Новая история Николаевского цементного завода началась в конце 1999 года, когда контрольный пакет акций предприятия приобрела группа Lafarge. А чуть ранее, полгода назад, Lafarge стала мировым лидером в производстве цемента, заняла третье место на рынке гипсокартонных плит и вошла в пятерку ведущих производителей строительных материалов по всему миру. Свою деятельность на российском рынке и рынке стран СНГ группа Lafarge начала в 1996 году, приобретя контрольный пакет акций двух цементных заводов в городе Воскресенске Московской области.
Наследие
Вплоть до 2000 года «Николаевцемент”, крупнейший производитель цемента на Украине, был типично советским предприятием. Здесь были замечательные кадры, в том числе и управленцы высшего и среднего звена, великолепный персонал. Интересно, что на заводе работали молодые и восприимчивые ко всему новому люди. При этом атмосфера общего беспорядка в стране не могла не сказаться на внутренних финансовых процессах на предприятии.
Приемы ведения бизнеса на “Николаевцементе” были унаследованы от времен перестройки — того «ковбойского беспредела», когда предприятие живет в условиях отсутствия общего правового поля в стране, а имеющиеся правовые нормы не соблюдаются; когда бартерные отношения составляют 90% (и все это происходит исключительно в отсутствие корпоративного контроля), когда каждая сделка становится уникальной, все решается на клочке бумаги без соблюдения технологии принятия простых решений. Правда, и в этих условиях на предприятии функционировал один автоматизированный модуль — учет отгрузки. Но это был не бухгалтерский модуль — в бухгалтерии отдельно вручную оформлялись накладные, начислялся НДС.
Понятно, что внедрять ERP-систему поверх такой организационной структуры смысла не имело, потому что и люди отвыкли от четкой организации хозяйственной деятельности, и соответствующие бизнес-процессы отсутствовали. Поэтому первым делом управляющая компания стабилизировала финансовое положение предприятия. А уже после этого группа Lafarge сделала первые инвестиции во внедрение комплексной системы управления.
| Профиль клиента |
|---|
|
Компания Местонахождение: Представитель: Задача: |
| Профиль партнера |
|---|
|
Компания Местонахождение: Представитель: Решение: |
Начало
Рост группы Lafarge происходит на 70% путем приобретения предприятий по всему миру, что обусловлено спецификой данной отрасли промышленности. Естественно, что на момент приобретения на заводах зачастую функционируют разные системы управления — есть, например, SAP R/3, Oracle. Однако если предприятие еще не пользуется никакой системой, то Lafarge настаивает на внедрении OneWorld — продукта компании J.D. Edwards (http://www.jdedwards.com, http://www.jderp.ru). Иными словами, насколько возможно, поддерживается определенный корпоративный стандарт.
Как следствие, и на Николаевском цементном заводе было принято решение о внедрении продукта J.D. Edwards. Кроме того, OneWorld хорошо подходит для динамично развивающихся предприятий в условиях нестабильной экономики, что актуально для компаний, работающих на территории бывшего Советского Союза.
Компанию J.D. Edwards в России, СНГ и странах Балтии представляет Robertson & Blums Corporation, которая и стала поставщиком решения для “Николаевцемента”. Хотя Robertson & Blums была не единственным претендентом на проведение автоматизации николаевского завода, выбор пал на Robertson & Blums, специалисты которой и осуществили полностью внедрение, включая реинжиниринг бизнес-процессов, установку и настройку системы, обучение пользователей, создание форм налоговой, управленческой отчетности и т. д.
| Robertson & Blums Corporation http://www.robertsonblums.com |
| Основана в 1990 году Скоттом Робертсоном и Иварсом Блумсом. Один из ведущих поставщиков современных решений для управления бизнесом, признанных в международной практике. Штаб-квартира компании находится в Денвере (шт. Колорадо, США).
Приоритетное направление деятельности компании — управленческий и IT-консалтинг, внедрение информационных систем, их локализация, техническое сопровождение и дальнейшее развитие. Robertson & Blums Corporation — стратегический бизнес-партнер J.D. Edwards &Co, занимается продвижением решения OneWorld в России, СНГ и странах Балтии. |
Предпроектное обследование
“Мы свели предпроектное обследование к минимуму, подавляя отчаянное сопротивление Robertson & Blums, — вспоминает заместитель генерального директора “Николаевцемента” по экономике и финансам Сергей Чуркин, — и представители Robertson & Blums были по-своему правы: если предприятие начинает внедрение такой системы с нуля, то такой подход в общем случае в корне неверен”. Но “Николаевцемент” уже имел пример действующей системы на Воскресенском цементном заводе.
В ходе проекта автоматизации на Воскресенском заводе бизнес-процессы были четко описаны, но формализованы под систему, поставленную компанией EPL, офис которой располагается недалеко от Воскресенска. Правда, продукт компании EPL — это не ERP-система, но она позволяет заводу уже несколько лет сдавать документы в стандарте IAS (корпоративном стандарте Lafarge). Более того, от компании “Делойт и Туш” получено положительное аудиторское заключение по ведению финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Представителям “Николаевцемента” хотелось внедрить у себя копию бизнес-процессов, успешно функционирующих в течение четырех лет в Воскресенске. Естественно, точной копии не получилось, однако это помогло заметно сократить стадию предпроектного обследования — ведь и Воскресенский, и Николаевский заводы занимаются родственной деятельностью.
Тренинг
Для внедрения системы на “Николаевцементе” была создана команда, ядро которой составляли специалисты предприятия (4 человека) плюс представители Robertson & Blums, которые играли ведущую роль. “Очень важно, чтобы ядро команды составляли выходцы с предприятия-заказчика, а не представители сторонней консалтинговой фирмы, потому что эти люди должны чувствовать даже не мозгом, а диафрагмой — что на предприятии делается, что и как происходит”, — считает Сергей Чуркин.
Практически первым этапом внедрения был тренинг команды. Началось все с повышения общего уровня финансовой культуры. Люди, вошедшие в команду, получили очень насыщенный тренинг по внедрению корпоративных методов, особенно в бухгалтерских и финансовых расчетах с элементами бюджетирования. В МГУ проходящие обучение специалисты прослушали курс лекций по международным стандартам. Представители Lafarge прочитали лекции по управленческому учету.
Следующей ступенькой стал тренинг у специалистов J.D. Edwards, что позволило в дальнейшем представителям “Николаевцемента” говорить с Robertson & Blums на одном, понятном всем языке.
“Важно, чтобы кривая обучения постоянно шла вверх, — подчеркнул г-н Чуркин, — иначе потом, во время внедрения, постоянно будет что-то срываться. Процесс обучения нуждается в постоянном мониторинге со стороны менеджера по проекту. Необходимо, чтобы люди обязательно понимали суть проекта, могли разобраться в ней”.
В программу тренинга входило и ознакомление с действующей системой на Воскресенском цементном заводе, где сотрудники “Николаевцемента” увидели, как функционируют бизнес-процессы, поняли, к чему надо прийти при их описании, посмотрели, как организована компьютеризация предприятия.
Очень важной составляющей тренинга было присутствие тогда еще рядовых сотрудников — членов внедренческой команды на встречах с консультантами в период выбора поставщика решения. В ходе этих визитов задавались вопросы, обсуждалась текущая ситуация, что помогло всем в дальнейшем составить себе целостную картину будущего проекта.
“Ключевой момент при внедрении автоматизированной системы, — отметил Сергей Чуркин, — это создание ядра внедренческой команды, с хорошей начальной квалификацией, способного в дальнейшем транслировать знания от консультантов к пользователям. Соотношение таких людей к сотрудникам финансовой службы нашего предприятия составляло 1:6”.
Бумажный прототип
После двухнедельного тренинга еще три месяца шла подготовка бумажного прототипа. За это время все параметры будущей системы в мельчайших деталях должны были лечь на бумагу. Бумажный прототип — это 400—500 страниц текста, где описано, например, как грузовик заезжает на весы, весовщик нажимает такую-то кнопку, а в это время в системе в таком-то поле генерируется такая-то запись. Это и план счетов, все аналитические требования к информации. Другими словами, за данный период было создано исчерпывающее описание того, что ожидается от внедряемой системы.
Каждый, кто прошел этот этап, знает, насколько тяжело бывает “поймать” вечно занятого коммерческого директора или директора по закупкам и вместе с ним потратить от двух до семи дней на ознакомление с документацией и ее проработку. Проблема усугубляется и тем, что задокументированную деятельность различных служб должны завизировать люди, ответственные за определенный участок работы, причем по роду своей деятельности нацеленные совершенно на другое и не приученные к структурному мышлению.
Дальнейшие шаги
Следующие две недели шла прокладка сети и установка оборудования. В качестве аппаратной составляющей в системе использована техника Compaq: это рабочие станции, два сервера, активное сетевое оборудование.
После установки оборудования был сгенерирован так называемый комнатный прототип системы: рабочий процесс был смоделирован на нескольких рабочих станциях. Ошибки, выявленные в бумажном прототипе, устранялись в “комнатном”, т. е. уже в реальной системе, но пока еще не работающей в масштабах предприятия.
Одновременно готовились учебные материалы для пользователей с их последующим обучением силами сотрудников, составляющих ядро внедренческой команды. А дальше — загрузка данных в систему и… запуск.
Если говорить о сроках, то проект внедрения начался в октябре 2000 года. К концу февраля 2001 года были завершены работы по организации управленческого учета, автоматизации управления закупками, продажами, складского учета. Историческая информация по отгрузке была полностью перенесена в OneWorld. С апреля 2001 года данные по отгрузке цемента обновляются в системе в режиме реального времени. В течение следующих двух месяцев были автоматизированы финансовый и бухгалтерский учет, управление основными средствами.
В настоящее время в системе 56 рабочих мест. Техническое сопровождение осуществляют специалисты завода. Плюс к тому “Николаевцемент” заключил договор на сопровождение с Robertson & Blums, что очень удобно для заводчан хотя бы в силу отсутствия языкового барьера.
Экономический эффект
Если говорить об экономическом эффекте, измеряемом численными показателями, то это сокращение дебиторской задолженности с 2,5 месяцев до 45 суток (в днях продаж). Кроме того, произошло сокращение товарных запасов.
Однако в цифрах отражен далеко не весь эффект от внедрения. “Самое основное — то, что мы стали понимать наши затраты и величину нашей выручки, — считает Сергей Чуркин. — Как только мы с помощью этой системы сумели сегментировать клиентов, то смогли сосредоточить усилия нашего менеджмента на проблемной группе заказчиков. А этот эффект в цифрах измерить нельзя”.
Другими словами, основное, что дало внедрение системы, — это понимание собственного бизнеса. Когда менеджер в состоянии объяснить своему акционеру, что происходит на предприятии, — такая уверенность и есть реальное подтверждение эффективности системы.
Особенности
Сильной стороной данного проекта было то, что высшее руководство предприятия с самого начала не отворачивалось от проблем внедрения, что вообще в России бывает нечасто. Во многих случаях руководство, выделив деньги на систему, на этом считает свое участие во внедрении завершенным, что сильно осложняет работу над проектом.
Второе — на “Николаевцементе” удалось избежать массивной реструктуризации. Если бы она потребовалась, да еще при участии сторонней консалтинговой фирмы, это обошлось бы в несколько миллионов долларов, что совершенно неприемлемо для данного предприятия.
При внедрении на Николаевском заводе были взяты те элементы системы, которые существенны для функционирования ERP-системы и могут оставаться относительно инвариантными при дальнейших преобразованиях предприятия. Это, в частности, жесткое описание процедур отгрузки, закупки, предоставления торгового кредита. Трех названных процедур достаточно на любом предприятии для функционирования модулей “Сбыт” и “Закупки”.
В бухгалтерии была проведена не реструктуризация, но полная замена всех методов обработки бухгалтерских событий. Сокращения штата в бухгалтерии также не произошло, так как его численность на предприятии к моменту внедрения уже была минимальной. Причем саму систему в бухгалтерии восприняли весьма положительно, несмотря на то, что раньше работать на компьютерах бухгалтерам не приходилось.
Итоги и планы
Внедрение системы в том объеме, который был запланирован, в Николаеве полностью завершено. Однако нет предела совершенству. В частности, “Николаевцемент” хотел бы более активно использовать бюджетный модуль OneWorld, который в настоящее время применяется довольно формально. Далее после того, как J.D. Edwards приобрела компанию YOUcentric, одного из ведущих поставщиков CRM-решений на североамериканском рынке, возможности OneWorld, касающиеся взаимоотношений с заказчиками, партнерами, поставщиками, существенно расширяются. В ноябре 2001 года компания объявила о выходе нового программного продукта J.D. Edwards CRM v.1.0, объединяющего функциональные возможности CRM-приложения компании YOUcentric и интерфейс портала J.D. Edwards OneWorld. Использование CRM-приложения от J.D. Edwards также представляет интерес для николаевского предприятия.
Возможное направление развития — интеграция с одной из систем бюджетирования, а в дальнейшем создание глобального пространства данных, интегрированного с бюджетной и аналитической информацией. Тем более что таблицы J.D. Edwards служат для этого хорошей базой.
Подводя итоги, отметим, что система OneWorld была внедрена на Николаевском цементном заводе в рекордно короткие сроки — всего за шесть месяцев. При этом достигнута высокая степень локализации продукта, которая поддерживается и развивается в соответствии с изменениями бухгалтерской, налоговой и юридической базы Украины. Эти изменения легко вносить по мере надобности.
По мнению Сергея Чуркина, внедрение J.D. Edwards OneWorld “…обеспечивает быстрый возврат инвестиций, а также помогает настроить коллектив на конструктивные преобразования и динамичное развитие предприятия”. Теперь управляющая компания может отслеживать данные на любом участке работ, что позволит высшему руководству принимать взвешенные решения, с тем чтобы повысить эффективность работы предприятия и вывести “Николаевцемент” в лидеры своей отрасли.
| Группа Lafarge http://www.lafarge.com |
| Lafarge ведет свою историю с XIX века. Мировой лидер на рынке строительных материалов, на ее предприятиях в 75 странах мира работают более 85 тыс. сотрудников. Доход компании в 2000 году составил 12,2 млрд долл. В России и на Украине Lafarge представлена тремя предприятиями по производству цемента — заводом «Николаевцемент» (Львовская область Украины) и двумя цементными заводами в Воскресенске (Московская область). |
