Чтобы выжить, крупные компании должны обладать четкой стратегией электронного бизнеса. Сегодня для сохранения конкурентоспособности практически обязательным условием стало включение в бизнес-план стратегии использования возможностей Интернета. Если ваша компания недостаточно продумала свою Интернет-стратегию, конкуренты быстро ее опередят, и ей останется только пытаться их догнать.

Для начала вы должны ответить на несколько важных вопросов. Что следует предпринять в области электронного бизнеса, чтобы сохранить конкурентоспособность? Как будет выглядеть бизнес-модель следующего поколения в вашей компании? Как вы планируете использовать Интернет для повышения спроса, сокращения производственных затрат и выстраивания сотрудничества с поставщиками и заказчиками?

В этой статье я представлю один из подходов к управлению рисками при дорогостоящем инвестировании в технологии. Я также расскажу, как справляться с возникающими проблемами управления технологиями, с которыми ваша компания сталкивается уже сейчас или столкнется в будущем, — все определяется уровнем использования Интернета. Но прежде всего я коротко отвечу на следующие вопросы: что представляют собой некоторые модели электронного бизнеса? Чем они отличаются и что у них общего с точки зрения предприятия?

Модели электронного бизнеса

Компании, которые думают о будущем, уже в курсе, что следует применять несколько «моделей электронного бизнеса», которые отвечают различным потребностям предприятия. Выбирая пошаговую тактику модернизации процессов (в определенный момент времени внедряется только один проект), эти компании знают, что они вкладывают средства в инфраструктуру Интернета в расчете на будущее, а не просто для решения одной частной задачи.

Чтобы воспользоваться возможностями Интернета, организация должна обладать четкой стратегией и планом. Реализация любой Интернет-модели — технически сложная задача. Поэтому попытка внедрить сразу несколько моделей чрезвычайно рискованна, если только у компании нет четкого плана. Авторы книги об электронной торговле «Enterprise E-Commerce»* подтверждают этот тезис: «Независимо от методов создания решений электронной коммерции — самостоятельно или через внедрение готовых программных продуктов, необходимо выработать целостное видение различных направлений электронной коммерции, что позволит избежать многих заблуждений, связанных с фрагментированным и «мозаичным» представлением о них... [в противном случае], множество независимых направлений скрутят соответствующие им системы и всю компанию в «бараний рог».

*Fingar Peter, Harsha Kumar and Tarun Sharma. «Enterprise E-Commerce». Meghan Kiffer Press, 2000.

Риски и выигрыши

Никакая другая информационная технология не может сравниться с Интернетом — как по числу рисков, так и по преимуществам, которые он может предоставить в конкурентной борьбе. Как заметил Майкл Портер в своем обзоре в «Harvard Business Review»*: «Ключевой вопрос не в том, стоит ли развертывать Интернет-технологии — у компаний просто нет другого выбора, если они хотят оставаться конкурентоспособными, — а в том, как их разворачивать». Тщательно проработанная стратегия электронного бизнеса —необходимое условие успеха, однако ее одной недостаточно. Нужно еще суметь следовать этой стратегии, что может оказаться не так просто, поскольку стоимость ее реализации остается высокой.

*Porter, Michael E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review. March 2001.

Сегодня существует множество Интернет-решений, которые обычно создаются на основе готовых программных продуктов различных поставщиков. Интеграция Интернета, систем back-office и внешних партнеров требует огромных затрат и участия всех ключевых менеджеров корпорации, работу которых зачастую сложно скоординировать.

Проблема интеграции существенно усложняется, если компания пытается реализовать несколько моделей электронного бизнеса, не имея единой технологической базы или плана. В этом случае в процессе формирования Интернет-инфраструктуры различные менеджеры будут принимать краткосрочные решения, слабо или вообще не координируя их между собой. Подобные проблемы мы видим сегодня на каждом шагу — даже в компаниях, вполне искушенных в технологиях. В результате большие инвестиции в технологии так и не обеспечивают ожидаемых доходов и возможностей повторного использования технологических решений.

Современные модели

В настоящее время на пространствах Интернета реализовано множество моделей электронного бизнеса. Хотя в этой статье автор не собирался подробно анализировать каждую их них, я думаю, что все-таки важно в общих чертах понимать, чем эти модели отличаются. В таблице перечислены наиболее популярные из них.

Частные торговые площадки в основном создаются компаниями для обслуживания своих операционных и производственных нужд. Как правило, компания работает с несколькими избранными стратегическими поставщиками или партнерами и поддерживает с ними долгосрочные отношения. Такую модель еще называют «частный клуб» (private hub) — в нем компании договариваются о закупках. Электронный магазин, служба или портал, полностью контролируемые одной компанией, обычно характеризуются четкой направленностью на эту компанию.

Независимые отраслевые торговые площадки, напротив, более приспособлены к тому, чтобы предоставлять доступ большому числу покупателей и продавцов. Такие торговые площадки позволяют компаниям быстро обеспечивать внезапно возникшие потребности в приобретении или сбыте товаров и услуг или используются как удобный отраслевой «универсальный магазин» (one-stop shopping). Они приумножают способность множества компаний самых разных размеров продавать и приобретать товары и услуги.

Электронная коммерция может представлять собой и прямые продажи товаров или услуг многим покупателям. Электронные магазины обычно продают определенные виды товаров, а сайты «электронных услуг» предлагают ключевые услуги, основанные на Интернете, — такие как аутентификация, управление транспортом и электронное выставление счетов.

Корпоративные порталы обычно применяются для поддержки сотрудников компании. Они предоставляют доступ к внутренней корпоративной информации, поступающей из нескольких источников, а также поддерживают командную работу или взаимодействие в рамках проектов.

Имейте в виду, что не следует рассматривать мою классификацию, основанную на различных механизмах ценообразования (таких как статическое, динамическое, аукционы с увеличением или снижением цены, бартер и т.д.), в качестве четкого признака той или иной Интернет-модели. Например, электронный магазин может время от времени продавать некоторые товары через аукцион, хотя обычно он торгует по фиксированным ценам.

Сделайте выбор

Перечисленные в таблице модели электронного бизнеса подразумевают намного больше, чем просто «присутствие в Интернете» при помощи маркетинговых материалов. Они требуют от компаний реорганизации бизнес-процессов и информационных систем в соответствии с выбранной моделью использования Интернета. Эти решения принимаются с опережением или только в ответ на ситуацию на рынке — в зависимости от того, оказалась ли компания в числе первых приверженцев новых технологий или всего лишь старается поспеть за конкуренцией. В любом случае компании в конечном счете придется участвовать в самых разных инициативах, связанных с Интернетом, чтобы удовлетворять сегодняшние запросы заказчиков, отрасли и своих сотрудников.

Что интересно, у этих инициатив есть общая черта, которая связана не обязательно с их деловой стратегией, а скорее с технологической: ее можно сформулировать как «определение оптимального выбора». В процессе внедрения бизнес-инициативы действительно влияют на внедряемые технологии, поскольку они предусматривают приобретение и использование дорогостоящих компонентов. Это влияние выражается в создании повторно используемых Интернет-инфраструктур и услуг. Фейзал Хоуг (Faisal Hogue) также подчеркивает это наблюдение в своей книге «E-Enterprise»*: «Для корпораций, которые уделяют внимание проектированию платформы, отвечающей их текущим потребностям и способной развиваться, чтобы удовлетворить и будущие запросы, электронное предприятие выступает как мощный двигатель любой новой электронной инициативы. Корпорации же, не создавшие надежную архитектуру, будут испытывать трудности с любыми вновь создаваемыми приложениями».

*Hogue, Faisal. «E-Enterprise: Business Models, Architecture and Components». Cambridge University Press, 2000.

Как же предприятию реализовать несколько Интернет-инициатив без дублирования несовместимых программных продуктов и технологий? Какой технологический каркас или методология позволит последовательно продвигаться вперед? Как в современном мире динамических рынков и постоянных перемен технология, поддерживающая бизнес, сможет обеспечить минимизацию рисков?

Мощь стандартов

Один из ключевых компонентов управления технологиями — это определение корпоративных стандартов. «Каркасы» (такие, как сетевые протоколы и программные приложения) — вот хороший пример того, как стандарты, благодаря самой своей природе, ориентированной на «адаптируемость» и «совместимость», позволяют справляться со сложностями. Адаптируемость — это способность воспринимать изменения, а совместимость, наоборот, -- способность к интеграции. Каркасы позволяют достичь этих целей благодаря тому, что в них предпочтительны варианты, основанные на стандартах, — точно так же, как это произошло с такими стандартами Интернета, как HTTP и HTML. Отсутствие стандартов неизбежно влечет за собой потерю управляемости и хаос.

У каждого стандарта есть своя «область применения» и «история». Область применения определяется тем, для чего они создавались, и может быть технической (утилита), процедурной (как при описании процесса) или их комбинацией (как в RosettaNet). История же описывает становление стандарта. Существуют стандарты де-юре (разработанные официально признанными органами) и де-факто (основанные на общепризнанных на рынке продуктах).

Преимущества стандартов

Стандарты не позволяют программным продуктам и приложениям превратиться в наборы несогласованных «лоскутов» и предоставляют возможность многократно использовать их в различных решениях. Кроме того, компании, поддерживающие стандарты, быстрее реагируют на изменения рыночных условий, чем предприятия, не придающие особого значения стандартизации, потому что создавать информационные системы из совместимых компонентов проще и дешевле. Таким образом, основанный на стандартах каркас Интернет-технологий обязателен для того, чтобы выбор решений был последовательным и согласованным.

Поскольку Интернет вынуждает все заинтересованные стороны к сотрудничеству, влияние технологических решений также следует оценивать по их способности интеграции с другими внутренними и внешними системами. По мере становления технологии способность к взаимодействию оказывается более важной для управления будущими рисками и затратами, чем уникальные особенности отдельных программных продуктов. Сегодня совместимость важна как никогда ранее, ведь приложения усложняются и становятся критически важными для поддержки множества связей и систем.

В процессе выбора стандартов предприятия следует как минимум учитывать масштабируемость, надежность, открытость и управляемость каждого технологического уровня каркаса. В мире Интернета масштабируемость означает быстрое обслуживание растущего числа запросов, а под надежностью подразумевается предотвращение внеплановых простоев и ремонта. Открытость — это независимость от частных стратегий или решений одного поставщика. Кроме того, стандарты должны быть простыми и недорогими в управлении и обслуживании. Естественно, вам не удастся обойтись без компромиссов. Например, чем надежнее система, тем она дороже. Бизнес-ограничения (такие как ограниченный бюджет или недостаточный опыт) также сказываются на выборе корпоративных стандартов.

Оценка и действие

Компания должна тщательно взвесить, какие стандарты наиболее выгодны для нее и ее бизнеса. Следует также иметь в виду, что позиция «подождать и посмотреть, что получится» чревата потерей конкурентоспособности и отставанием в освоении стандартов. Следите за публикациями сообществ Internet Engineering Task Force и World Wide Web Consortium — таким образом вы получите ценные сведения о том, как идет работа над стандартами.

Во второй части этой статьи я расскажу о других важных составляющих стратегии управления Интернет-технологиями и плане действий, которым вы сможете без промедления воспользоваться.

Тулу Танрикорур (Tulu Tanrikorur) — вице-президент по технологиям в международной компании, специализирующейся на оказании финансовых услуг. Отвечает за технологическую стратегию предприятия и системную архитектуру. Обладает 15-летним опытом проектирования и создания информационных систем. С ним можно связаться по e-mail: wtmtrk@yahoo.com.