“я вижу
как много было необыкновенного
значительного”
Иван Ахметьев
Рязанский картонно-рубероидный завод — предприятие крупное (более двух тысяч работающих) и в России известное. От других заводов, выпускающих аналогичную продукцию, РКРЗ отличается обширной номенклатурой изделий.
До недавнего времени завод, подобно многим отечественным предприятиям, пользовался тем, что называют “лоскутной” автоматизацией. С помощью разработок, созданных в разные годы силами собственного АСУ или различных независимых разработчиков, были автоматизированы некоторые участки, занимающиеся учетом. При этом связанного, интегрированного учета с передачей данных из одной подсистемы в другую не было. Не было и общей базы данных, а также единого центра обработки информации. В лучшем случае из программы в программу могли передаваться некоторые итоговые данные. Естественно, что в такой ситуации документооборот на заводе не отличался оперативностью.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Численность работающих: Руководитель: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания: Местонахождение: Численность работающих: Руководитель: Решение: |
Выбор
Зимой 2001 года руководство завода приступило к выбору автоматизированной системы управления. Требовалось автоматизировать не только учетно-бухгалтерские, но и управленческие задачи, включающие анализ производства и бюджетирование. Кроме того, существенными факторами при выборе стали стоимость продукта и наличие на местном рынке опытной внедренческой команды.
Был организован внутренний тендер, в котором участвовали региональные фирмы Рязани, местные представительства компаний “Парус” и “Инфин”. Руководство завода также ознакомилось с решениями “Галактики”, Scala и с оригинальной системой Воскресенского цементного завода. Последняя, правда, была практически сразу отклонена из-за ряда недостатков, в частности из-за отсутствия модуля “Производство”. Западные ERP-системы фактически не рассматривались из-за их высокой стоимости.
После исключения ряда вариантов в поле зрения специалистов предприятия остались две системы — “Парус” и "БЭСТ-Про". Так как на тот момент в продукте “Парус” отсутствовал модуль “Производство”, да и сама система была более дорогой, руководство РКРЗ остановилось на пакете "БЭСТ-Про", выпущенном московской компанией “Интеллект-Сервис” (http://www.intellect-service.ru). В роли партнера по внедрению выступили специалисты рязанской фирмы “Системы управления БЭСТ”, регионального внедренческого центра системы "БЭСТ-Про".
| ООО “Системы управления БЭСТ” |
|
Компания занимается внедрением программ серии «БЭСТ» с 1998 года; в сотрудничестве с аудиторской фирмой “Международный консультативно-правовой центр-Рязань” предоставляет широкий ассортимент услуг — от консалтинга до внедрения систем управления предприятиями “под ключ”. В числе клиентов компании, наряду с Рязанским картонно-рубероидным заводом, — "Подольский хлебокомбинат" (Московская область), "Рязанская финансово-строительная компания", "Изобильный хлебопродукт" (Ставропольский край), торговая фирма “Макро и К” (Рязань). |
Организация работ
Руководство Рязанского картонно-рубероидного завода изначально весьма ответственно относилось к организации точного учета на предприятии. Генеральный директор завода Константин Мееревич стремится вести производство современными методами. Заинтересованность высшего руководства предприятия стала залогом успешного внедрения автоматизированной системы управления.
Для реализации проекта внедрения "БЭСТ-Про" на заводе был создан координационный комитет во главе с финансовым директором Вячеславом Соколовым. В комитет, который раз в 2—3 недели проводил совещания, входили все начальники заинтересованных отделов и специалисты внедренческой фирмы. Решения, принимаемые на совещаниях оргкомитета, не только становились обязательными к исполнению, но и достаточно эффективно выполнялись.
Кроме того, была организована рабочая группа из сотрудников предприятия, функцией которой был контроль исполнения проекта. Руководителем проекта от завода был назначен начальник отдела АСУ Сергей Пономарев. Он координировал деятельность по связи отделов завода с командой внедренцев. “Это было большим плюсом, потому что неразбериха в процессе внедрения даже при больших возможностях приводит к значительным потерям в темпах и сроках работ”, — подчеркнул директор компании “Системы управления БЭСТ” Виктор Мостепанов.
В организационном плане это была очень непростая работа. Команда внедренцев при разработке регламента документооборота тесно сотрудничала с заказчиком. Нужно было регламентировать сбыт, закупки, производство, работу со справочниками. Нередко приходилось преодолевать разногласия между отделами. “Мы предлагали программные решения, а споры между подразделениями улаживались координационным комитетом завода с учетом требования — не нарушать структурности настроек «БЭСТ”, — вспоминает Виктор Мостепанов.
От этапа к этапу
Работа картонно-рубероидного завода носит сезонный характер, связанный с сезонностью строительных работ, — зимой завод переживает спад. Из-за этого начало внедрения было сдвинуто от момента выбора системы на четыре месяца.
Само внедрение было разбито на четыре этапа. Первый включал обследование предприятия, второй — создание проектной документации, третий — подготовку к внедрению и опытный прогон системы, на четвертом предполагалась опытно-промышленная эксплуатация и передача системы в промышленную эксплуатацию.
Первый этап пришелся на май—июнь 2001 года. После обследования предприятия группа внедрения подготовила отчет, подтверждающий правильность выбора для данных конкретных задач именно системы "БЭСТ-Про".
Второй, предпроектный, этап продолжался с июля по сентябрь 2001 года. За это время была отработана схема настроек, связей, требований к системе. Группа внедрения моделировала ситуации по учетным операциям и разного рода расчетам на предприятии. В середине октября эти работы были завершены, и начался третий этап.
Начиная с октября из старых систем в "БЭСТ-Про" импортировались справочники по сотрудникам и основным средствам, данные картотеки контрагентов. Недостающая информация вводилась вручную: перенести ее из прежних систем было невозможно из-за кардинальных различий в структуре баз данных, системе подходов. На этом же этапе началось обучение персонала предприятия. Основные формы обучения — чтение лекций и непосредственное ознакомление пользователей с внедряемой системой. После этого со специалистами различных заводских служб были проведены индивидуальные занятия на рабочих местах. Одновременно с обучением происходила настройка системы и уточнение дополнительных показателей, не взятых в расчет на первых этапах внедрения.
В то же время на заводе шла интенсивная работа по техническому переоборудованию. Прокладывалась волоконно-оптическая сеть, закупалась компьютерная техника. Эти работы выполняли технические подрядчики. К настоящему моменту компьютерный парк существенно обновлен. В сеть объединено более 50 рабочих мест, предназначенных для работы с системой "БЭСТ-Про".
В декабре 2001 года на заводе был организован прогон системы. Группа внедрения ставила задачу в первом приближении отладить интерактивный автоматизированный повседневный документооборот, связанный с закупками, продажами, производством и т. п. Была создана модель, включающая несколько предприятий-поставщиков, выбрана некоторая номенклатура готовой продукции, под которую закупаются сырье и материалы. Далее документально был оформлен фактический выпуск продукции, закрыт отчет о производстве, оформлена отгрузка продукции и ее оплата по разным вариантам (деньгами, векселем, взаимозачетом и т. д.). Таким образом был получен типичный пример сквозного прохождения заказа на предприятии. Параллельно проводились настройки по документам, касающимся зарплаты, учета основных средств, ведения договоров, которые не носят оперативного характера.
Перед новогодними праздниками, в конце декабря, состоялся второй прогон системы, занявший два дня. К этому моменту у пользователей накопились некоторые вопросы, касающиеся работы системы. Во время прогона, кроме налаживания оперативного документооборота, нужно было провести расчет себестоимости продукции, калькулирование еще ряда показателей. Систему требовалось донастроить с тем, чтобы с 1 января 2002 года в соответствии с решением руководства начать промышленную эксплуатацию. Система должна была запускаться в достаточно полном варианте — начиная с финансовых блоков и заканчивая производственными.
На четвертом этапе, длившемся с января до апреля 2002 года, осуществлялось сопровождение опытно-промышленной эксплуатации "БЭСТ-Про", в реально работающей системе были получены первые выверенные результаты.
На начало 2002 года пришлось решение вопросов, связанных с финансовым анализом и расчетом производственных мощностей. Об оптимизации производственных процессов речь также пока не шла. В процессе моделирования группа внедрения состыковала "БЭСТ-Про" с системой финансового анализа “ИНЭК-Аналитик”, которая к этому моменту уже имелась на заводе, но не использовалась в полном объеме из-за необходимости ручного ввода данных.
В дальнейшем руководство РКРЗ предполагает развивать систему, усиливая ее аналитическую часть. Большой интерес у заказчика вызывает также новая программа компании “Интеллект-Сервис” для автоматизации бюджетирования, дополняющая набор уже используемых модулей "БЭСТ-Про".
Сложности и проблемы
Несмотря на успешный в целом процесс внедрения "БЭСТ-Про", проект Рязанского картонно-рубероидного завода оказался непростым. Одна из сложностей — недостаток соответствующего опыта у партнеров-внедренцев. Ранее специалисты из “Систем управления БЭСТ” проводили внедрения в основном на небольших предприятиях (системы на 20—30 рабочих мест) и в торговых организациях, имеющих функционально ограниченный спектр деятельности. Проекты такого рода требовали небольшого числа настроек, отчетов и другой документации в системе. Кроме того, на небольших предприятиях все работы по проекту согласовывались лишь с одним из руководителей — это был либо директор, либо главный бухгалтер. На крупном многопрофильном предприятии с несколькими тысячами работающих и большой номенклатурой изделий уже требовалось учитывать и согласовывать мнения многих отделов, где каждый имел свои обязанности и, соответственно, собственное видение того, как должна функционировать система. Здесь необходимо было организовывать регулярные совещания с целью выработать единое решение с учетом множества противоречащих друг другу мнений. Внедренческая команда компании “Системы управления БЭСТ” изначально не в полной мере учла и не спрогнозировала действие этого фактора, что привело к потере темпа работ; в результате потом пришлось наверстывать упущенное. Это также привело к ряду ошибок в процессе внедрения, которые, к счастью, не повлекли за собой стратегических негативных последствий.
Некоторое время ни у заказчиков, ни у их партнера по внедрению не было уверенности в том, что система сможет решить имеющиеся проблемы. Быстрее всего вошли в курс дела отделы, деятельность которых связана с оперативными документами. А сотрудникам финансового и планово-экономического отделов, занимающихся аналитической деятельностью, существенно недоставало подробных примеров, на которых можно было освоить работу системы. Однако полноценно смоделировать все множество возможных вариантов оказалось трудно, поэтому команде внедрения пришлось показывать работу системы на примерах с ограниченным набором данных.
К моменту ввода системы в опытно-промышленную эксплуатацию оперативный документооборот был подготовлен в полном объеме, включая финансы, логистику, оперативный учет производства. Постепенно, по мере проведения внедренческих работ, заказчики и их партнеры все же обрели уверенность в том, что система "БЭСТ-Про" решит все поставленные перед ней задачи. К ноябрю-декабрю 2001 года скептиков почти не осталось.
Другая проблема, связанная с недостаточным опытом сотрудников компании “Системы управления БЭСТ”, — неоправданная отсрочка обучения сотрудников РКРЗ, как рядовых пользователей системы, так и руководства. Весьма немногочисленный отдел АСУ завода был занят текущей работой, поэтому задача ознакомления пользователей с функциональностью системы полностью легла на плечи специалистов из “Систем управления БЭСТ”. Откладывание сроков обучения привело к тому, что руководство завода затребовало дополнительную экспертизу настроек системы непосредственно у разработчика — компании “Интеллект-Сервис”. Разработчики провели экспертизу в декабре 2001 года — она показала правильность всех основных выбранных решений и настроек системы.
Тем не менее проблема подготовки пользователей была решена: обучение прошло осенью 2001 года, и в намеченный срок — 1 января — система была запущена в опытно-промышленную эксплуатацию.
Опытно-промышленная эксплуатация
Это был, видимо, самый напряженный и ответственный этап в процессе внедрения системы. Работники основных подразделений завода, вовлеченных во внедрение (в особенности бухгалтерии), и сотрудники компании “Системы управления БЭСТ” практически все рабочее время, вечера, субботы и воскресенья проводили на заводе, запуская систему в эксплуатацию. Сложность заключалась еще и в том, что параллельно необходимо было на старых программах вести весь учет и формировать годовую отчетность 2001 года, месячную и отчетность первого квартала 2002 года.
Был выполнен огромный объем работы, включая ввод всех начальных остатков — по счетам, картотекам, объектам учета. В параллельном режиме функционирования был введен полный документооборот предприятия, от зарплаты, производства и логистики до учета работ и услуг. С 1 апреля в промышленную эксплуатацию был переведен модуль “Управление продажами”, который фактически охватывает и всю логистику. В этот период на реальном документообороте со всеми возможными вариантами анализировались настройки системы, выполнялись необходимые корректировки и дополнения, уточнялись регламенты работы с системой для отдельных подразделений, конкретизировались должностные обязанности исполнителей. Гибкость системы, возросший опыт команды внедренцев и постоянная поддержка со стороны разработчиков и аналитического отдела компании “Интеллект-Сервис” позволяли оперативно находить решения возникающих проблем.
В настоящее время в систему "БЭСТ-Про" введен весь документооборот завода по I кварталу, завершается его бухгалтерская и аналитическая обработка. В связи с тем, что в системе "БЭСТ-Про" настроен глубокий аналитический учет (в первую очередь для затрат), планово-экономическому и финансовому отделам, а также руководству предприятия сейчас предстоит большая работа — анализ собираемых данных и сравнение их с ранее получаемыми результатами.
По результатам такого анализа в течение апреля принято решение о переводе системы "БЭСТ-Про" полностью в промышленную эксплуатацию.
Экономический эффект
На первых этапах проекта руководство РКРЗ планирует получать экономический эффект, не прибегая к сокращению персонала. Главный смысл внедрения на сегодняшний момент — в упорядочении информации. Когда на заводе работало полдесятка различных, мало связанных друг с другом подсистем, на получение справки или единого отчета иногда требовалось несколько дней. При этом в разных отделах цифры порой расходились на миллионы рублей. Причину расхождения приходилось искать по не связанным между собой регистрам. Первичный документ зачастую обрабатывался неоднократно. “Обеспечить оперативность получения информации, ее достоверность, единообразие — это было первейшей задачей”, — подчеркнул финансовый директор завода Вячеслав Соколов.
В дальнейшем руководство намерено оптимизировать производство. За налаживанием автоматизированного учета последует развитие аналитической системы. В очередных планах завода — обнаружение узких мест в затратах, схемах закупки сырья. Далее будет решаться задача минимизации затрат, складских запасов и т. п.
Послесловие
“В определенной степени запуск системы в достаточно большом объеме, начиная с финансового блока и кончая зарплатой, производством, логистикой и т. п., был немного авантюрной затеей, — вспоминает Виктор Мостепанов. — В то же время для внедрения были основания, в том числе связанные с переходом в 2002 году на новый план счетов и новый налоговый учет. Риск, на который мы шли, был в какой-то степени оправдан”.
Завод хотел получать интегрированную информацию, в том числе и с производства. При начальном обследовании предприятия специалисты компании-партнера предложили внедрять модуль “Производство” в более поздние сроки в 2002 году. Однако позже руководство завода пришло к решению, что автоматизацию на производственном предприятии начинать надо именно с производства (учет, планирование, расчет себестоимости и т. д.). Это была сверхтяжелая задача, поэтому пока в системе работает лишь частичный учет производства: документальное формирование производственного задания, выпуска продукции, списания сырья и материалов, бригадных нарядов на выпуск готовой продукции. Иными словами, охвачены те участки, на которых имеется ежедневный цикл с формированием отчетов о производстве (фактические затраты сырья и материалов), — остальные показатели рассчитываются как некоторый прогноз. В конце месяца на предприятии с помощью системы получается полный отчет. Со временем завод перейдет к полному автоматизированному учету и управлению.
| ЗАО «Рязанский картонно-рубероидный завод» http://www.krz.ryazan.ru |
|
Завод производит продукцию по трем основным направлениям. Первое ориентировано на выпуск картона, кровельных материалов на различных основах, битумной черепицы, гофроящиков. Второе направление охватывает товары народного потребления — колбасные изделия, рыбные изделия, швейные изделия. Выпускается также агропродукция — биогумус, биогуми, рыба, грибы и т. д. На предприятии работает около 2000 человек. В этом году завод отмечает свое 50-летие. |
