Кондитерская фабрика была открыта в Курске в период индустриализации в 1935 году. Однако курское кондитерское производство имеет более чем столетнюю историю. Начиналось оно с небольших фабрик в городе и губернии. Курские кондитеры были официальными поставщиками двора Его Императорского Величества. А произошло это так: в 1905 году в районе Курска, Харькова и Сум проходили большие военные маневры. Ставка главнокомандующего — а им был лично император, находилась в Курске. И “кофейня-кондитерская” известного курского купца Левашкевича поставляла туда свои изделия. За качество и своевременность поставок изделий ему и было пожаловано звание поставщика двора.
В 1941 году предприятие было эвакуировано в глубокий тыл и положило начало свердловской кондитерской фабрике. После войны в Курске все пришлось начинать с нуля, восстанавливать кадры и технику. Курск — крупный железнодорожный узел, и во время войны его сначала регулярно бомбила немецкая авиация, а потом и советская. В результате в городе не осталось зданий довоенной постройки, за исключением церквей.
К 1990 году кондитерская фабрика в Курске по объему производства занимала четвертое место в стране (после фабрик имени К. Маркса в Киеве, «Большевик» и «Рот-Фронт» — в Москве). Кроме нового производственного здания в самом городе, у фабрики было три филиала в области с общим числом сотрудников 2,5 тыс. человек.
Смутные времена для курских кондитеров начались в 1992 году. Тогда, чтобы предприятие не попало под действие антимонопольного законодательства, филиалы пришлось выделить в самостоятельные юридические лица. Хотя что такое монополист на рынке курской области, в 1992 году мало кто понимал. Под эту категорию подпадало любое крупное предприятие, а мелких тогда практически не было. В результате разделения головное предприятие сохранило за собой производство мощностью 25—30 тыс. тонн продукции в год с численностью рабочих примерно в тысячу человек. Эти показатели не изменились и по сей день.
Наиболее тяжелыми в новейшей истории для Курской кондитерской фабрики (сейчас ЗАО «Кондитер-Курск») стали 1994—1995 годы, когда шла адаптация к новым экономическим условиям. Советская система оптовых баз, снабжавших магазины не только кондитерскими изделиями, но и другими товарами народного потребления, развалилась. Формировалась новая структура сети оптовых и розничных поставок (и только сейчас уже можно сказать, что ее формирование заканчивается).
Проблемы формирования рынка вызваны и постоянно меняющимися рыночными условиями, в частности, государственным регулированием цен на сахар (Россия сама не в состоянии обеспечить внутреннюю потребность в сахаре, поэтому его приходится постоянно закупать за рубежом). И без того достаточно сильная конкуренция на внутреннем рынке кондитерских изделий усугубляется присутствием на нем украинских кондитеров. Так, в 1998 году был подписан указ об отмене НДС при ввозе изделий с Украины. В результате украинские оптовые цены на кондитерские изделия оказываются на 30—40% ниже, чем у российских кондитеров.
Мотивы автоматизации
Ситуация на российском рынке кондитерских изделий, конкуренция со стороны отечественных и зарубежных производителей — все это требовало от руководства Курской фабрики повышения конкурентоспособности предприятия. Для этого была необходима автоматизированная система управления предприятием, которая позволяла бы отслеживать рентабельность выпускаемой продукции по отдельным наименованиям в реальном режиме времени, придав управлению предприятием более оперативный характер.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания Местонахождение: Число сотрудников: Руководитель: Проблема: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания Местонахождение: Число сотрудников: Руководитель проекта: Решение: |
Кондитерское производство ресурсоемкое, сырьевая составляющая в себестоимости изделий доходит до 70%. Кроме того, в этом производстве очень высока доля импорта. Те же какао-бобы никогда в России не росли и расти не будут. Поэтому, когда в послекризисный период некоторые отечественные предприятия сумели подняться за счет снижения цен на свою продукцию, кондитеры к их числу не относились.
Вряд ли стоит лишний раз говорить о том, что ситуация на рынке может меняться очень быстро. Поэтому оперативное управление сырьевыми отклонениями позволяет регулировать рентабельность и доходы предприятия с гораздо более высокой степенью надежности и скоростью. При этом на фабрике сделали ставку на управление предприятием на основе метода анализа отклонений. “Система, которая досталась нам от Советского Союза, предполагала расчет плановой калькуляции по себестоимости изделия, — пояснил директор отдела маркетинга ЗАО “Кондитер-Курск” Владимир Матушанский. — Хоть мы и перешли к рынку, но работаем от плана и никуда от этого не ушли. Правда, рынок требует несколько другого планирования, нежели было в советской системе”.
При расчете будущих финансовых показателей планирование всегда отталкивается от плановой калькуляции. В стандартные калькуляции изделий заложена определенная стоимость сырья и материалов, работ, услуг и других производственных затрат. В ходе работы система набирает отклонения от того, что заложено по стандарту в стоимость того или иного изделия. Это позволяет видеть, на какой стадии калькуляции произошли отклонения и на какую величину. Далее анализируется, какой фактор мог на это повлиять. Это могут быть изменения в стоимости основного сырья или не вовремя оплаченный счет, когда были начислены пени со стороны поставщика.
Ориентируясь именно на этот подход, специалисты Курской кондитерской фабрики и приступили к выбору системы.
Ассортимент 1997 года
Выбор корпоративных информационных систем на российском рынке в 1997 году, когда курские кондитеры приступили к поискам решения, существенно отличался от предложения сегодняшнего дня. Поэтому внимание специалистов фабрики привлекли крупные западные системы, представленные на тот момент на отечественном рынке, а именно SAP (http://www.sap.com/cis) и Baan (http://www.baan.ru). “Пообщавшись с коллегами, которые внедряли у себя SAP, мы выяснили, что производственный цикл практически не был внедрен нигде, — рассказывает Владимир Матушанский. — В основном внедрялись SAP-финансы, кадры, продажи, закупки. Иными словами, проектов по внедрению единой структуры управления предприятием не было реализовано нигде (при том, что в тот период SAP выдвигала требования покупки не меньше ста лицензий)”.
Что греха таить, история новой России знает примеры компаний, к которым деньги текли сами. Такие компании, конечно, могли себе позволить купить за полмиллиона долларов сто лицензий SAP — а потом отдать еще столько же за внедрение и использовать 5% ее возможностей. Исключение составляли представительства западных компаний, для которых SAP — это корпоративный стандарт. Наработок у них было больше, и внедрение там проходило наиболее гладко.
“В январе этого года мы посетили в Швейцарии кондитерские предприятия по производству шоколада, — рассказывает Владимир Матушанский. — На одной фабрике, которая входит в крупнейший холдинг с оборотом 20 млрд долл., в конце прошлого года закончилось внедрение SAP. Оно заняло у них три года. Но производственный цикл там не внедряли”.
Представительство Baan существует в России с 1995 года. Два года ушло на адаптацию системы к российскому законодательству, перевод на русский язык и обеспечение технической поддержки. Поэтому внедрений системы в России в 1997 году еще не было. Но система Baan оказалась интересна тем, что в ней достаточно хорошо прописано как дискретное, так и процессное производство. А «Кондитер-Курск» как раз и имеет процессное производство непрерывного цикла. “C представительством Baan был заключен договор на достаточно хороших финансовых условиях, — признался Владимир Матушанский. — В настоящий момент такие условия вряд ли кто-то может получить”.
Первое внедрение Baan
Внедрение Baan IV на фабрике «Кондитер-Курск» началось в середине 1998 года при участии московской фирмы GMC. Меньше чем за год были подготовлены к промышленной эксплуатации модули продаж, закупок, производства и бухгалтерского учета. Под базу данных и под саму систему Baan закупили два двухпроцессорных сервера AcerAltos 9100 на базе Intel Pentium II с тактовой частотой 256 МГц, оперативной памятью 265 Мбайт и жесткими дисками по 4 Гбайт плюс один RAID-массив емкостью 12 Гбайт. По расчетам они должны были обеспечивать нормальную производительность системы из тридцати рабочих мест.
На тот момент аппаратная составляющая соответствовала требованиям внедряемой системы. Baan, имеющая клиент-серверную архитектуру, нетребовательна к пропускной способности сети. Программа работает на сервере, и все обработки данных ведутся там же, а на пользовательские места вынесены только графические терминалы. Поэтому для обмена данными в системе достаточно 8 Кбит/с на пользователя. К примеру, специалисты могли из Москвы через Интернет работать с настройками Baan в Курске.
Правда, на сегодняшний день быстродействие магистрали между основным и производственным зданиями фабрики уже недостаточно. Но причина этого — не в Baan, а в том, что печать документов заведена в Baan через другой сервер. Бывают случаи, когда на старом оборудовании попросту теряются пакеты задач в сети.
Однако не эта проблема привела к повторному внедрению Baan. “Специалисты в компании GMC были неплохие, но в большой степени мы сами были не готовы к внедрению этой системы, — признался Владимир Матушанский. — Мы не имели опыта такого внедрения, поэтому невозможно было предугадать, что из этого всего получится. Основная наша ошибка была в том, что из процесса внедрения был исключен генеральный директор. В результате готовая система оказалась невостребована предприятием”.
Таким образом, к маю 1999 года внедрение системы остановилось на стадии незавершенного проекта, которому предстояло целый год дожидаться повторного рождения.
TopS BI
Тем не менее инвестиции в проект были сделаны, с начала внедрения прошло уже три года, а осязаемой отдачи от Baan никто на фабрике так и не увидел. Долго мириться с такой ситуацией руководство «Кондитер-Курск» не могло, тем более что объем инвестиций в проект на тот момент уже составлял 200 тыс. долл. Кому-то эта сумма, может быть, покажется небольшой, но, во-первых, все постигается в сравнении, а во-вторых, и более скромные инвестиции хороший руководитель не оставляет без внимания. В итоге вопрос автоматизации предприятия снова стал актуален.
“Тогда у нас не хватало ни знаний, ни опыта для того, чтобы оценить эффективность инвестиций в автоматизацию, — говорит Владимир Матушанский. — До того рентабельность по каждому отдельному изделию не считалась. Теперь мы имеем возможность считать себестоимость, а уже отсюда вытекает рентабельность. Основные наши ожидания были связаны со снижением складских запасов по сырью и готовой продукции”.
Но поскольку прошло три года и за это время многое изменилось, а изменений в системе не отслеживали, то пришлось начинать практически с нуля. Правда, остались наработки по производству, которые не зависят от внешних факторов. В дальнейшем это позволило ускорить процесс повторного внедрения. “Я прямо скажу, что мы сами были виноваты в провале внедрения, — признается Владимир Матушанский. — После того как один раз мы обожглись, руководство стало относиться к этому проекту внимательно”.
Консультанты порекомендовали обратить внимание на пример внедрения Baan на фармацевтическом предприятии “Нижфарм” (http://www.nizhpharm.ru), где компания TopS BI к тому времени заканчивала проект. Дело в том, что производство «Кондитер-Курска» по своему типу и по численности персонала схоже с производством на «Нижфарме» — и там, и там технология производства подразумевает повторяющиеся порционные процессы. Поэтому опыт внедрения, полученный специалистами TopS BI на «Нижфарме», был бы очень полезен и для кондитерской фабрики в Курске.
| TopS BI http://www.topsbi.ru |
| Компания TopS работает на российском рынке с 1991 года, одна из сфер ее деятельности — системная интеграция. Группа компаний TopS BI образована в сентябре 2001 года на базе интеграторской части TopS (Москва), компаний eTopS Consulting (Москва) и «Бизнес Системы» (Тольятти), Центра бизнес-обучения Training Line (Москва). TopS BI имеет различные партнерские статусы у таких компаний, как HP, Compaq, Sun, Cisco, Microsoft, Novell, Oracle, Baan, Documentum, APC и т. д. На сегодняшний день на счету TopS BI более 140 проектов различной степени сложности, реализованных на предприятиях разных отраслей и форм собственности. |
Но на тот момент TopS начинала несколько крупных проектов, под которые аккумулировались все ресурсы специалистов компании. Поэтому только через полгода стороны вернулись к переговорам, в результате которых летом 2001 года консультанты TopS BI приступили к работам на фабрике «Кондитер-Курск».
Второе внедрение Baan
Договор между «Кондитер-Курском» и компанией TopS BI был подписан в июле 2001 года. Предпроектное обследование предприятия показало, что на тот момент в систему были введены в основном уставная, технологическая информация и рецептуры, классифицирована готовая продукция. Было несколько попыток внедрить снабжение, но они не увенчалась успехом.
В повторном внедрении есть свои плюсы и минусы. С одной стороны, разбираться в чужих ошибках и их исправлять — дело неблагодарное, а с другой — проектная группа заказчика уже была знакома с системой Baan. Они изучили ее функциональность, знали, где находится та или иная информация. “У специалистов предприятия не было правильного представления, как нужно вести внедрение этой системы, и они хотели получить от нас методологическую поддержку этой работы, а также консультации по функциональности, — рассказывает руководитель проекта, ведущий консультант компании TopS Business Integrator Андрей Бордачев. — Одно из условий, которое нам ставили, — достаточно сжатые сроки внедрения, т. е. либо мы получаем результат в обозримые сроки, либо ничего не делаем дальше. Мне кажется, что на предприятии всем надоело состояние неопределенности. Четыре года как инвестированы деньги, а результата нет”.
На помощь интегратору пришел опыт внедрения в Нижнем Новгороде. За основу были взяты те бизнес-процессы, которые разрабатывались в рамках модели процессного производства «Нижфарма». К этому типу производства относится и фармацевтическая промышленность, и пищевая.
Первым делом специалисты TopS BI взялись за корректировку нормативно-справочной информации. Она уже была введена в систему, но в процессе экспресс-обследования выяснилось, что классификация проведена не совсем корректно. В частности, группы изделий были разбиты только на две подгруппы — “закупаемые” и “изготовляемые”. Негативные последствия этого могли сказаться при включении аналитики, которая в системе Baan строится по группам. Кроме того, кодировка складов была сделана также далеко не оптимально. Предстояло выделить группу продукции, материалов и группу полуфабрикатов, а затем провести классификацию этого справочника. В результате получилось порядка 150 групп, что позволило получать аналитическую информацию в более структурированном виде.
По плану вся работа была разбита на два основных этапа. Первый — внедрение базовой функциональности, которая позволяет отслеживать все движения материалов и готовой продукции: оприходовать материал, перемещать его в цеха, списывать в производство, получать полуфабрикаты или готовую продукцию и продавать ее. На данный момент первый этап завершен и вся эта цепочка работает. Кроме того, на этом этапе внедрялись расчеты с дебиторами, кредиторами и калькуляция плановой себестоимости.
Второй этап состоял во внедрении расширенной функциональности, которая позволила бы применять дополнительные средства и объекты системы по тем же направлениям плюс планирование и управление запасами. С 1 января 2002 года на предприятии функционирует управление производством, а с 1 февраля — управление сбытом.
Сдача системы в опытную эксплуатацию подразумевала и обучение пользователей. Кроме того, необходимо было выяснить на практике, правильно ли спроектированы бизнес-процессы, все ли ситуации, которые случаются на практике и обрабатываются с помощью технологических процессов, учтенных при проектировании системы, были выявлены.
Принятая практика состоит в том, чтобы какое-то время эксплуатировать параллельно две системы — старую и новую. Затем сравнивают результаты, и если они совпадают, то от старой системы отказываются. Но это теория. Если в реальном внедрении стремиться к стопроцентному совпадению данных, вряд ли удастся в обозримые сроки выйти на промышленную эксплуатацию системы. Во-первых, методика сбора данных может быть разной. Во-вторых, каких-то данных, которые необходимы новой информационной системе, может не быть в старой, и наоборот.
Кроме того, когда работа идет параллельно в двух системах, то в большинстве случаев данные вносят сначала в старую, проверенную систему и лишь потом, если остается время, в новую. Поэтому можно просто что-то не успеть или упустить из виду, а в результате данные будут различаться. Если период опытной эксплуатации затягивается надолго, это лишь осложняет ситуацию, так как моральное состояние коллектива будет только ухудшаться.
“Главный критерий был таков: все ли пользователи, обученные работе с Baan, способны выполнять необходимую работу в полном объеме, — рассказывает Андрей Бордачев. — Если все бизнес-процессы полностью и правильно адаптированы к предприятию, если все сотрудники знают, как работать в системе, то если у них снизится нагрузка периода опытной эксплуатации, мы можем выйти на нормальные показатели с точки зрения правильности данных”.
Надо отдать должное руководству предприятия, которое согласилось с такой постановкой задачи. Далеко не все заказчики способны пойти на это. Для этого нужно иметь определенную волю, силу и понимать свою ответственность. Как показывает практика, инициатива руководства — это одна из важнейших составляющих успеха внедрения. Проект начался с одобрения генерального директора и постоянно был у него под контролем. “Если пользователи видели, что контроль со стороны руководства ослабевал, то мы принимали меры, чтобы возродить в них ощущение того, что этот контроль есть, — признался Андрей Бордачев. — Правда, к минусам такого управление можно отнести то, что оно снижает инициативу у людей”. Были ситуации, когда пользователи боялись сказать о своих проблемах, поэтому по возможности старались ничего не делать. Например, был случай, когда рецептура продукции была описана технологами не так, как следовало, и в силу сложившихся обстоятельств эта ошибка долгое время замалчивалась.
Адаптация системы
Для того чтобы вписаться в поставленные сроки внедрения, специалисты TopS BI старались максимально использовать наработки проекта на «Нижфарме». Поэтому в процессе работ бизнес-процессы «Кондитер-Курска» постоянно сравнивались с аналогичными процессами в Нижнем. Если где-то обнаруживались отличия, то вносились коррективы. Решение, адаптировать ли систему под бизнес-процессы предприятия или наоборот, принималось путем компромисса.
Так, раньше поступления от клиентов обрабатывались в отделе продаж, а сейчас непосредственно в бухгалтерии. Процесс обработки отгрузки продукции клиентам был перестроен под требования Baan, т. е. передан из одного подразделения в другое. Дело в том, что в Baan эта процедура очень жестко регламентирована. Существуют определенные шаги, которые надо обязательно пройти, иначе отгрузку нельзя будет осуществить. Этот процесс не соответствовал текущей практике кондитерской фабрики, поэтому пришлось перестраивать группу реализации, бухгалтерию и отдел продаж. В отделе продаж была введена новая должность оператора по вводу данных, которому передали функции генерации и рекомендации на отпуск готовой продукции — то, чего раньше не делалось. В остальном же функционал системы удалось безболезненно настроить под потребности предприятия.
По дополнительному соглашению специалисты TopS BI выполняли работы по диагностике программно-аппаратного комплекса. “Мы многое почерпнули у TopS, — рассказывает Владимир Матушанский. — В таких крупных системах, как Baan, всегда бывают внутренние ошибки. Этого не удается избежать никогда — видимо, в силу того, что большие системы пишет очень много людей. Кроме того, опыт консультантов TopS позволил отделить ошибки программного плана от ошибок работы аппаратной платформы, человеческих ошибок и наших собственных ошибок внутри предприятия”.
Несмотря на то, что система Baan работает с различными промышленными СУБД (в том числе Oracle, Informix), у нее есть своя база данных Baan Base. Ее рекомендуют использовать, если в системе работает 20—30 пользователей. Если же количество пользователей увеличивается, то рекомендуется переходить на промышленную СУБД.
Таким образом, чтобы начать работу с Baan, на первом этапе можно было обойтись без дорогостоящего программного обеспечения для базы данных. Исходя из условий развития, «Кондитер-Курск» перешел на СУБД Informix. Но диагностика программно-аппаратного комплекса выявила некорректную работу ПО в некоторых местах. Поэтому для устранения неполадок было рекомендовано установить более позднюю версию Informix.
Кроме того, оборудование для функционирования Baan было закуплено в 1997—1998 годах. К организации локальной сети нередко подходили кусочным методом. “Во-первых, на отдаленных участках сеть работает медленно, во-вторых, где-то ее еще нет, а в-третьих, местами просто технически невозможно поставить второй компьютер там, где уже стоит один, — поясняет Андрей Бордачев. — Это отдельная проблема, ситуация еще не вполне нормализовалась. Но мы дали свои рекомендации, что и как надо развивать”.
Перспективы
Ближайший этап внедрения на фабрике «Кондитер-Курск» предполагает очередное расширение функциональности, а именно планирование внутри Baan. В системе реализовано несколько уровней планирования. Простейшее определяет потребность предприятия в материалах и ресурсах на основе производственных заказов, заказов по продажам и заказов по закупкам. Следовательно, можно создать цепочку от заказов на продажу к заказам на закупку через производство.
Второй уровень планирования — система производственного плана-графика. Он, кроме планирования материальных потоков, необходимых для производства и продажи изделий, включает планирование рабочих центров и производственных ресурсов.
И, наконец, третий уровень планирования — финансовое планирование, которое, объединяя первые два уровня, представляет собой планирование на уровне ресурсов всего предприятия. По сути, это интеллектуальный проектировщик ресурсов, который из единого центра управляет закупками, продажами, изготовлением, загрузкой производственных центров, транспортом, финансовыми потоками и т. п.
Все это позволяет осуществлять оперативное планирование в соответствии с теми параметрами и сроками, которые допускает предприятие. У «Кондитер-Курска» это примерно месяц-два. Кроме того, к нюансам планирования относится короткий цикл производства: за рабочую смену можно сделать все, что требуется клиентам, которые размещают свои заявки за два или за три дня. Но при этом циклы закупки разного сырья различны и могут растянуться до месяца.
Список нюансов дополняется еще и большим объемом продукции различной номенклатуры: 250 наименований и около ста производственных партий готовой продукции в день. Такой актив данных один человек вручную будет вводить несколько дней. “Поэтому, когда еще шла опытная эксплуатация управления производством, мы уже начали настраивать планирование, — вспоминает Андрей Бордачев. — Сейчас на основании вручную введенного плана по производству продукции автоматически генерируется план по производству полуфабрикатов. В остальном о продвижении в этом направлении пока говорить рано”.
Исходя из потребностей подразделений и руководства предприятия, уже после того, как в системе Baan будет реализовано планирование, предстоит заняться отчетностью. “Дело в том, что в Baan море информации, но отчетность у него неудобная до безобразия, — признает Владимир Матушанский. — Для нас это достаточно тяжелый вопрос, поскольку людей на все не хватает. Тем не менее мы будем создавать свой внутренний отдел как раз под написание отчетов в Baan”.
Таким образом, наряду с планированием основная задача автоматизации «Кондитер-Курска» — создать технологию, которая позволит ключевым пользователям самим составлять отчетность. Возможно, скоро генераторы отчетов, которые уже имеются в Baan, будут активизированы.
| ЗАО “Кондитер-Курск” http://www.konditer-kursk.ru |
| Курская кондитерская фабрика основана в 1934 году. В 1998 году преобразована в ЗАО "Кондитер-Курск". На сегодняшний день фабрика производит более 150 наименований продукции (шоколада, шоколадных конфет, карамели, крекеров, вафель), которая поставляется во многие регионы России — от Благовещенска до Калининграда и от Мурманска до Краснодара, а также в Монголию, Азербайджан, Таджикистан, Казахстан и Белоруссию. |
