По мере преобразования компаний в постоянно обучающиеся системы среди старших менеджеров появляется новая фигура - директор по управлению знаниями (chief knowledge officer, CKO), который отвечает за корпоративную стратегию управления знаниями (knowledge management, KM). Для многих организаций найм CKO - это удачный способ создания KM-программы. Одна из самых сложных задач, стоящих сегодня перед компаниями, - выявление и использование всего сложного массива знаний, имеющихся внутри самой компании. Директор по управлению знаниями готовит программы, позволяющие предприятиям уловить и повторно использовать корпоративные знания.

Точно так же, как директор по финансам (CFO) управляет финансовыми ресурсами компании, а ИТ-директор (CTO) управляет компьютерами, базами данных и сетью, директор по управлению знаниями отвечает за разработку процессов, способствующих передаче знаний. Он должен обладать техническими навыками и умением ладить с людьми; иначе говоря, у CKO есть две основные обязанности:

  • создание корпоративных информационных порталов или другой ИТ-инфраструктуры знаний;
  • развитие внутренней культуры обмена знаниями.

Директор по управлению знаниями, CKO - это новая и спорная должность. Само ее название вызывает определенный скептицизм. Критики утверждают, что KM - всего лишь преходящая мода в управлении, а сами CKO выполняют малозначимую работу. В свете этих противоречий мы и обсудим, что делают директора по управлению знаниями и как их работа влияет на ресурсы компании.

Практический результат

CKO доказывают свою полезность и борются с неоднозначностью своей новой, довольно расплывчатой роли, тщательно увязывая проекты по управлению знаниями с итогами деятельности компании. Успешные CKO прекрасно понимают, что управление знаниями - не самоцель, и утверждают, что система KM должна развертываться в соответствии с бизнес-моделями и общей корпоративной стратегией.

Например, Кент Гринс (Kent Greenes), CKO корпорации Science Applications International Corp., ранее занимавший подобный пост в British Petroleum PLC (BP), разрабатывает программы управления знаниями, которые явным образом влияют на повышение общей прибыльности и рыночной доли компании. Кент Гринс получил известность как директор по управлению знаниями, сумев сэкономить компании BP в 1998 году 260 млн долл. CKO оправдывают свое присутствие в организации, указывая именно на этот способ сокращения расходов и повышения производительности. Само существование должности директора по управлению знаниями зависит от его способности показать зримые результаты своей деятельности.

Создание условий для общения

Директора по управлению знаниями - это проектировщики и архитекторы. Они разрабатывают всеобъемлющие системы совместного использования знаний, пронизывающие всю структуру компании. Они определяют процедуры, призванные координировать и объединять внутрикорпоративные сообщества. CKO создают методы объединения информации, хранящейся в базах данных, «унаследованных» приложениях, картотеках и интрасетях, а также неформальных знаний сотрудников.

CKO изменяют привычные методы работы организации. Они внедряют KM-стратегию в повседневную жизнь предприятия. Например, для поощрения обмена «скрытым» знанием директора по управлению знаниями создают такие места - как физические, так и виртуальные, где сотрудники могут пообщаться и чаще сталкиваются друг с другом. CKO создают центры обучения, оборудуют уголки отдыха и формируют виртуальные пространства, в которых сотрудники могут встречаться и обмениваться идеями.

Кроме того, CKO выступают как движущая сила изменения культуры компании. Во многих компаниях информация - это власть, причем ее больше у тех, кто владеет знаниями, чем у тех, кто делится ими. CKO разрушают этот стереотип и способствуют созданию доверительной среды. Сотрудники должны быть уверены в достоверности получаемой информации и в том, что предоставляемая ими информация будет применяться адекватным образом.

Проекты KM обычно связаны с сетевыми технологиями, технологиями совместной работы и средствами информационного поиска. Такие инициативы обычно предусматривают создание каталогов знаний, разработку ПО коллективного обмена знаниями или построение корпоративного портала. Основной задачей директора по управлению знаниями считается создание технической инфраструктуры, которая поощряет развитие личности и обмен знаниями в компании.

Гордон Ларсон (Gordon Larson), CKO в CNA Financial Corp., утверждает, что управление знаниями сильно зависит от ИТ. «Решение проблем культуры без систем и процессов, необходимых для совместной работы и обмена знаниями, - это лишь половина решения», - говорит он. Одна из важнейших целей инициативы KM - создание интерактивного хранилища документов, таких как предложения по выполненным проектам, лучшие подходы к решению задач, протоколы совещаний и т. п. - всего, что может оказаться полезным для будущих проектов или для обучения сотрудников.

Управление капиталом знаний

Должность директора по управлению знаниями появилась как ответ на ряд внутренних и внешних потребностей бизнеса, в том числе требований, обусловленных финансовыми целями, растущей глобализацией и сокращением бизнес-циклов. С финансовой точки зрения, знания - главный источник капитала. Цена акций во много раз превышает их покрытие материальными активами компании-эмитента. Это особенно заметно в случае компаний так называемой новой экономики. Например, для акций компании Oracle соотношение цена/активы (рыночная капитализация, деленная на активы компании за вычетом долгов) составляет 17 к 1. Разница между рыночной и «балансовой» стоимостями и есть капитал корпоративных знаний.

Управление знаниями - это философия бизнеса, в которой интеллектуальному капиталу уделяется такое же внимание, какое в XIX веке промышленники уделяли материальным капиталам. CKO поручено управлять ценнейшим знанием организации в быстро изменяющейся рыночной среде. Этому способствует ряд факторов.

Растущая глобализация и ускорение бизнес-циклов - вот два основных следствия перехода экономики из века Индустриализации в век Информации. Нынешняя эра бизнеса характеризуется быстрыми изменениями и растущей конкуренцией. В ответ на эти требования успешные компании последовательно создают новые знания, передают их внутри компании и быстро обновляют товары и услуги. Директора по управлению знаниями обеспечивают условия для того, чтобы обновление и вывод на рынок новых товаров и услуг шло быстрее.

Сетевая компания. Web-среда ломает устоявшиеся иерархические отношения в организациях, облегчая доступ к информации. Организации переходят к командной или проектной модели работы. Команды зачастую объединяют самых различных специалистов и могут быть географически сильно разбросаны. Новые решения появляются в процессе совместной работы специалистов в различных областях знаний. CKO разрабатывают стратегии, которые позволяют командно-ориентированным предприятиям общаться и обмениваться опытом.

Деловые качества CKO

Директора по управлению знаниями должны обладать широким спектром знаний и умений. Они должны сочетать глубокие знания в области информационных технологий c пониманием особенностей культуры и межличностного общения, которые способствуют передаче знаний. Кроме того, у CKO прагматический деловой подход совмещается с почти религиозной верой в мощь управления знаниями. Есть несколько необходимых для CKO бизнес-качеств.

Деловая хватка. Четкое понимание бизнес-стратегии исключительно важно. CKO обычно работают совместно с исполнительным директором компании и главами отделов ИТ, управления персоналом и маркетинга, чтобы согласовать управление знаниями с общекорпоративной стратегией. Директора по управлению знаниями определяют KM как систематическое развертывание корпоративных знаний в ответ на определенные бизнес-требования. Они должны осознавать, какова бизнес-модель компании, и точно определять, какие знания послужат росту ее доходов. CKO ориентированы на достижение конкретного, ощутимого бизнес-результата за некоторый промежуток времени.

Вера в свое видение. Энергичность в проведении новых, возможно, рискованных мероприятий очень важна для CKO. Директор по управлению знаниями должен обладать своим видением и способностью осуществлять изменения, чтобы вести компанию к новым горизонтам. Гордон Ларсон из CNA говорит: «Мне приходилось четко определять и передавать другим свое видение, помогать людям понять, как совместное использование и обмен коллективным знанием может помочь каждому в отдельности и всей компании CNA».

Навыки межличностного общения. Директор по управлению знаниями - это проводник идеи KM. Он должен обладать навыками межличностного общения для объединения различных сообществ внутри компании. Способность управлять отношениями между людьми - это важное свойство, ведь основные инструменты CKO - это влияние и убеждение. Гордон Ларсон называет способность к сопереживанию как важное профессиональное качество директора по управлению знаниями, чья задача - «прислушиваться к потребностям людей, которые создают товары и услуги в компании CNA».

«Мы должны удовлетворять их потребности, улучшая системы и процессы, которые делают выгодными сотрудничество и обмен знаниями», - добавляет Ларсон. Систему управления знаниями нельзя насаждать сверху, и большинство CKO понимают, что в одиночку им мало что удастся сделать.

Технические знания. Информационные технологии облегчают реализацию проектов управления знаниями. Чтобы спроектировать и поддерживать необходимую инфраструктуру, директору по управлению знаниями требуются обширные знания технологий.

От ИТ-директора до директора по управлению знаниями? Обычные ИТ-специалисты мало годятся на роль CKO. ИТ-менеджеров не обучают бизнес-моделям и рыночной стратегии. Кроме того, им не хватает понимания проблем культуры, связанных с управлением знаниями. ИТ-менеджеры - это прежде всего специалисты по сбору и поиску явно выраженных знаний, а CKO сосредоточены на стратегических аспектах знания, которые реализуются при помощи технических средств. ИТ-менеджеры специализируются на хранении, "разметке" и извлечении данных, а директора по управлению знаниями - на корпоративном обучении и передаче знаний.

Задача CKO

Директор по управлению знаниями нужен не каждой организации. В компаниях с децентрализованной структурой наличие CKO лишь снизит общую производительность. Такие компании, как 3M и Hewlett-Packard, придерживаются правила laissez-faire, т. е. невмешательства в дела отделений и максимальной их автономности. В таких условиях директор по управлению знаниями в штаб-квартире компании никогда не сможет быть в курсе дел остальных отделений. Кроме того, компании могут отказаться от найма CKO, так как его функции уже выполняют другие менеджеры. (См. врезку «Последствия найма CKO».)

Размер жалованья директора по управлению знаниями соразмерен зарплате остальных топ-менеджеров. Согласно обзору журнала CIO Magazine за июль 2000 года, директора по управлению знаниями в компаниях с доходами до 100 млн долл., имеющие степень MBA или доктора, обычно зарабатывают от 125 до 225 тыс. долл. в год. В компаниях с доходами свыше 100 млн долл. CKO обычно имеют докторскую степень и получают от 200 до 350 тыс. долл. в год. Большинство директоров по управлению знаниями, кроме основного жалованья, в качестве вознаграждения получают пакет акций компании.

Если компания приглашает кого-то на должность CKO, он или она должны заручиться поддержкой исполнительного директора (CEO). Директора по управлению знаниями соглашаются, что это необходимое условие успеха. Раньше в компаниях мало занимались управлением знаниями и обучением. Топ-менеджмент должен выполнять роль буфера между CKO и силами, которые сопротивляются изменениям в компании. CKO отвечает за реализацию теории управления знаниями в корпоративной практике, а для этого требуется поддержка в самых верхних эшелонах компании.

Перед директором по управлению знаниями стоят ответственные задачи, поэтому так важно найти подходящую кандидатуру на этот пост. Часто CKO выбираются внутри компании, из числа старших менеджеров. Поскольку директор по управлению знаниями отвечает за создание общекорпоративной системы управления знаниями и требует от сотрудников следовать новым правилам, идеальный кандидат на пост CKO - человек, который уже пользуется в компании определенным авторитетом.

Кэтрин К. Адамс (Katherine C. Adams) - архитектор информационных систем в компании Mohomine. С ней можно связаться по адресу: kadams@mohomine.com.

Последствия найма CKO

Принимая решение о назначении или приглашении директора по управлению знаниями (CKO), необходимо иметь в виду некоторые последствия этого шага.

Материальное вознаграждение. Проекты управления знаниями (KM) зачастую влекут за собой пересмотр основных корпоративных ценностей, что может изменить способ оценки производительности. Директора по управлению знаниями часто выступают за разрушение сложившихся схем материального поощрения, ориентированных на отдельных работников, так как если стимулирование зависит от индивидуальных достоинств сотрудников, это не способствует коллективной работе. Одни CKO рекомендуют методы поощрения командной работы, которые подразумевают продвижение по службе или премирование целых команд, другие финансово стимулируют сотрудников, предоставляющих для коллективной базы данных описания лучших методов и подходов, истории из практики или другую информацию.

Существуют и другие пути создания взаимозависимости между KM-системами и порядком вознаграждения и оплаты. Один из примеров - консалтинговые фирмы, в которых обмен знаниями критически важен для производительности. Специалисты по KM утверждают, что в отсутствие соответствующей системы вознаграждения в организации складывается мнение, что KM не играет никакой роли.

Новые модели определения прибыльности. В процессе внедрения проектов KM может измениться модель формирования дохода «обслуживающих» специалистов, таких как юристы, архитекторы, Web-дизайнеры или консультанты. В этих группах стандартным мерилом успешности служат оплаченные часы работы - чем больше часов оплачивает компания, тем успешнее считается работа. Будучи корректно внедренной, система управления знаниями разрушает эту схему. Стратегии KM могут вылиться в новые модели оплаты и подсчета прибыльности.