Аудиторы информационной инфраструктуры как адепты перемен

Банк рассматривал Web-узел как совершенно новый бизнес-канал, а не просто как еще один метод обслуживания клиентов. Выработав стратегический взгляд на проблему, Брукс обратился к компании-интегратору C-Bridge Internet Solutions (Кембридж, шт. Массачусетс) с предложением взять на себя руководство проектом и его реализацию. Это решение оказалось верным.

«Пожалуй, самое важное, что привнес партнер в этот проект, — они заставили нас работать в рамках хорошо отработанной методологии развертывания проектов такого рода. Без этого нам, да и любой другой компании, было бы очень трудно не потеряться в мелочах», — говорит Брукс.

По мнению многих профессионалов, сейчас корпоративные менеджеры по информационным технологиям стоят перед дилеммой: либо привлечь к аудиту процессов и ресурсов информационной инфраструктуры предприятия внешнего партнера, либо платить очень высокую цену за отсутствие независимой экспертизы.

Способность корпоративных партнеров обеспечить независимую экспертизу технологических процессов и ресурсов информационной инфраструктуры предприятия и своевременно позаботиться о ее модернизации — возможно, важнейший для корпоративных клиентов аспект взаимодействия с интеграторами. Его роль особенно важна в нынешней ситуации смены ориентиров — теперь цель проектов в области информационных технологий состоит не столько в снижении издержек, сколько в обеспечении доходности.

По словам Брукса, особенно важной для успешной реализации проекта оказалась помощь C-Bridge в планировании процессов и разработке плана выполнения отдельных этапов проекта. «Если рассматривать проект только с технологической точки зрения, очень легко упустить из виду самые важные вопросы. Как скажется этот проект на сотрудниках, которые будут сопровождать его? Как он скажется на клиентах? Эти вопросы намного важнее конкретных технологических решений, поэтому самое главное в таком проекте — отрешиться от технологических аспектов и сосредоточиться на бизнес-процессе».

Квалификация компании C-Bridge как Web-интегратора — лишь одна из причин, позволившая компании удачно завершить этот шестимесячный проект. Не менее важными оказались и свежий взгляд, и умение разбираться в технологических процессах и инфраструктуре банка. «Не уделяя должного внимания аудиту и анализу бизнес-процессов клиента, Вы в конце концов будете заниматься повышением производительности неэффективных решений», — говорит Ричард Путц, исполнительный вице-президент компании C-Bridge.

Роль корпоративных партнеров в аудите инфраструктуры клиента выходит далеко за рамки конкретных проектов. Теперь многие интеграторы предлагают периодический аудит как одну из услуг.

По словам Джеймса Ларготты, президента нью-йоркской компании Fidelis Technologies, специализирующейся на разработке программного обеспечения для экспертизы и анализа инвестиций в информационную инфраструктуру, одна из причин популярности такого подхода в том, что он позволяет менеджерам подразделений информационных технологий отвлечься от рутины и сосредоточиться на стратегическом, долгосрочном планировании развития инфраструктуры. «Это эффект «короткого одеяла» — они вынуждены поддерживать существующую инфраструктуру, отслеживать появляющиеся технологии и реализовывать новые проекты, и все это в условиях ограниченных ресурсов, — говорит Ларготта. — Ясно, что их голова занята исключительно краткосрочными планами и решениями».

Для крупных корпораций такой подход быстро становится слишком дорогим. По мнению профессионалов, без независимого аудита корпоративная информационная инфраструктура часто страдает от отсутствия стандартов, резко увеличивающего расходы на сопровождение и развертывание.

«Самое скверное, что может случиться с компанией, — это несколько подразделений информационных технологий. Например, когда у банка одно такое подразделение для кредитного отдела, другое для депозитарного отдела и еще одно — для операционного подразделения, — говорит Билл Худ, президент компании-интегратора Network Partners из Далласа, — это обычно кончается полным отсутствием корпоративных стандартов, что приводит к абсолютно неэффективному разрастанию штата сопровождения инфраструктуры».

Независимый аудит может помочь и в постановке задач изменения корпоративной информационной инфраструктуры. По словам Путца, одна из проблем аудита в том, что изменение одного компонента инфраструктуры влияет на другие процессы. «Выясняется, что наши рекомендации по изменению инфраструктуры должны быть увязаны с соответствующим изменением политики компании или ее бизнес-процессов, иначе не удастся избежать нежелательных побочных эффектов, — говорит он. — Для такой работы необходим взгляд со стороны, так что без независимой экспертизы не обойтись».

Большинство менеджеров по информационным технологиям знают по своему опыту, что развертывание нового программного обеспечения не приводит к изменению поведения сотрудников. «Если они не понимают смысла и последствий нововведений, они все равно будут стремиться работать по-старому», — говорит Путц.

По его мнению, оптимизация корпоративных процессов на удивление похожа на оптимизацию каналов поставок. И там, и здесь необходимо проанализировать предприятие и его бизнес-процессы и попытаться исключить неэффективные взаимодействия и компоненты. Кратчайший путь из точки А в точку Б — прямая. Точно также прямые взаимодействия — самые эффективные процессы внутри компании. «Этот подход позволяет преодолеть негативную реакцию руководителей подразделений — они «покупают» это, поскольку сразу видят все слабые места и неэффективные составляющие», — говорит Путц.

По словам Вильяма К.Томаса, ответственного партнера по решениям в сфере финансов компании KPMG International (Нью-Йорк), минимум 75% компаний из списка Fortune 500 прошли через процедуру сокращения избыточного персонала, выполняющего по сути одни и те же функции. «Очень часто выясняется, что для выполнения функций 1000 сотрудников отдела кадров, разбросанных по разным подразделениям, вполне достаточно 250 человек», — отмечает он.

В процессе подобных сокращений, ставших в последнее время все более частыми в связи с широким распространением внутрикорпоративных интрасетей, многие компании сталкиваются с проблемой неприятия перемен сотрудниками компании. По словам Томаса, чтобы избежать этого, в процессе аудита необходимо выработать рекомендации по изменению обязанностей сотрудников, особенно если рекомендуются значительные изменения бизнес-процессов в связи с привлечением новых технологий.

Нововведения никогда не даются легко. По словам Байрона Файмэна, одного из ведущих сотрудников консультационной компании Implementation Management Associates (Брайтон, шт. Колорадо), независимо от того, предложены изменения партнером или они родились внутри компании, им все равно суждено столкнуться с противодействием.

«Руководители среднего звена часто всеми силами делают вид, что поддерживают рекомендованные изменения, а на самом деле тихо саботируют их, — говорит Файмэн. — Они не приходят на совещания, присылают вместо себя сотрудников, не имеющих права принимать решения или просто не понимающих суть дела, — в общем, делают все, чтобы замедлить выполнение проекта или развалить его».

Выявление возможного противодействия также может быть одной из задач аудита. Например, консультационная компания Файмэна разрабатывает специальные опросники, которые позволяют партнерам на ранней стадии оценить и предусмотреть в своих планах тип и масштаб противодействия проекту. «Наши инструменты дают довольно точные оценки. Они помогают выявить типичные источники противодействия и проанализировать различные факторы, определяющие масштаб противодействия проекту», — сказал Файмэн.

По его словам, сотрудники противодействуют переменам по разным причинам, однако часто негативной реакции можно избежать, познакомив сотрудников с целями реструктуризации и добившись ясного понимания ее важности. Даже простой информации о том, как будет работать система и как она будет реализована, часто достаточно, чтобы избежать беспокойства сотрудников.

Иногда опасения сотрудников связаны с тем, что они считают аудит или предложенную реструктуризацию показателем неэффективности работы их подразделения. «В этом случае можете твердо рассчитывать на крайне агрессивное противодействие», — говорит Файмэн.