В 1971 году размеренный уклад маленького провинциального городка Удомля, что в 50 км от Вышнего Волочка, где-то между Москвой и Санкт-Петербургом, был нарушен началом строительства Калининской АЭС. К середине 80-х были запущены в строй два энергоблока, так называемых миллионника. Чтобы выработать столько же электроэнергии, сколько производят эти блоки, необходимо ежесуточно сжигать два состава угля. А это означает, что пришлось бы решать ряд сопутствующих проблем, связанных, например, с регулярными поставками топлива и утилизацией отходов. Кроме того, две российские столицы, Москва и Санкт-Петербург, всегда испытывали дефицит электроэнергии. По оценке специалистов, этот дефицит всегда был, есть и будет до тех пор, пока будут существовать две столицы. Более того, регион, о котором идет речь, начисто лишен запасов любого другого вида топлива: угля, газа или нефти. А первенец ленинского плана ГОЭЛРО Волховская ГЭС уже давно не в состоянии удовлетворить потребности региона в электроэнергии.
Поэтому в середине 80-х годов на Калининской станции было начато строительство третьего блока, где предполагалось использовать более современное поколение реакторов. Работы шли успешно до 1991-1992 годов. К тому времени блок был готов к пуску на 70—80%. По директивному графику до пуска оставалось полтора-два года.
Вопреки расхожему мнению, вовсе не чернобыльская катастрофа 1986 года стала причиной того, что отечественная атомная энергетика пришла в упадок и строительство начатых станций было приостановлено. В 1987 году в стране было запущено в эксплуатацию 3,5 ГВт мощностей атомных станций, а в 1988-м — еще 4,5 ГВт. И то, что третий энергоблок Калининской АЭС был заложен именно в этот период, — лишнее тому подтверждение.
В 1992 году атомная энергетика была выделена в концерн «Росэнергоатом». На сегодняшний день «Росэнергоатом» — это эксплуатирующая организация, которая отвечает перед обществом и государством за безопасность эксплуатации атомных станций.
«В начале 90-х годов мы узнали такое загадочное слово — демократия, — вспоминает Александр Полушкин, заместитель исполнительного директора концерна «Росэнергоатом». — Это время профессионалам-энергетикам запомнилось как период, в который можно было встать на какую-то возвышенность и сказать: «Долой КПСС!» и «Долой атомную энергетику!». И ты уже депутат, ты губернатор, президент. В это же время в стране кончились деньги, просто физически кончились. Поэтому абсурдно было говорить о каком-то развитии чего бы то ни было. Но этот период мы пережили».
Начало возрождения
В конце 1990-х годов страна начала осознавать глубину кризиса, в который она попала за последние 6–8 лет. В энергетике ситуация сложилась так, что на тот момент готовых к пуску блоков газовых, мазутных, угольных и прочих электростанций не было. А вот атомные были, их замораживали буквально готовыми к пуску. В их числе были первый блок Ростовской АЭС, третий — Калининской, пятый — Курской и пятый — Балаковской. Поэтому было принято решение достраивать то, что осталось в наследство от советских времен.
Приоритеты оценивались по состоянию и степени готовности недостроенных энергоблоков. Ростовский блок к тому времени был в наибольшей степени готов к пуску, поэтому выбор остановили на нем. Все силы, финансовые средства, технические и людские ресурсы были сосредоточены на пуске этого блока. Восстановительные работы начались в декабре 1998 года, когда было принято решение о расконсервации, и продолжались до февраля 2001 года. «Тогда мы увидели самоподдерживающуюся цепную реакцию в реакторе первого блока Ростовской станции, — вспоминает Александр Полушкин. — Пустить его можно было за три-четыре месяца. Но мы работали над пуском два с лишним года только потому, что за это время сумели сделать из него достаточно современный блок».
Естественным следствием десятилетнего забвения объекта стало запустение и хаос. Пришлось менять персонал, готовить новых специалистов, совершенно по-другому строить взаимоотношения на стройке, пришлось возрождать практически с нуля строительный комплекс. «К тому времени поредели не только эксплутационные кадры, но и строительные мощности, и надо было работать в условиях отсутствия райкомов и обкомов, что для нас оказалось совершенно новой ситуацией, — признался Александр Полушкин. — Эти правила игры надо было понять и принять — когда окрик или звонок из Москвы абсолютно ни к чему не ведут. Надо было искать другие рычаги управления, другие способы воздействия на людей, другую систему мотиваций, не основанную ни на какой идеологии. Это было самое сложное».
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Число сотрудников: Руководитель проекта: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Число сотрудников: Руководитель проекта: Решение: |
Опыт Ростовской АЭС
Первый блок Ростовской станции находился в очень высокой степени готовности: если бы не остановившие строительство митинговые страсти, он был бы запущен еще в 1992 году. Пуск этого блока заключался в расконсервации, в приведении в «божеский вид» того, что было построено к началу 1990-х годов, и к внедрению целого ряда новых технических решений, которые позволили считать этот блок вполне современным.
Количество управленцев, привлеченных к достройке и пуску станции, было достаточно ограниченным. «Мы, те несколько десятков человек, руководителей, которым было доверено вести работы, могли держать всю информацию в голове и управлять с помощью обычных, традиционных средств — блокнот, карандаш, телефон, факс, — рассказывает Александр Полушкин. — Этого было достаточно. Но мы очень хорошо поняли, что даже такая относительно простая задача оказалась на пределе наших возможностей. Поэтому, переходя к следующей стройке, — а следующей по степени готовности был объявлен третий энергоблок Калининской станции, — мы осознали, что прежних методов, наших голов, нашей памяти, блокнотов и телефонов не хватит для того, чтобы скоординировать все необходимые действия, финансовые потоки, управленческие решения, информационные — словом, все, что нужно было для того, чтобы этот блок состоялся (тем более, что он находился в гораздо меньшей степени готовности, чем Ростовский блок). В связи с этим мы начали искать современные средства управления».
К этому времени в концерне «Росэнергоатом» система Primavera уже использовалась как инструмент для управления капитальными и средними ремонтами, а внедряла эти решения компания PMSoft. Задача при выборе этой фирмы и этого программного продукта в основном сводилась к тому, чтобы оценить, насколько он приложим к капитальному строительству. «Когда мы поняли, что это программный продукт, который был рожден по инициативе и при содействии известной американской строительной компании Behtel, ведущей компании по сооружению атомных станций на территории США, мы, конечно, заинтересовались этим решением, — пояснил Александр Полушкин. — Мы почувствовали, что это что-то родственное нам по масштабам и задачам. Нам не надо адаптировать язык Primavera к своим проблемам, надо только русифицировать интерфейс и научить PMSoft разговаривать на нашем языке».
| PMSoft http://www.pmsoft.ru |
|
Компания основана в 1993 году. Основное направление ее деятельности — создание автоматизированных систем управления проектами. PMSoft представляет на российском рынке компанию Primavera Systems (США), одного из ведущих разработчиков ПО для управления проектами, а также компании Primaplan (Нидерланды) и INTECo, занимающиеся автоматизацией дополнительных функций управления проектами и созданием интеграционных модулей. |
В процессе выбора приемлемого решения специалисты концерна «Росэнергоатом» рассматривали и другие решения. Наиболее близким и очевидным конкурентом Primavera они посчитали систему Open Plan компании Welcom (http://www.welcom.com). Кроме того, из литературных источников, из рекламных проспектов и публикаций в прессе в поле зрения попадали и другие продукты, представленные в России. Но они были сразу же отвергнуты по причине несоответствия масштабам задач «Росэнергоатома».
Противоречия внедрения
К работе по внедрению системы Primavera специалисты компании PMSoft приступили весной 2002 года сразу по двум направлениям. Первое, с чего начинается стандартное внедрение любой информационной системы, — это обследование предприятия. Нужно было понять, кто является участником процесса работ по достройке Калининской АЭС. «Их перечень был нам известен, — рассказывает Елена Колосова, исполнительный директор компании PMSoft, — но нам надо было понять роль каждого из них в той системе, которую мы собирались сделать. Надо было знать их требования к объему автоматизации, наличие баз данных и другой информации в электронном виде для максимально автоматизированного формирования графиков».
В рамках этой задачи на первом этапе предстояло выяснить, как взаимодействует комплектация оборудования с монтажом, как разработать графики монтажа с учетом графиков поставки, как будут стыковаться графики монтажных работ с графиками работ пусконаладочных, какую информацию и в каком виде хочет получать концерн, что хочет видеть у себя руководство станции и что — начальники цехов.
Второе направление работы, которое было возложено на специалистов PMSoft, — разработка директивного графика. «Директивный график уже был, — поясняет Елена Колосова, — но в нем не было ряда важных работ, и нужно было его переделать с учетом текущей ситуации и более реальной оценки сроков».
В результате удалось «убить двух зайцев». С одной стороны, в процессе подготовки обновленного директивного графика специалисты PMSoft вникали в технологию и специфику АЭС (при этом они, в свою очередь, объясняли технологию работы с графиками в системе Primavera, и тем скорее представители концерна и станции увидели результат). «С другой стороны, обсуждая эти вопросы, мы частично обсуждали и то, что нас интересует за рамками графика, т. е. что именно заказчик хотел бы видеть в детальных графиках», — рассказывает Елена Колосова.
Заметим, что у внедрения системы были не только сторонники, но и противники. Представители старшего поколения объясняли свое негативное отношение к новшеству, ссылаясь на опыт госучреждений советской эпохи: дескать, еще в те годы ничего из этого не работало, а в сегодняшней ситуации тем более…
Но основной довод «против» был таким: «Мы не успеем запустить систему в полном объеме». Проектная документация и сметы были выпущены в 1984 году, когда ни о каких электронных носителях речи не шло. Ввести весь этот объем данных и создать базы данных в компьютерном пространстве — огромная работа, на которую не стоит отвлекаться, когда стройка находится на стадии завершения. Лучше начать внедрение системы с четвертого блока, т. е. с самого начала работ.
Важную роль в расстановке приоритетов внедрения системы сыграло руководство концерна, которое не требовало, чтобы система заработала в полном объеме, но рассматривало площадку Калининской АЭС как пилотную для дальнейших более широких внедрений в масштабах отрасли.
Ревизия
Несмотря на все разногласия, сторонники и противники системы сходились во мнении, что ситуация на АЭС очень сложная, много объектов в состоянии незавершенности. Поэтому необходима детальная ревизия состояния строительства третьего энергоблока. Но результаты этой проверки в стопках бумаг и папках анализу не поддавались. Этот огромный объем информации нуждался в системной обработке, которая могла бы дать общую картину состояния работ на энергоблоке.
За время десятилетнего забвения часть оборудования пришла в негодность. Кроме того, за это время в отрасли произошли серьезные изменения. Катастрофа на Чернобыльской станции заставила пересмотреть требования к надежности и безопасности всех систем. Ужесточились требования к контролю всего оборудования станции. Если раньше проверке подлежали 25—30% конструкций, то сейчас не менее 70%. В соответствии с новыми требованиями были исправлены прочностные расчеты, повышены требования к сейсмостойкости объекта. В результате часть конструкций и оборудования пришлось заменить.
Таким образом, наглядность картины по результатам ревизии, которую пришлось выполнить для формирования детальных графиков в Primavera, повысила степень контроля за состоянием объекта, качеством выполнения работ и, безусловно, дисциплинировала персонал станции.
Еще год-два, и строительно-монтажным организациям с площадки третьего энергоблока Калининской АЭС можно будет уходить. Но оборудование останется в эксплуатации, и накопленные в системе базы данных будут востребованы ремонтными службами. С их помощью и с помощью функционала Primavera можно будет отслеживать своевременность, результаты и качество ремонтных, регламентных и прочих работ.
Но это планы на перспективу, а пока в конце мая на станции начнутся пусконаладочные работы, рассчитанные примерно на полтора года. За это время предстоит провести более восьми сотен испытаний. Каждое испытание содержит 4—5 оригинальных программ, в которых четко сформулированы цели данной работы и критерии результатов испытаний. Каждая программа завершается подписанием соответствующей отчетно-сдаточной документации. По опыту выполнения аналогичных работ на Ростовской станции было подписано более 13 тыс. документов. Это огромный объем работ, который без спланированного графика выполнить крайне сложно.
Но на Ростовской станции графики создавались с применением неспециализированных графических редакторов, например, AutoCAD. Всего их было разработано 130. Когда заканчивались работы по одному из графиков, в работу вступал следующий. Но сейчас перед сотрудниками компании PMSoft и специалистами пусконаладочной организации стоит задача совместной разработки единого графика выполнения работ.
«Представьте себе человека, у которого есть колоссальный опыт пуска блоков, это его не первый и не последний блок в жизни, — рассказывает Елена Колосова. — Вся картина работ у него в голове. Он знает заранее, где будут срывы. По своему опыту, интуитивно он чувствует критические события. Вообще говоря, у нас на ответственных стройках всегда есть такой человек. А у остальных обычно бывает фрагментарная информация, слабо связанная с тем, что знают другие».
Поэтому сейчас, в условиях крайне ограниченного времени и выполнения работ в несколько смен, стоит задача создать систему, которая увяжет друг с другом действия подрядчиков и всех исполнителей, покажет, где, когда, кем и в каком помещении проводятся испытания. Все это позволит выявить нюансы, связанные с параллельным выполнением работ.
Согласование всех графиков работ — принципиально важная задача. Именно отсюда вытекают требования к очень высокой степени детализации проекта. «Есть целый ряд технологических мероприятий, когда при обнаружении ошибок или сбоев приходится возвращаться на шаг назад, — рассказывает Елена Колосова. — Если нужно заменить арматуру или насос, его нужно вырезать, заказать новый, привезти и смонтировать. Как бы мы ни планировали, жизнь всегда богата на сюрпризы. Графики, взаимоувязывающие монтажников, поставщиков, пусконаладчиков, и обеспечивают оперативную корректировку сроков исполнения работ, координацию многочисленных участников».
Резюме
Оценить эффективность внедрения систем управления проектами — задача крайне затруднительная. По оценкам западных экспертов, часто приводимым в различных источниках, экономия инвестиций в проект может достигать 15—20%. Но это теория. Проверить эти цифры на практике — задача фактически нереальная: для этого пришлось бы реализовать как минимум два одинаковых проекта, один традиционным образом, а другой с внедренной системой управления проектом. Но двух одинаковых проектов не бывает. Каждый отличается своими нюансами, отраслевой спецификой или человеческим фактором.
«Я не готов сказать, что мы, внедряя систему управления проектом на базе Primavera, сэкономили или не сэкономили какие-то средства, — признался Александр Полушкин. — Такой задачи сегодня не ставится, хотя, наверное, когда-нибудь мы к этому придем. Эффект, который мы сегодня уже видим, говорит о том, что тот год, который мы работаем с PMSoft, потрачен не зря. Созданы и контролируются графики монтажа по основным объектам пускового комплекса, увязанные с графиками поставок, начата разработка графика пусконаладочных работ. Хотя до полномасштабного внедрения этого продукта на наших стройках еще очень далеко. Для этого нужно начинать с момента разработки проектно-сметной документации».
Как считает Александр Полушкин, сейчас в масштабах отрасли проект находится на стадии обучения и внедрения в психологию управленца новых принципов управления. Еще предстоит преодолеть консерватизм и пессимистические взгляды. «Мы находимся на самом первом этапе, но даже на этой стадии, когда я слышу в докладах строителей слова об инженерной подготовке, о планировании, о суточном планировании, о недельном планировании, я понимаю — это огромная победа. Это означает, что еще год, пусть полтора-два, — и строители заговорят на языке Primavera. Это дорогого стоит, и поэтому пока дело не в деньгах. Пока дело в том, чтобы развернуть очень инертную, очень консервативную массу людей в нужное русло, в нужную систему планирования и организации производства».
А перед специалистами компании PMSoft, помимо текущих задач по планированию пусконаладочных работ, стоит задача представления информации для руководства станции, руководителей пусконаладочной организации и концерна в корпоративной интрасети. Тем более, что доступ через Web-интерфейс уменьшает количество лицензий на программное обеспечение. Кроме того, планируется перенести решение, апробированное на Калининской станции, на проект достройки энергоблока № 2 Ростовской АЭС, и сегодня эти работы уже начаты.
| Концерн «Росэнергоатом» http://www.rosatom.ru |
|
Государственное предприятие, образованное в 1992 году. В состав концерна входят все 10 российских АЭС общей установленной мощностью 22 242 МВт. В общей сложности на них эксплуатируется 30 энергоблоков. Основные направления деятельности концерна — эксплуатация АЭС, экономическое, финансовое и коммерческое обеспечение выполнения функций эксплуатирующей организации, централизованный сбыт по единому тарифу производимой электроэнергии, инвестиционная деятельность, международное сотрудничество в области повышения безопасности АЭС, подготовка персонала. На "Росэнергоатом" возложена вся полнота ответственности за обеспечение ядерной и радиационной безопасности на всех этапах осуществляемой им деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации. |
