Преждевременная «универсальность» ССП

Александр Сафаров, к.э.н., руководитель группы IntelCont, директор управления планирования и контроля ООО "ПСК "Ремпуть".
Тина Бабенкова, бизнес-аналитик группы IntelCont, начальник отдела внутреннего аудита ООО "ПСК "Ремпуть"

Если говорить об управлении стратегией компании, то в последние годы у нас в стране система сбалансированных показателей (ССП) обсуждается как одна из самых актуальных. Одной из ключевых тема ССП была и на недавнем форуме под названием "Управление группой компаний. На шаг впереди". О том, как сегодня разогрета атмосфера вокруг ССП, можно было судить по заполненным залам на тематических секциях, посвященных этой проблеме. Кульминацией же обсуждения ССП стало заключительное вечернее выступление в главном конференц-зале специального гостя форума Хуберта Рамперсада, автора бестселлера "Универсальная система показателей деятельности". Но насколько на самом деле ССП может претендовать на универсальность, и не являются ли настойчивые призывы к ее внедрению несколько преждевременными для российских компаний?

Сразу отметим, что мы не являемся противниками ССП. Более того, считаем ССП прогрессивным инструментом управления, следя за развитием концепции ССП с первых оригинальных публикаций Каплана и Нортона. Но давайте задумаемся - насколько большинство российских компаний готово к успешной эксплуатации ССП. Для этого сначала лучше всего обратиться к истории.

Концепция BSC (СПП), впервые предложенная Нортоном и Капланом в 1992 г. и затем ими же доработанная в 1993 г. и 1996 г., впоследствии приобрела на Западе множество последователей. В настоящее время ССП успешно применяется в западных компаниях, среди которых ряд крупнейших мировых корпораций. Авторы ССП также не стоят на месте, и в настоящее время, воодушевленные успехом, активно продвигают новую прогрессивную идею - стратегические карты.

Итак, успех очевиден. Однако… этому на Западе предшествовал долгий эволюционный путь, когда развивались критерии оценки деятельности компаний и системы мотивации персонала. Началось все в первой половине ХХ века с уравнения Дюпона. Тогда же, в статье, опубликованной в бюллетене NACA за январь 1927 г. Альбертом Бредли, главным помощником казначея корпорации General Motors, была изложена экономическая политика этой корпорации, базирующаяся на принципах прообраза остаточного дохода (residual income). Затем к концу ХХ века Стен Стювард преобразовал остаточный доход в EVA. Впервые эта аббревиатура была использована автором новой концепции в некоторых выпусках Journal of Applied Corporate Finance за 1993 г., затем в хорошо известной статье "EVA - The Real Key to Greating Wealth", опубликованной в сентябрьском выпуске журнала Fortune за тот же год. Принцип EVA впоследствии был с успехом применен во многих компаниях в целях мотивации и оценки деятельности корпоративных и дивизионных менеджеров.

Однако все эти концепции были направлены на контроль финансовых показателей деятельности компаний при помощи системы управленческого учета. Вместе с тем к концу ХХ века глобальная конкурентная среда стала резко меняться. Наряду с необходимостью достижения финансовых показателей, ключевыми факторами успешности бизнеса на первом месте оказались качество продукции, своевременность доставки, надежность, послепродажное обслуживание и т. п. Но ни один из указанных параметров не мог быть измерен при помощи традиционной системы управленческого учета.

В условиях, когда все больше внимания уделялось нефинансовым показателям функционирования, число этих показателей стало резко нарастать. Это приводило к конфликтным ситуациям, поскольку некоторые новые показатели противоречили старым, то есть достижение на практике заданного значения одного из показателей могло происходить в ущерб достижению другого. Многим менеджерам также было непонятно, каким образом нефинансовые показатели, на основании которых стала оцениваться их работа, влияют на достижение успеха компании с точки зрения финансовых критериев.

Ответом на решение назревших вопросов и явилась ССП, предназначение которой - получить обобщенную базу для передачи стратегических целей компании в виде связанного набора финансовых и нефинансовых показателей функционирования. Компания должна сформулировать основные цели для каждой из четырех перспектив (финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития), а затем трансформировать эти цели в виде конкретных показателей функционирования.

Западные компании шли к ССП долгим тернистым путем, сталкивались с проблемами и преодолевали их, приспосабливаясь к изменяющимся условиям конкурентной среды. У российских предприятий нет такого практического опыта. Более того, на наших предприятиях еще мало кто задумывается о применении уравнения Дюпона, а если произносишь слово EVA, как правило, начинают вспоминать Адама. Конечно, из сказанного не следует, что ССП в России будет актуальна только через столетие. Однако большинству наших предприятий все же предстоит пройти определенные этапы развития в сжатом временном интервале (по нашим оценкам: от двух до семи лет), прежде чем задумываться о внедрении ССП.

Тем более, что существуют и объективные причины, вызывающие сомнения в том, что в ближайшее время практическое применение ССП на отечественных предприятиях будет особенно успешным. В одной из публикаций Harvard Business Revue отмечено, что исследования более чем 100 американских компаний выявили и классифицировали факторы успеха и неудачи внедрения новых мотивационных моделей, к которым, несомненно, в той или иной мере, относится и СПП. При этом среди основных факторов успеха выделена необходимость иметь на предприятии грамотно разработанную и эффективно функционирующую систему контроллинга. Систему, позволяющую постоянно оценивать результаты деятельности компании путем сравнения с планом, а также с показателями конкурентов. Вместе с тем, как показывает наш опыт, на большинстве российских предприятий контроллинг отсутствует либо находится в зачаточном состоянии. Нет возможности судить о степени достижения поставленных целей: нет истории, учет неадекватен, планы разрабатываются недостаточно качественно, полностью отсутствует либо очень скупо представлена информация о конкурентах. Говорить о стратегическом контроллинге в этих условиях просто не приходится.

Определенные проблемы эффективного применения ССП на российских предприятиях создает также их корпоративная культура. Она традиционно отличается от западной культуры, так же как и ментальность российских менеджеров и специалистов отличается от ментальности их западных коллег. А это немаловажное обстоятельство, поскольку концепция ССП разрабатывалась и совершенствовалась с использованием практического опыта и применительно к условиям западных компаний и корпораций.

Отдельно стоит затронуть вопрос универсальности ССП. Сами авторы ССП в своей книге "Advanced Management Accounting" утверждают, что не существует универсальной, доминирующей над другими, системы. По их словам, успешность применения той или иной модели зависит от многих факторов, в том числе от: временных горизонтов, необходимых для достижения наиболее важных для корпорации целей; степени децентрализации корпорации; характера взаимосвязей между бизнес-единицами; степени неопределенности, с которой сталкивается фирма (см. табл.). С тем, что универсальной системы не существует и все зависит от специфики компании, пришлось на форуме согласиться и господину Рамперсаду.

Таким образом, по нашему мнению, для успешного применения ССП на российских предприятиях необходимо создать следующие предпосылки: повысить общий уровень экономической грамотности и внести необходимые коррективы в ментальность менеджеров; внедрить и несколько лет успешно эксплуатировать систему классически правильного контроллинга. И только после создания этих предпосылок задуматься: нужна ли вашему предприятию ССП?

Факторы успешности ССП