Intelligent Enterprise: Хотелось бы услышать от вас ключевые идеи, которые надо принимать во внимание, внедряя Business Process Management как концепцию управления и как инструмент автоматизации.
Андрей Сидоров: Понятие BPM действительно очень сильно связано с идеологией управления, и именно в этом заложены преимущества данной концепции. И чтобы эти преимущества реализовать, необходимо пересмотреть целый ряд управленческих постулатов, к которым многие из нас привыкли.
Как можно догадаться из названия, BPM явно ориентирована на процессное, а не на функциональное управление, и уже одно это может потребовать пересмотра принципов менеджмента в организации, где она внедряется. Все исполнители и абсолютное большинство руководителей любого бизнеса работают по правилам, — как их научили (или как они усвоили опыт уже в процессе профессиональной деятельности), так они и работают. Какой инструмент им дали, таким они и пользуются. Лучшее, что можно в этом случае сделать, это оптимизировать сами процессы и обеспечить их наиболее эффективное и при этом стандартизированное исполнение.
В этом смысле очень важно, что BPM одновременно предлагает средства поддержки исполнения процессов и инструменты их дизайна. Думаю, любому практику ясно, насколько важно стереть или хотя бы существенно сгладить границы между тем миром, в котором мы проектируем процессы, и тем, где мы пытаемся их реально исполнять.
BPM также неотделима от культуры использования численных показателей — сколько договоров каждый сотрудник обработал за день, какова их суммарная денежная оценка, сколько и каких нештатных ситуаций при этом возникло, сколько раз он нажимал на те или иные программные кнопки, какими справочниками пользовался, как интенсивно работал с базой данных и пр. То, что BPM предполагает сбор и постоянный анализ данных, обеспечивая при этом тесную связь проектирования процессов и управления ими, создает идеальные предпосылки для их непрерывного совершенствования.
И еще я отметил бы один важный для практического внедрения BPM нюанс. Дело в том, что BPM явно или неявно вводит некие стандарты подходов к исполнению и совершенствованию бизнес-процессов в масштабе всей организации. А почти в каждой из них есть своего рода гуру, которые, учитывая один нюанс за другим, в течение многих лет приходят к очень высокому уровню организации собственной деятельности. И добиваются они этого, можно сказать, путем тонкой «ручной работы». Не скрою, что с внедрением BPM их производительность может немного снизиться, так что вряд ли они будут в сильном восторге от внедрения. Все это я наблюдал и в нашем банке. Но таких сотрудников десять, от силы пятнадцать процентов, а у остальных производительность существенно поднимается. При этом то, что темп и качество работы разных сотрудников часто связаны, а сами процессы в современном банке динамично изменяются, тоже говорит в пользу BPM.
Можно ли привести в пример реальные сценарии работы персонала, демонстрирующие важность этих принципов?
Как я уже сказал, хотим мы того или нет, подавляющее число сотрудников в большинстве реальных характерных для корпоративного управления ситуаций являются не «вольными художниками», а исполнителями неких задач или процессов. В контексте работы нашего банка и нашего BPM-внедрения это означает, что определенный сотрудник в определенный момент времени должен решать только одну задачу, которая в данный момент подходит ему по контексту. Если, скажем, в банк приходит клиент с желанием завести кредитную карту, то основная задача взаимодействующего с ним работника состоит в том, чтобы выбрать нужный процесс в каталоге и инициировать его. Дальше запускается исполнительный механизм, и система сама ведет этого работника, равно как других его соисполнителей, по пути выполнения определенных действий.
Параллельно с организацией исполнения процесса наша система предоставляет справочник, где мы стараемся собирать всю информацию, которую в той или иной ситуации бывает необходимо сообщить клиенту. Естественно, справочник этот постоянно пополняется, а тем самым непрерывно совершенствуется и сам процесс.
Исполнителями могут считаться не только люди, непосредственно обслуживающие клиентов, но и те менеджеры, которые организуют их работу. Эти процессы мы тоже формализовали, и тут как раз проявляются факторы использования BPM, о которых я уже говорил. Первое — это измеримость процесса. Буквально на следующее утро должна быть доступна информация о том, как исполнители отработали предыдущий операционный день, какие параметры качества и производительности были достигнуты. Эти характеристики в свою очередь определяются целым спектром параметров, непосредственно связанных с выполнением процесса и, как правило, выражающихся в количественной или хорошо структурированной и понятной форме. То есть если BPM эксплуатируется активно и правильно, можно оперативно получить, например, информацию о структуре услуг, оказанных операционистами за предыдущий день, о количестве ошибок, совершенных определенными сотрудниками в определенных филиалах, о производительности работы персонала и т. д.
Менеджеры, в свою очередь, основываясь на этой информации, могут выяснить, что позволяет передовым сотрудникам достигать более высоких результатов, или дать другим работникам обратную связь по поводу того, как они могут улучшить свою работу.
Так, в частности, реализуется политика постоянного улучшения процессов, о которой я уже говорил, и тут есть еще один очень важный момент. Надо подчеркнуть, что внедрение BPM позволяет существенно консолидировать этапы дизайна и исполнения бизнес-процессов, а это позволяет реализовать более совершенные схемы и в работе менеджеров. Как известно, в классической практике очень популярны отчеты, которые составляются с той или иной степенью периодичности и доставляются менеджеру. Он может в какой то момент на них посмотреть и что-то для себя решить, а может и не посмотреть. Но даже если он это сделал и принял какое-то решение, его реализация на уровне исполнителя — это совершенно отдельный, иногда длительный этап работы. BPM-система по сути позволяет сформировать не отчет, а задачу уже на следующий день, и с ее же помощью оказываются возможны как корректировки процесса, так и его исполнение.
Сейчас мы говорили в основном о работе исполнителей различного уровня. Но BPM-система является также инструментом в руках тех специалистов, которые отвечают за оценку и совершенствование существующих процессов и внедрение новых…
Конечно, для тех людей, которые занимаются сопровождением или совершенствованием процессов, BPM-система — это тоже полноценный инструмент. И тут снова мы видим, настолько важно обеспечить единое пространство дизайна, совершенствования и исполнения бизнес-процессов, чего как раз позволяет достичь BPM-система. Начнем с того, что ответственность методологов банка, которые работают над улучшением процессов, традиционно была и остается не очень высокой. Как правило, пишется некая служебная записка, и на этом всё вообще может закончиться. Может быть, конечно, составлено объемное техзадание, на основе которого ИТ-подразделение якобы должно будет над чем-то работать. Дойдет ли дело до готового и протестированного ПО, неизвестно, но в любом случае методолог на конечном этапе оказывается уже в стороне.
Я своим решением вообще запретил писать подобные ТЗ. У нас методолог, то есть человек, хорошо ориентирующийся в бизнес-процессах организации и стремящийся решить ту или иную бизнес-задачу, приходит к технологу, который в свою очередь умеет «рисовать» бизнес-процессы в системе и знает ее внутренние правила и ограничения. И они, сидя бок о бок, начинают прямо в BPM-системе формировать процесс, определять конкретных участников, назначать им роли, выявлять возможные исключения и реакции на них и т. д. Затем они же вместе проектируют все информационные потоки, элементы пользовательского интерфейса для участников, а также первоначальную структуру сопутствующей справочной информации. Наглядный результат моделирования демонстрируется бизнес-заказчику, который может оценить картину вплоть до нюансов.
Преимущество в данном случае еще и в том, что такая схема работы консолидирует деятельность «чистых» бизнес-специалистов и технологов, позволяет им говорить на одном языке, что для развития корпоративной автоматизации имеет исключительно важное значение.
Что можно сказать об информационной поддержке внедрения BPM? Каковы тут основные задачи и какие продукты вами были выбраны?
Прежде чем говорить об используемых нами продуктах, хотелось бы отметить несколько более общих тезисов относительно программной поддержки BPM, которые я вывел на основе практического опыта. Во-первых, автоматизацию в принципе необходимо выстраивать под процессную, а не под функциональную модель бизнеса, а это во многом другие акценты — и в архитектуре, и в построении пользовательского интерфейса, и в отношении роли ИТ в бизнесе. Самым базовым и непреложным законом процессной модели является последовательное движение заданий от одного исполнителя к другому. Нюансов здесь может быть масса, однако общий принцип именно таков. При любой модели ИТ-поддержку можно, конечно, организовать по-разному — более или менее удачно. Но в случае функционального подхода есть гораздо больший риск появления многочисленных рабочих мест, необоснованно насыщенных множеством функций и изобилующих элементами пользовательского интерфейса. На практике, к сожалению, часто так и бывает. В одном окне на экране рабочего места может располагаться большое количество кнопок и других компонентов GUI. Соответствующие функции в этих интерфейсах могут выполнять разные специалисты, делать они это тоже могут по-разному, и в результате ситуация может получиться весьма запутанной.
У нас же всё регламентировано и оптимизировано под процесс движения задания от исполнителя к исполнителю, и как следствие интерфейс каждого рабочего места в системе предусматривает не более трех кнопок Это, упрощенно говоря, кнопки «вперед», «назад» и «отмена». Всё остальное в GUI занимают поля различного формата для ввода и получения информации, необходимой конкретному сотруднику на конкретном участке работ. Тем не менее такой «упрощенный» подход обеспечивает выполнение всех требуемых функций в необходимом объеме.
Вообще же при развитии BPM-системы мне представляется очень полезным ориентироваться на тезис: альтернатива сложности не простота, альтернатива сложности– порядок!
Помимо этого развитое BPM-внедрение предполагает развитие смежных направлений ИТ-поддержки — прежде всего информационную интеграцию и Business Intelligence. Как только бизнес-аналитик и технолог совместно опишут процесс и «нарисуют» его модель в системе, встает задача интеграции. На каждом шаге необходимо подключить тот или иной ИТ-ресурс для считывания и обеспечить запись информации в определенную базу данных или хранилище. Здесь у нас активно используется интеграционная шина — специализированный продукт корпоративного уровня. Решая эту задачу, мы, кстати, снова возвращаемся к традиционной практике составления технического задания.
Что касается BI, то в эту систему для последующего анализа мы выгружаем многие численные показатели, связанные с выполнением того или иного процесса.
По поводу выбора конкретной BPM-системы могу сказать, что мы посмотрели большое количество продуктов — от решений крупных вендоров, во многом специализирующихся на коммерческих BPM-системах (например, Intalio или Pegasystems), до систем класса OpenSource (Bonitasoft). Наш выбор по ряду причин пал на решение IBM Business Process Manager. Оно и сейчас мне кажется лучшим, хотя за этим рынком я продолжаю следить, и ситуация на нём меняется.
Процессный подход и процессная автоматизация нередко оказываются очень эффективными при построении процессов, в которых участвуют предприятия разных отраслей, объединенных единой задачей. Для вас это актуально?
Когда я начал изучать и внедрять BPM, у меня по данному вопросу было, наверное, больше оптимизма, чем сейчас. Ведь банковский бизнес почти всегда стоит где-то в центре цепочки по оказанию тех или иных сервисов. Количество подобных сервисов, думаю, в будущем только возрастёт, и целый ряд глобальных тенденций этому способствует. Оказание таких сервисов, будь то покупка в интернет-магазине или оформление ипотечного кредита, — это всегда процесс, в котором отдельные этапы, как правило, реализуются независимыми коммерческими из разных отраслей или государственными организациями. И здесь BPM-система представляется едва ли не идеальным средством автоматизации. Прохождение процесса сквозь границы организаций с точки зрения самой информационной поддержки средствами BPM вообще не создает каких-либо дополнительных сложностей. Сложности всегда возникают с организационной стороны, и надо сказать, что открытости в отношениях между предприятиями разных отраслей, готовности с их стороны делиться данными и совместно работать над построением процессов и архитектурой автоматизации пока явно не хватает.
Несмотря на все это, опыт межотраслевого сотрудничества мало-помалу появляется. Сейчас у нас, например, налажено взаимодействие со страховой компанией ВСК. ВРМ-систему в настоящий момент они не используют, однако предоставляют нам некий удаленный интерфейс, с помощью которого мы подключаем функции наших систем. И если процесс, скажем, инициируется у нас выдачей кредита, то завершается он фактически на их стороне оформлением страховки. Этот пример пока не является демонстрацией преимуществ совместного применения BPM в масштабах нескольких организаций, но он уже служит доказательством необходимости строить и автоматизировать сквозные кросс-отраслевые процессы.
Что вы можете сказать об уже достигнутых результатах, а также о планах на будущее?
Есть по крайней мере две задачи, которые можно решить, внедрив BPM-модель в деятельность организации. Это повышение некой интеллектуальной составляющей хода исполнения процессов сотрудниками и улучшение исполнительской дисциплины. Иными словами, если процессы выстроены и определены в системе, налажена информационная интеграция, структурированы все справочники, а сами данные, имеющие отношение к исполнению процессов, собираются, пересчитываются в заранее определенные ключевые показатели, а затем анализируются, то BPM-система всегда способна помочь сотруднику в исполнении процесса, равно как и проконтролировать его работу.
Помимо непосредственно контроля и управления процессами система позволяет оптимизировать количество и стоимость занятых в процессе специалистов. У нас, например, был случай, когда за счет применения системы удавалось объективно установить, что под исполнение определенного процесса (конкретно это относилось к коллекторскому направлению) не следует нанимать двенадцать новых сотрудников, как посчитали вначале, а, наоборот, можно сократить двух уже работающих.
Вообще же внедрение BPM заметно сказывается на том, что принято называть здоровьем компании. Растет дисциплина, повышается качество портфеля услуг, снижается просроченная задолженность, улучшаются финансовые показатели.
Что касается будущего развития, отмечу, что представляется логичным расширить проникновение инструмента на рабочие места сотрудников, в частности за счет их работы на мобильных устройствах. Очень важной вехой может стать предоставление клиентам банка возможности непосредственно участвовать в исполнении процессов. Например, они могли бы инициировать процессы на Web-сайте, а впоследствии получать информацию по запросу. Всеми необходимыми для этого техническими возможностями мы располагаем.
С Андреем Сидоровым беседовал ведущий эксперт Intelligent Enterprise Сергей Костяков
