Отцы и дети
В настоящее время перед большинством крупных и средних российских предприятий стоит проблема замены/создания современной информационной системы управления предприятием. Существующие системы устарели как морально, так и физически и уже не удовлетворяют современным требованиям. Кроме того, существующие АСУ вчерашнего дня соответствуют только функциональному принципу управления. Непрозрачность, дублирование информации, низкая оперативность ее получения, недостаточная достоверность и детализация - вот те ключевые недостатки, которые в первую очередь препятствуют эффективному управлению предприятием.
Для многих, в том числе крупнейших, российских предприятий характерна следующая картина: множество локальных программных продуктов собственной разработки, устаревший парк компьютерной техники, отсутствие хороших специалистов. В последние 5-7 лет большинство наиболее квалифицированных сотрудников отделов АСУ последовательно уходили с предприятий; в результате практически некому стало заниматься модернизацией АРМ, да и сами программные продукты сильно устарели, оставаясь при этом востребованными.
В структурах АСУ предприятий сегодня складываются две диаметрально противоположные ситуации. В том случае, когда большинство сотрудников АСУ представляют собой коллектив, работавший над своими задачами последние 10-20 лет, наблюдается стремление сохранить прежние разработки, использовать собственные результаты и решать задачи интеграции в первую очередь на основе уже имеющихся систем. Здесь, как правило, возникает серьезное сопротивление внедрению готовых систем управления, так как интегрировать в них имеющиеся решения обычно непросто.
В тех же структурах АСУ, где доминирует молодежный состав (люди с опытом работы до 7 лет), нередко возникает ситуация шантажа руководства под лозунгом "Если мы не будем внедрять R/3 (Baan, Oracle Applications... - можно подставить название любой авторитетной системы), нам здесь делать больше нечего". Причем подобная ситуация нисколько не гарантирует успешного внедрения соответствующей системы управления. Зачастую, столкнувшись со сложностью процесса внедрения, молодые специалисты, возложив всю ответственность за неуспех на руководство, уходят с предприятия, считая себя умудренными "внедренцами".
Эту проблему видят как руководители предприятий, так и начальники АСУ. Некоторые компании пытались решать задачу комплексной модернизации информационной системы, внедряя систему SAP R/2 (разработка 20-летней давности). Опыт такой работы есть, например, у "АМО ЗИЛ", ОАО "Сургутнефтегаз" и т.д. В настоящее время руководители многих предприятий под давлением различных обстоятельств, в том числе и конъюнктурных, пытаются сориентироваться на внедрение систем SAP R/3, Baan, "Галактика", БОСС, Scala, Platinum и др.
Ожидания
Чего в первую очередь ожидают предприятия от внедрения системы такого уровня? Ключевые моменты здесь - прозрачность информации, увеличение возможностей контроля и управляемости системы. По ожиданиям директоров, система управления позволит проводить оперативный анализ ситуации, оценивать различные варианты поведения предприятия на рынке (ассортиментная политика, снабжение, снижение себестоимости, повышение качества и конкурентоспособности продукции). Эти задачи не новы для предприятий, они всегда существовали и всегда решались, но в настоящий момент ни оперативность, ни достоверность, ни взаимная связность получаемых результатов не соответствуют требованиям сегодняшнего дня.
Однако опыт внедрения таких сложных систем, как SAP R/3, на российских предприятиях показывает, что реальная отдача от системы оказывается значительно ниже, а сроки внедрения и связанные с ним затраты существенно выше ожидаемых. В чем здесь дело? Многие генеральные директора по этому поводу повторяют почти одно и то же выражение: "автоматизированный бардак" - мощнейшие функциональные возможности ERP-систем сводятся на нет несовершенством системы управления предприятия, в первую очередь неподходящей инфраструктурой и низкой квалификацией персонала. А если брать шире, то несовершенна сама идеология управления, менталитет, корпоративная культура российского предприятия. Даже наличие современной компьютерной техники не смягчает ситуацию.
"Мечты, мечты..."
Другая проблема, характерная для российских экспериментов по внедрению систем класса ERP, - оценка реального масштаба или мощности производства, где предполагается получить эффект от внедрения системы управления. По данным авторитетной Gartner Group (http://www.gartnergroup.com), эффективность внедрения системы уровня R/3 целиком зависит от масштаба предприятия, на котором происходит внедрение. При объемах производства менее 10 млн. долл. в год не следует ожидать повышения интегральной эффективности производства в результате внедрения R/3.
Этому явлению есть несколько объяснений. Во-первых, внедрение самой системы требует инвестиций в объеме 3,5-5 млн. долл., и желательно в первый же год, чтобы система начала функционировать как можно раньше. Во-вторых, предполагается, что в компании с 10-миллионным оборотом численность сотрудников не превышает 100 человек, а значит, она достаточно мобильна и гибка в управления, ей не требуется столь тяжеловесное решение. В-третьих, при таких объемах освоения на рынке существуют другие системы управления, доступные как по цене, так и по качеству. В-четвертых, от годового оборота компании на модификацию информационной системы не может и не должно быть истрачено более 5-7%.
Наверное, только российской гигантоманией и "маниловщиной" можно объяснить тот факт, что в абсолютном большинстве российских проектов по внедрению системы SAP R/3 "подопытные" предприятия не только не имеют текущего оборота хотя бы около 10 млн. долл., но даже и неясно, когда они смогут достичь такого оборота. При этом рынок систем управления, ориентированных на средний и малый бизнес (оборот от 5 до 250 млн. долл./год), практически игнорируется, как правило, на основании одного лишь аргумента: "...мы не среднее и уж тем более не малое предприятие, а оборот у нас маленький, потому что налоги большие..."
Реальность
Можно с уверенностью утверждать, что сложившаяся на большинстве предприятий России система управления неэффективна. Ей присущи все типичные недостатки функциональной структуры: размытая ответственность, дублирование функций, слабые планирование и контроль. Существующие процессы не документированы и сильно подвержены субъективному влиянию отдельных руководителей. Часто вся система ориентирована не на достижение целей предприятия, а на конкретную личность руководителя или руководителей второго уровня (что бывает чаще).
Помимо высокой стоимости, при внедрении системы существует масса внутренних проблем. Создаваемые на предприятиях команды по внедрению оказываются оторванными от реальных процессов, протекающих на предприятии. Инструментарий для эффективного описания системы управления и нужд конкретных руководителей и персонала подразделений практически отсутствует (если не рассматривать всерьез текстовые редакторы и Excel). Следствие - медленное внедрение системы, рост затрат, увеличение срока окупаемости и т.п. Возникают простые вопросы: "Как снизить затраты на внедрение системы?", "Как сделать это быстрее?", "Как повысить эффективность системы?"
На эти вопросы нет однозначного ответа. Тем не менее есть подход, который позволяет существенно сократить затраты на первом этапе внедрения системы и более полно задействовать ее функциональные возможности на последующих. Этот подход ориентирован на применение методик моделирования и анализа бизнес-процессов системы управления предприятия. Прежде всего необходимо определиться со стратегическими целями предприятия: каким бизнесом мы реально занимаемся, чего хотим, какие направления для нас приоритетны. Уже на этом шаге становится понятно, что внедрять в первую очередь - модули SD, MM или FI и CO (в нотациях системы R/3).
Во-вторых, система управления предприятия должна быть реорганизована так, чтобы отвечать поставленным долгосрочным целям. Если для эффективного управления нам нужны подробные данные о затратах по местам их возникновения, нужно четко прописать соответствующие процессы, обеспечить достоверность и оперативность информации, а уже потом заниматься настройками системы. Иначе мы оказываемся в ситуации, когда информация попадает в систему с отставанием от оперативной на 2-3 месяца и, по сути, уже не представляет интереса для целей управления.
Процесс внедрения любой ERP-системы включает несколько этапов: проведение диагностического семинара-тренинга для высшего управленческого персонала, разработку стратегии развития компании, моделирование бизнес-процессов системы управления, при необходимости их реорганизацию, настройку системы на теперь уже эффективные бизнес-процессы.
Бизнес и процесс
Что понимается под бизнес-процессом? Бизнес-процесс - это целенаправленный поток работ, переходящий от одного подразделения предприятия к другому и составляющий суть деятельности предприятия. Вообще говоря, вся деятельность предприятия представляет собой совокупность большого числа процессов. Их удобно разделять на три категории: процессы, добавляющие стоимость (например, производство готовой продукции); процессы, имеющие внутреннюю стоимость для целей управления (например, процессы управленческого учета), и, наконец, неэффективные процессы, бесполезные и предприятию, и клиенту. От неэффективных процессов нужно избавляться.
Это означает, во-первых, что надо сформировать модель бизнес-процессов предприятия, провести анализ ключевых процессов, разработать их новые, оптимальные варианты, а затем заняться реорганизацией. Очевидно, что устранение какого-то одного неэффективного процесса нижнего уровня не приведет к существенному улучшению ситуации. Необходим комплексный подход, реорганизация системы управления в целом. Для этого нужна методика и инструментарий.
По свидетельству все той же Gartner Group, среди систем, предназначенных для этих целей, лидирует инструментальная среда ARIS Toolset немецкой фирмы IDS Scheer AG (25% ее акций принадлежат SAP), которая разработала методику и инструментарий моделирования и анализа бизнес-процессов. АрИС (Архитектура Интегрированных информационных Систем) предназначена для адекватного отражения процессов, проходящих на предприятии. Наличие инструментальной среды ARIS Toolset позволяет быстро и эффективно описать бизнес-процессы предприятия и увязать их в единый контур управления. В ходе описания процессов к ним привязываются блоки информационной системы. Этот способ позволяет наилучшим образом использовать функциональность внедряемой системы автоматизации.
В ходе реорганизации системы управления на всех стадиях в работу включаются процессные команды из сотрудников предприятия, прошедших необходимое обучение методологии и работе с инструментарием. Такой подход к внедрению позволяет иметь дело не только со стандартными ERP-системами, но и с другими решениями (в частности, использовать системы класса WorkFlow) для создания единой "информационной магистрали", интегрирующей многочисленные локальные решения в единую корпоративную систему.
Подобный подход выглядит наиболее естественно и органично. Во-первых, он не революционен, т.е. не предполагает ломки или отказа от всего накопленного опыта и имеющихся фрагментов системы. Наоборот, возникает возможность вдохнуть новую жизнь в старые решения. Во-вторых, при таком подходе процессная ориентация управления становится естественной и востребованной. Люди начинают понимать, что это не "блажь руководства", а их насущная деятельность.
Дополнительные преимущества при реализации подобных систем связаны с эволюционностью процесса внедрения. Фактически работы начинают интегрироваться в процесс, не мешая участникам работ, а добавляя новые качества, свойства или возможности. Так постепенно формируется система управления рабочими процессами (СУРП), которые, по сути, представляют собой потоки выполняемых работ. При этом накладные расходы на содержание системы со временем не растут, а сокращаются.
Сошлемся еще раз на обзор Gartner Group: по их данным, среди подобных систем сегодня лидирует Staffware - продукт одноименной английской компании (http://www.staffware.com). Несомненное достоинство этой системы - ее законченность и многофункциональность. Система создавалась и совершенствовалась в рыночных условиях более 15 лет, имеет один из самых развитых и легко модифицируемых интерфейсов, требует минимальной поддержки в процессе эксплуатации при разумной цене.
С точки зрения защиты инвестиций такой путь перехода на процессное управление деятельностью более чем эффективен. Фактически система становится самоокупаемой, каждая последующая инвестиция формируется из эффекта, полученного от предыдущей. Безусловно, это не самый быстрый путь, однако он позволяет избежать серьезных потерь и ошибок. Опыт таких грандиозных корпораций, как Ericsson, прошедших этим путем интеграции самых разнообразных прикладных задач в своей империи, доказывает состоятельность подобного подхода. Этот же подход лежал в основе отечественной программы АСУ, которая в основном провалилась именно из-за отсутствия интеграции решений (что было связано больше с политикой, нежели с техническим несовершенством).
Заключение
У предприятия, "созревшего" для внедрения интегрированной информационной системы, есть много путей реализации этой идеи. Однако наиболее ясно видятся два:
- выбросить все "старье" (в области автоматизации) и начать новую жизнь, внедряя одну из стандартных систем управления предприятием, предлагаемых на российском рынке;
- попытаться объединить все наработанное с помощью технологий и программных продуктов класса WorkFlow и middleware в единую интегрированную систему.
Эти два подхода не антагонистичны, в идеальной ситуации они даже дополняют друг друга. Если у вас на предприятии слишком много своих программных наработок и они вас устраивают, хотя есть и ощущение их некоторой старомодности, начните со второго пути - создайте "малой кровью" интегрированную систему предприятия через систему WorkFlow. Это на 4-5 лет решит самые острые проблемы, связанные с прозрачностью и целостностью корпоративной информации и знаний, приучит коллектив работать в условиях тотального электронного обмена информацией, позволит более четко очертить контуры рабочих процессов и процедур. Затем можно думать о внедрении наиболее подходящей вам стандартной системы класса ERP и внедрять ее уже в условиях выстроенных рабочих процессов (даже если они на 100% соответствуют выбранной ERP-системе, в сложившихся условиях их будет проще модифицировать и настроить).
Однако, какой бы подход предприятие ни выбрало, его руководству и коллективу на подготовительном этапе все равно предстоит большая работа по осмыслению своей деятельности в разрезе процессной ориентации: выделение процессов, их описание и анализ, совершенствование в соответствии со стратегическими установками предприятия, "утряска" всех вопросов, связанных с деятельностью предприятия в условиях комбинированной структуры - традиционной функциональной и процессной по отдельным рабочим процессам. Именно от успеха этой работы зависят все последующие достижения предприятия в области внедрения систем класса ERP.
