Отмеченные на карте России региональные отделения вашей компании почти не оставили на ней пустых областей? В таком случае вас, наверное, можно поздравить с тем, как идет основная деятельность предприятия. И посочувствовать руководителю любого вашего ИТ-проекта, охватывающего всю широту родной страны. Но не вы первые, и не вы последние, всегда можно заглянуть в похожий опыт. Рассказывают о собственном опыте работы с Федеральной налоговой службой Российской Федерации, где компания «Россервис» обеспечила системно-техническую поддержку подразделений заказчика по всей территории России, сотрудники компании «Россервис»: коммерческий директор Борис Черноярский и заместитель генерального директора Андрей Серегин.

При выполнении контракта с Федеральной налоговой службой Российской Федерации «Россервис» выступил в роли генерального подрядчика. Компания целиком взяла на себя ответственность за обеспечение работы телекоммуникационных узлов (ТКУ), каналообразующего оборудования (КОО), средств вычислительной техники (СВТ), локальных вычислительных сетей (ЛВС) и оргтехники заказчика. Все перечисленное оборудование было сильно разнесено территориально. Общее количество оборудования, находящееся на системно-техническом обслуживании (СТО) по данному проекту, составило 203 000 единиц.

Кадровое решение

Интересно, на наш взгляд, отследить, как по ходу дела менялась схема ИТ-аутсорсинга с одним генеральным подрядчиком. Дело в том, что в процессе реализации проекта стало очевидно, что составленный на начальном этапе производственно-технологический процесс компании в своем исходном виде требует значительных корректировок, несмотря на то, что при его разработке старались учесть все нюансы, опираясь на рекомендации ITSM.

Изначально проект предусматривал наличие мощного Центра технической компетенции, ядром которого являлась Лаборатория системных инженеров высочайшей квалификации, в задачи которых входило моделирование проблемных ситуаций и их решение, выработка рекомендаций по эксплуатации оборудования заказчика, проведение консультаций и ремонт. Предполагалось, что таких работ будет много, и загрузка Центра компетенции будет велика. Теперь же ясно, что на долю таких специалистов – с высокой квалификацией и высокими заработными платами – приходится минимальный объем работ, т. к. сверхсложные нештатные ситуации, при условии регулярного обслуживания и проведения профилактических работ, встречаются крайне редко. Основная масса возникающих технических проблем не очень сложна и требует лишь правильной организации сервиса. Требуется четкое выполнение большого количества стандартных процедур и заполнение большого объема документации. Так, например, сотрудниками ведется три журнала. Записями в первом инженер, находясь на объекте и выполняя работы, должен дублировать все свои действия. Это журнал выполненных работ, сервисный лист. Два других журнала – замены ЗИП и расходных материалов. На их основе сводится ежеквартальный протокол согласования количества оборудования.

Стало ясно, что нет потребности в большом количестве действительно дорогих высококлассных специалистов. Нужны инженеры, способные действовать в рамках установленного регламента, стандартов и требований заказчика, Инженеры, умеющие быстро ориентироваться в ситуации, умеющие задать правильный вопрос, как техническому специалисту заказчика, так и неопытному пользователю, от которого поступил сигнал о неисправности. Кроме того, нужны руководители проектов, которые координируют взаимодействие всех сторон в ходе реализации проекта, отвечают за его исполнение. Нужна отлаженная, «настроенная» под конкретного заказчика система документооборота.

Кроме того, было признано нецелесообразным в ходе данного проекта тратить средства и ресурсы на обучение инженеров на объектах в маленьких городах. Как только специалист становится способен проводить серьезные работы, у него моментально возникает возможность уйти, и удержать его на госслужбе очень сложно. Поэтому в данном конкретном случае тренинги технического персонала заказчика по организации работ и документообороту заменили инструкции и циркулярные письма.

Наиболее важное место в созданной структуре занял Центр авторизации обращений. Предусмотренный наряду с Центром технической компетенции он оказался, крайне необходимым. Это - единая точка входа, обеспечивающая круглосуточный прием обращений, их регистрацию в базе данных и дальнейшую маршрутизацию. Именно здесь происходит фильтрация обращений, определение удельного веса инцидента, выдача правильного наряда. Работают в таком Центре технически грамотные люди, действительно способные разобраться в ситуации, понять, что случилось и сформировать правильный наряд на работы.

Что касается программной реализации прохождения обращений - системы Help Desk, то в компании «Россервис» было принято решение отказаться от покупки программы уже существующей на рынке. Генеральный подрядчик посчитал, что ни один западный или Российский Help Desk, сколько бы он ни стоил, неадекватен задачам, стоящим в подобном проекте и не отвечает требованиям бизнес процессов компании. Основным требованием, предъявляемым к системе Help Desk Федеральной налоговой службой Российской Федерации, было получение рабочих мест пользователей Заказчика абсолютно на всех рабочих местах во всех городах, а не только в миллионниках. При этом система должна быть по возможности проста в эксплуатации.

Таким образом, резюмируя опыт реализации данного проекта в Федеральной налоговой службе Российской Федерации, можно сказать, что если в марте 2006 компания «Россервис» запускала работы в организационной структуре, которая предусматривала создание масштабной технической дирекции с отделами серверов, прикладного ПО и т.д., то сейчас понятно, что это не нужно. Как не требуется большого количества инженеров сверхвысокой квалификации. От них стоит отказаться в пользу мощного Центра авторизации обращений. По сравнению с началом проекта серьезно была сокращена техническая дирекция, первоочередными были признаны качественный единый вход в систему, службы руководителей проектов и документооборота, а также дирекции качества.

Центр технической компетенции «Россервис» трансформировался сегодня в небольшую «элитную» структуру, в составе которой функционируют Техническая лаборатория и Служба сервисных экспертов. Ресурсы этих подразделений привлекаются к решению сложных нестандартных инцидентов, в том числе дистанционно, а также активно задействованы в консалтинговых проектах и проектах по развитию ИКТ-инфраструктур заказчиков.

Поддержка от поставщиков

Не сработало также очевидное, казалось бы, предположение о поддержке в необходимом объеме от производителя оборудования. Потому что производитель не может ориентироваться на определенные в проекте категории критичности, сроки реагирования. Об этом стоит сказать подробнее.

Документами проекта внедрений был принят единый стандарт качества, единые времена реагирования на неисправности любых видов оборудования по всей территории РФ. Категорирование устройств от A до D было проведено по важности его роли в системе. В категорию A попало критически важное оборудование. К ней относятся, например, все телекоммуникационные узлы в целом и любые составляющие их элементы. Дальше для категорий оборудования определяются временные интервалы по следующим трем стандартным этапам работ – это, во-первых, сбор информации о неполадке, локализация проблемы и консультация; во-вторых, восстановление функциональности системы; и, наконец, полное восстановление системы. Если для оборудования категории А время, отведенное на перечисленные этапы составляет 4, 24 и 120 часов соответственно, то для категории D это только 48, 120 и 300 часов. Стоит пояснить серьезную длительность первого этапа локализации проблемы. Дело в том, что в эти 4 часа (в случае поломки максимально важного оборудования) заложено поступление обращения с места в малопонятном виде: «Должна мигать зеленая, а мигает красная лампочка. Нет, ничего не пишет, только не работает». Отсюда такой период на локализацию и консультацию.

Указанные нормативы имеют отношение к исполнителю, но не к поставщикам. Им, думающим в терминах серебряной, золотой и подобных поддержек не объяснить про категорию А и 24 часа на восстановление. Практический выход от любых переговоров на эту тему наших руководителей проекта с производителями был примерно равен нулю. Принятые вендором формы поддержки не совпадают с теми, которые вы прописали в проектной документации. Кроме того, интегратору могут указать, что он неверно, с точки зрения поставщика оборудования, наладил систему питания. При федеральном масштабе проекта понятно, что в Бодайбо, например, «как надо» наладить трудно.

Соответствие структуре заказчика, логистика и документооборот

Решение проблем Центров технической компетенции и авторизации обращений, учет поддержки поставщиков, все, о чем мы уже сказали, – это, безусловно, важные вещи. Но если выделять главное, что нужно для успеха проекта федерального масштаба, то по словам генерального подрядчика это организационное дублирование подразделениями системно-технической поддержки структуры самого заказчика. Распределение исполнительной дирекции по федеральным округам в результате было признано хоть и не идеальным, но более-менее адекватным.

Иерархическая структура Федеральной налоговой службы Российской Федерации типична для структур федерального масштаба: центральный аппарат – над региональными управлениями, которым, в свою очередь, подчинены подразделения уровня районов. Дальше идут отделения в городах и территориально обособленные рабочие места. Таким образом, должны быть назначены руководители региональных проектов. В случае, о котором мы говорим, зоны подчинения таких руководителей разбиты в соответствии с федеральными округами. В своей работе с сервисными центрами местных компаний-партнеров региональные руководители опираются на статью 32-ую гражданского кодекса об отношениях подряда. Любые работы подрядные организации выполняют на основании предельно жестко составленного договора подряда со строгими графиками, контролем, четким документооборотом. Только тогда система действительно начинает работать.

По опыту компании «Россервис», кроме руководителей региональных проектов не нужно недооценивать важность в округах и менеджеров по складу и доставке запасных частей. К системе подрядных отношений должна прилагаться первоклассная логистика. Дорогое оборудование, которое выходит из строя редко, но удельный вес поломки которого велик, хранится в подменных фондах. А мелочь - жесткие диски, клавиатуры, мыши лежат на оперативных складах. Основная нагрузка по проекту ложится на группу обеспечения, именно она «толкает» контракт. Сеть подменных фондов нужна для восстановления функциональности системы, для второго этапа работ. Т.е. если оборудование выходит из строя, то сначала из подменного фонда ставится новый аналог, а уже потом производится ремонт сломавшегося агрегата.

Также важной организационной единицей оказалась выделенная служба обеспечения контрактов. Отдельное подразделение занялось документооборотом и сметно-договорной деятельностью. Отдел документооборота в итоге стал одним из самых больших и занялся чудовищным количество документов, сопровождающих любой государственный контракт. Причем вести документооборот целиком в электронном виде сегодня невозможно. Приходится все дублировать на бумаге, от нарядов на работы до актов исполнения работ. Схема документооборота была прописана очень детально. Уже потом, в процессе работы стало ясно, что подобный документооборот может быть оптимизирован. Кроме отдела документооборота важным оказался планово-экономический отдел, который занялся проработкой хода реализации проекта в оперативном режиме. Его роль - вносить коррективы в ход работ, иногда даже ежедневно. Связано это с тем, что обстановка вокруг исполнения меняется постоянно: появляются новые требования к системе, к документообороту, а значит меняется структура расходов.

О компании

Компания «Россервис» была создана в 2005 году. Ее специализация – управление процессами и услугами системно-технической поддержки информационных и телекоммуникационных инфраструктур заказчиков. Аудит оборудования и ПО, составление и ведение их паспортной базы, проведение регламентно-профилактического обслуживания, ремонта и восстановления, создание складов запасных частей и подменного оборудования.