то из клиентов будет попадать в «высокодоходную» группу, кто-то — в группу средней доходности, а остальные — характеризоваться низкой ценностью. Более того, численные значения границ между различными группами могут со временем изменяться. С другой стороны, если зафиксировать численную градацию между низкой, средней и высокой ценностью, могут получиться такие категории доходности, в которые не попадет ни один клиент.

7. Создание математической модели, где в качестве переменных используется принадлежность к одной из нескольких (от 2 до n) зависящих от времени групп доходности.

На этой стадии используется обратный подход. До сих пор доход рассматривался как производная переменная, на основании которой и формировались группы доходности. Для создания модели уровней ценности следует выбрать одну или более зависящих от времени групп доходности в качестве переменных (с ограниченным набором дискретных значений) и анализировать поведение клиентов по отношению к ним. В одной из своих предыдущих статей я писал о том, что необходимо рассматривать так называемые измерения (переменные) и меры, или функции как варианты использования одной и той же базисной структуры; другими словами, роль переменной или меры не закреплена жестко и не обусловлена никакими внутренними свойствами. Модели уровней ценности — это пример класса приложений, работа которых базируется на использовании мер (функций) в качестве измерений (переменных). В табл. 4 показан пример модели уровней ценности клиентов.

Таблица 4. Основанная на доходности модель уровней ценности клиентов

Приведены доли (%) клиентов для каждого состояния (переход от уровня доходности, соответствующего строке, до уровня, соответствующего столбцу).

Изменение доходности от/до	Низкая	Средняя	Высокая
Высокая	2	10	10
Средняя	10	35	10
Низкая	11	11	1

Рассматривая объекты с точки зрения уровней ценности, легко увидеть, что чуть больше трети клиентов обеспечивали и продолжают обеспечивать только среднюю доходность. Кроме того, их число по крайней мере в три раза больше, чем число клиентов любого другого уровня ценности. И еще одно наблюдение: более половины клиентов либо находились на среднем уровне ценности, либо перешли на него.

Однако одного лишь знания числа клиентов на каждом уровне ценности недостаточно для принятия важных решений — необходимы также сведения об абсолютных значениях объемов продаж (в долларах) каждой категории клиентов, средний размер сделки и т. д. Может оказаться, что на небольшое число клиентов приходится львиная доля дохода. Существует множество переменных, для которых полезно изучить их изменение в пространстве уровней ценности. Из табл. 5 видно, что хотя лишь 10% клиентов демонстрировали высокий уровень ценности на протяжении двух последних временных периодов, они обеспечили около четверти общего объема продаж.

Таблица 5. Основанные на доходности уровни ценности клиентов

Приведены объемы продаж (млн долл.) для каждого состояния

Изменение доходности от/до	Низкая	Средняя	Высокая
Высокая	4	20	60
Средняя	30	75	20
Низкая	15	15	0,01

8. Принятие решения о том, как работать с новыми клиентами и клиентами, потерявшими свою привлекательность.

Внимательные читатели могут поставить под сомнение приведенную в табл. 5 схему уровней ценности, поскольку в ней не учитываются те, кто еще не стал клиентами (потенциальные клиенты), или те, кто уже перестал ими быть (клиенты, потерявшие привлекательность). Создание группы с нулевым значением доходности позволяет явно учесть таких «не-клиентов». Естественно, вам придется принять основанное на реалиях бизнеса решение, как, к примеру, различать малоактивных клиентов и не-клиентов. Впрочем, какое бы решение вы ни приняли, в конечном итоге вы получите модель уровней ценности, похожую на показанную в табл. 6.

Таблица 6. Основанная на доходности модель уровней ценности клиентов с учетом не-клиентов

Приведены доли (%) клиентов для каждого состояния

Изменение доходности от/до	Не-клиенты	Низкая	Средняя	Высокая
Высокая	-	2	8	8
Средняя	-	8	35	9
Низкая	6	8	11	1
Не-клиенты	-	4	-	-

Вопросы, порожденные моделью

Когда вы представите свои данные в соответствии с моделью уровней ценности, вы можете сформулировать множество запросов к этой информации, структурированной по-новому.

• Какая доля клиентов характеризуется постоянной высокой ценностью, перешла из группы высокой ценности в среднюю, улучшила или ухудшила свою ценность?
• Какие параметры характеризуют этих клиентов?
• Какую долю продаж обеспечивают клиенты со стабильной средней ценностью?
• Какую долю общего дохода обеспечивают клиенты со стабильно высокой ценностью?

Теперь вы можете по-новому взглянуть на своих клиентов и перемены в их состоянии ценности. Вооруженные соответствующей информацией, вы готовы перейти к принятию решений, в том числе таких:

• разослать клиентам сообщения разного содержания, в зависимости от их уровня ценности;
• предложить специальные скидки клиентам, недавно перешедшим с уровня высокой ценности на средний;
• предложить заключить долгосрочные договора об обслуживании клиентам, которые несколько временных промежутков назад перешли с уровня низкой ценности на средний и с тех пор оставались на нем;
• проанализировать характеристики клиентов в каждой категории ценности, создать модель, прогнозирующую рост или снижение ценности клиентов, и затем использовать эту модель для выявления клиентов, на которых следует сосредоточить маркетинговые усилия.

Скорость изменений в мире бизнеса будет только расти. Модель уровней ценности поможет вам классифицировать клиентов на основании динамики их отношений с вашей компанией, принимать обоснованные решения о порядке взаимодействия с клиентами различных категорий ценности и улучшить отдачу от инвестиций в CRM.

Эрик Томсен (Erik Thomsen) — соучредитель компании Power Thinking Tools, которая разработала первую OLAP-систему со встроенной статистикой, визуализацией, средствами обработки текстов и управления объектами. Работает исследователем и консультантом в консалтинговой группе Dimensional Systems; специализируется в области аналитических решений, основанных на интеграции многих технологий. Автор книги OLAP Solutions (John Wiley & Sons, 1997) и соавтор Microsoft OLAP Solutions (John Wiley & Sons, 1999). С ним можно связаться по e-mail: erik@dimsys.com.