В исполнительном аппарате РАО "ЕЭС России" работает более полутора тысяч человек, так что одних работ по поддержке пользователей и обслуживанию оборудования возникает немало. Но более существенно другое: деятельность РАО в значительной мере опирается на использование около сотни приложений, не менее трети которых - весьма специфические заказные разработки. В большинстве своем они были выполнены основным партнером холдинга - "ГВЦ Энергетики" , этой же компанией развиваются и поддерживаются. Департамент ИТ обеспечивает взаимодействие РАО и со многими другими подрядными организациями, но на ГВЦ лежит основной груз и технической поддержки и развития бизнес-приложений. Поэтому оптимизация взаимодействия с этим ключевым поставщиком ИТ-услуг крайне важна для нормальной работы главной энергетической компании страны.
Исторически сложилось так, что ИТ-сервисы отдельным подразделениям РАО обеспечивали определенные коллективы сотрудников ГВЦ. Практически ГВЦ строился в соответствии со структурой исполнительного аппарата РАО: каждому функциональному подразделению или их блоку нужно было одно или несколько приложений, для их разработки и поддержки в ГВЦ создавалось соответствующее подразделение. Таким образом, те, кто в свое время разрабатывал то или иное приложение, продолжали заниматься его поддержкой, а сотрудники РАО контактировали с этими ИТ-специалистами напрямую. В результате сложилось множество горизонтальных связей, что чрезвычайно затрудняло и учет затрат на ИТ-поддержку, и контроль качества исполняемых работ. Бюджет на все услуги ГВЦ выделялся на год единой суммой, без разбивки на виды деятельности и без учета реальной эффективности как труда разработчиков, так и самих приложений.
Но руководство РАО "ЕЭС России" не хотело мериться с этой ситуацией и поставило задачу обеспечить прозрачность, добиться централизованного контроля при оказании ИТ-услуг, а в конечном итоге структурировать и по возможности сократить свои расходы на ИТ. Учитывая сложность задачи, для начала ставилась цель по крайней мере "крупноблочно" структурировать работы, отказаться от ненужных, выделить необходимые и перспективные направления и организовать их целевое финансирование.
Здесь надо сказать, что собственной ИТ-службы исполнительный аппарат РАО не имеет. Департамент информационных технологий - это не ИТ-отдел, а орган управления, выполняющий функции дирекции заказчика для исполнительного аппарата РАО ЕЭС. В нем сейчас работает чуть больше десятка человек. Основные их обязанности состоят в организации закупок ИТ-оборудования и управлении текущими проектами, поэтому в полном объеме взять на себя такую масштабную задачу, как упорядочивание отношений с ГВЦ департамент ИТ, при всем желании не мог бы. Тем более что в начале проекта, в 2003 году, сотрудников было всего пятеро. Кроме того, были нужны высококлассные специалисты по различным узким направлениям, а штатное расписание не позволяло иметь таких специалистов.
Конечно, в такой ситуации компании привлекают внешних консультантов, но каких именно и для чего конкретно? Анализ предложений консалтинговых услуг показал, что нет резона приглашать именитых западных консультантов. Кроме высокой цены, не было уверенности, что конечный результат сотрудничества окажется адекватным, поскольку решать они предлагали сразу глобальные задачи. "Нам нужны были точечные контракты, на небольшое время, с практическим результатом", - говорит Александр Селютин, заместитель начальника департамента ИТ. То же самое диктовала и ограниченность бюджета. Исходя из этого и выбрали "Амфора Групп", тогда еще небольшую фирму.
Ход проекта
Задача перед консультантами стояла нелегкая: разобраться в том, как организовано взаимодействие РАО ЕЭС и ГВЦ в настоящее время, и предложить более оптимальную модель, снабдив ее механизмами контроля качества и учета. Такую концепцию действительно разработали. Сервисы были классифицированы и разбиты на семь основных групп: поддержка пользователей, сопровождение приложений, сопровождение серверов, поддержка сетевого оборудования, поддержка VIP-пользователей, сопровождение Web-приложений и help desk. В основу подхода были положены методы и рекомендации ITIL. Также были разработаны метрики оценки качества предоставляемых услуг.
Около полутора лет назад ГВЦ возглавил Евгений Аксенов, ранее занимавший пост директора департамента ИТ. Он, собственно, и инициировал работы по структуризации ИТ в РАО ЕЭС. Поэтому проект из концептуальной фазы сразу перешел в фазу практической реализации. Консультанты подготовили полный комплекс договорных соглашений об уровне предоставляемых услуг (SLA) и ряд регламентирующих документов в соответствии с принятой концепцией. Одновременно в ГВЦ прошли значительные организационные изменения, в результате которых структура компании стала более точно соответствовать видам предоставляемых сервисов.
Процесс формализации отношений не был простым, поскольку только в области поддержки сетевого оборудования и обслуживания VIP-пользователей уже существовали достаточно жесткие правила и нормы, которые оставалось только зафиксировать. Схемы проведения всех остальных работ нуждались в тщательной проработке, что и произошло позже. Кроме того, объем собственных разработок ГВЦ был весьма значительным, но так как многие из них были выполнены уже давно и кадровый состав за это время существенно изменился, часть приложений, а значит и служб, работу которых они поддерживают, оказались в положении "работает, но как - не очень ясно, и концов не найти". Поэтому консультанты "Амфоры" провели аудит, включавший масштабное обследование с использованием анкетирования и интервьюирования разработчиков и сотрудников служб эксплуатации ИС. В итоге "концы" нашлись.
Александр Селютин считает, что сам по себе аудит "договора № 22", ранее определявшего отношения РАО "ЕЭС России" и "ГВЦ Энергетики", уже был значительным достижением. "До этого "ГВЦ Энергетики", - рассказывает он, - как дочерняя компания, конечно, выполняла наши требования, но сроки работ часто срывались. Но когда в ГВЦ пришел человек, заинтересованный в прозрачной модели менеджмента (Евгений Аксенов), дело пошло совсем иначе. К концу 2004 года все договоры мы перевели на принцип SLA. При этом сотрудники ГВЦ поняли, что теперь они коммерческая фирма, а мы - их основной заказчик. А мы оценили, до какого уровня нужно довести детальность и структурированность договоров, чтобы работать действительно более качественно".
Заказчику -департаменту ИТ РАО "ЕЭС России" - в этом проекте пришлось приложить значительные усилия в работе с персоналом. Очень непросто переориентировать сотни людей, убедить их отказаться от привычных каналов общения и приучить использовать только одну "точку входа" для всех обращений к ИТ-службам. Александр Селютин подчеркивает, что важно было прежде всего четко определить, что конкретно означает в каждом случае первая, вторая или третья линия поддержки, и выработать механизм взаимодействий в каждом случае. "Если мы рвем прежние связи между исполнителем и функциональным заказчиком, то должны установить новые, управляемые", - поясняет он.
Первоначально была идея решить проблему традиционно, эскалируя заявки на обслуживание и затем централизованно их распределяя. Но пока сам всех информационных потоков не прочувствуешь кожей, не испытаешь на себе - не поймешь, как ими управлять, считает Александр Селютин. Опыт показал, что полностью централизовать весь процесс поддержки не получается, тем более одномоментно. Поэтому двигались постепенно: раз за разом департамент ИТ отказывался контролировать и отвечать за качество не санкционированных им работ, стараясь вместе с тем обеспечить эффективное управление теми запросами, которые были с ним согласованы. Это подействовало. Когда удалось упорядочить таким образом стихийный поток требований к ИТ и более половины заявок стало устойчиво проходить через департамент ИТ, пришло время заняться и другой стороной. "ГВЦ Энергетики" стали оплачивать только те работы, которые были заказаны через департамент ИТ. Заявки перестали оплачиваются по факту выполненных работ. "Конечно, не все 100% работ мы документируем, но оставшиеся, неучтенные, уже не доставляют особых хлопот, - говорит Александр Селютин. - Уж и не помню, когда в последний раз разбирал конфликты по поводу оплаты незаказных работ".
Подготовка инструмента
Параллельно со всем этим велось внедрение HP Open View. Раньше для тех же целей автоматизации поддержки пользователей использовалась собственная разработка "ГВЦ Энергетики", но в новых условиях функциональность ее была признана недостаточной. Целью проекта было обеспечение диспетчерской службы и служб второй линии поддержки инструментом учета заявок пользователей, регистрации инцидентов автоматизированных средств мониторинга, контроля выполнения работ и оценки качества предоставляемых услуг. Консультанты привлекались в этом проекте и на этапе постановки задач, и на этапе реализации.
В течение 2005 года прием и распределение заявок на поддержку происходило уже через HP Open View. Однако, хотя метрики оценки качества поддержки выработаны, но пока нет достоверной статистики, пользоваться ими в полной мере нельзя. После года эксплуатации можно будет окончательно определить все необходимые коэффициенты и в дальнейшем однозначно связать оплату услуг с их качеством.
Здесь закономерен вопрос: насколько консультанты готовы нести ответственность за качество своей работы и сложности, которые так или иначе возникают по ходу дела? Максим Самойленко, руководитель департамента ИТ-консалтинга "Амфора Групп", считает, что это прямо зависит от той доли ответственности и права на принятие решения, которую заказчик делегировал консультантам. Полностью отвечать за результат консультанты готовы только при условии передачи им всех полномочий по руководству проектом.
Проектный офис руками консультантов
С эффективностью ИТ связаны и некоторые другие задачи, для решения которых депатрамент ИТ использовал консалтинговую фирму. Речь идет о способах повысить качество управления проектами, а в частности, о создании проектного офиса. Дело в том, что департамент ИТ отвечает за взаимодействие РАО "ЕЭС России" со всеми исполнителями по ИТ-проектам. А так как только небольшая часть сотрудников департамента занимается непосредственно организацией проектной работы, нагрузка на них ложится просто нереальная. Департамент ИТ ведет одновременно более 50 ИТ-проектов разного масштаба. Если их организация и контроль возложены только на троих сотрудников, то, по самой оптимистичной оценке, лишь не более 20 из этих проектов имеют реальные шансы быть выполнены надлежащим образом.
Консультантам предложили разработать схему, которая позволит и при столь ограниченных ресурсах обеспечить качественное управление. Решением стало построение проектного офиса, в котором сотрудники департамента ИТ выполняют функции координаторов высшего уровня, а проектами непосредственно руководят менеджеры, привлеченные извне. Практически применяется "аутстаффинг" менеджеров проектов. Вместе с тем обеспечение "гладкости" цепочки "конечный заказчик внутри РАО - менеджер проекта - внешний исполнитель" лежит на сотрудниках департамента ИТ. Регламенты работы по такой схеме также были разработаны консалтинговой фирмой. Надо сказать, что получилось это не с первой попытки. Изначально предложенное консультантами "Амфора Групп" классическое решение было воспринято заказчиком скептически, поскольку стало понятно, что требуется глубокая кастомизация. Но вторая итерация, проведенная в тесном сотрудничестве со специалистами РАО "ЕЭС России", дала уже совсем другие результаты, поскольку были взяты за основу существующие процессы управления проектами в департаменте ИТ, идеи и планы модернизации процессов, предложенные самими сотрудниками. В результате удалось существенно повысить управляемость внутренних проектов, а также снизить риски серьезных производственных издержек и потерь.
Таким образом, проект, начинавшийся с точечных контрактов, с решения достаточно частных задач, постепенно перерос в долгосрочное сотрудничество, в программу, реализация которой подразумевает пять этапов. Это построение процессов поддержки, построение проектного офиса, организация финансового менеджмента, построение процессов мониторинга и аудита, построение процессов управления качеством. Первые два этапа в основном уже реализованы. Организацией финансового менеджмента стороны заняты сейчас, а до управления качеством, мониторинга и систематического аудита предстоит добраться в следующем году.
Стоила ли овчинка выделки?
Уже более двух лет департамент ИТ пользуется услугами консультантов. Александр Селютин прекрасно формулирует три основных предубеждения, одолевающие всякого, кто начинает использовать таких партнеров для любых работ. Возьмем, например, процесс написания ТЗ на какие-либо работы. Во-первых, сразу же становится мучительно жаль денег: "Ну что это, за какое-то ТЗ целых несколько тысяч долларов!" Конечно, это возмущает. Думаешь: да я сам за пару ночей напишу ничуть не хуже. Но когда и через два месяца ТЗ все еще нет (то времени нет написать, то времени нет подправить), начинаешь считать иначе: "Да я лучше заплачу, чем возиться самому". Второй момент: они же не понимают нашей специфики! Каждый считает себя уникальным, полагает, что "наша компания - не такая, как все". "Это тоже лечится, - замечает Александр Селютин. - Когда несколько раз в ответ на свой запрос получишь совсем не то, что заказывал, приходит постепенно понимание, что ведь дали-то тебе именно то, что ты просил, вот только просил-то не то, что действительно нужно было. Пытаясь отразить уникальность своей организации, упустил действительно важные моменты". А в-третьих (и это мало кто из ИТ-руководителей отваживается признать), отдать написание ТЗ или иные работы другим - это удар по самолюбию. Равносильно признанию, что сам не можешь сделать какую-то работу. Но такая амбициозность - это детство, полагает Александр Селютин. "Когда у тебя в очереди лежит пять и более ТЗ, которые нужно выпускать, это быстро проходит", - считает он.
Очень трудно было сотрудникам департамента ИТ привыкнуть к новому подходу. Через все эти предубеждения они тоже прошли, и мнение сложилось следующее: "В ИТ-компании из сотни человек всегда можно найти специалиста по конкретной предметной области, и это выгоднее, чем самим перелопачивать груды информации. Можно надувать щеки и пытаться решить все задачи самостоятельно, но задач все же очень много, и они не ждут. Гораздо лучше взять на время спеца по документообороту, чтобы он быстро сформулировал конкретные требования к системе документооборота. Нужно адекватно оценивать свою полезность, - считает Александр Селютин. - Если мы тут для забивания гвоздей, то зачем же будем чинить розетки? Для того есть специальные люди".
При этом Александр Селютин подчеркивает, что принципиальная проблема использования консультантов - это верная постановка им задачи. От этого зависит 70% успеха или неуспеха консалтингового проекта. Правильно поставить задачу - "величайшая проблема". Именно потому и возникают так часто ситуации, когда заказчики получают в итоге не то, что им нужно, полагает Селютин. Его совет коллегам, приглашающим консультантов: не надо сразу пытаться делать что-то глобальное. Лучше начинать с "ближнего горизонта", с небольших конкретных целей.
