Анжела Нежута, "Элекскор" : Уходя в регионы, не ослабить центр

Пресловутая тема централизации информационной поддержки в торговых компаниях является сейчас обсуждается едва ли не чаще всех прочих. Для сети Grossmart, развивающейся прежде всего за счет регионов, этот вопрос также является одним из самых актуальных. Об этом и о ряде смежных проблем рассказывает ИТ-директор управляющей компании "Элекскор" Анжела Нежута.

Intelligent Enterprise: В условиях интенсивного продвижения вашей торговой сети в регионы, в том числе путем приобретения других действующих там торговых сетей, вопрос сочетания централизованного и децентрализованного принципа автоматизации так или иначе приходится решать. Сейчас об этом говорят очень много, и нам хотелось бы знать ваше мнение.

Анжела Нежута: Мы сейчас действительно приобретаем магазины, а также открываем новые в различных городах России -- Рязани, Екатеринбурге, Энгельсе, Казани и т. д. Я считаю, что мы при этом весьма отчетливо исповедуем принцип централизованной поддержки бизнеса. Но в отрыве от бизнес-процессов конкретного предприятия принцип централизации может служить только лишь лозунгом. Поэтому разговор надо начинать с процессов и правил ведения бизнеса. Безусловно, для эффективного его функционирования необходимо, чтобы товарная номенклатура была единой для всех торговых предприятий -- сколько бы новых магазинов ни приобреталось и в каком бы темпе это ни происходило. Таково необходимое условие ввода в действие любой торговой точки уже в рамках нашей сети, причем крайне желательно, чтобы соответствующие вопросы решались без остановки ее деятельности.

Если магазин уже запущен, то работа с ним строится по следующей схеме. Подавляющая часть поставок более или менее универсальных продовольственных товаров идет из нашего распределительного центра [далее -- РЦ], расположенного в Москве. Причем региональное торговое предприятие в данном случае к заказу товара не имеет отношения - все вопросы, включая номенклатуру, объем и время конкретной поставки, решаются в РЦ. Для того чтобы такие решения были обоснованными, сотрудники РЦ должны практически в реальном времениобладать необходимой информацией -- об оприходовании предыдущей партии товара в магазине, о динамике его движения через кассу, а следовательно, и о текущих остатках. В этом случае очень полезно иметь некие шаблоны поставок для магазинов разного формата - мини-маркетов, суперпаркетов, гипермаркетов и пр. В зависимости от того, какой мы приобретаем магазин, у нас под него уже готов шаблон, и соответствующие поставки мы можем начать хоть на следующий день. Самостоятельно магазин, как правило, заказывает только пищевые продукты у местных поставщиков с учетом местной же специфики. Доля этих продуктов может быть большей (как, например, в Казани) или меньшей.

Теперь вернемся к информационной системе. На этапе приобретения новых торговых предприятий в регионах мы сталкиваемся с тем, что ассортимент продаваемых товаров в той или иной степени отличается от нашего; следовательно, с точки зрения ИТ необходимо оперативно дополнить централизованную БД Grossmart, в которой в стандартизованной форме хранятся в том числе и все данные о поставляемых в наши магазины товарах. новой номенклатурой и снова ввести ее в непротиворечивое состояние. В чем дополнительные преимущества централизованного подхода? Дело в том, что на практике часто поглощаются не отдельные магазины, а целые сети. Нам, например, удалось интегрировать в свой бизнес региональную сеть магазинов "Продмак", и с точки зрения информационных технологий интеграция шестнадцати магазинов сети заняла не более десяти дней. И это не в последнюю очередь благодаря централизованному подходу. Каждый раз центральная БД консолидирует в себе базу данных очередного магазина, и, естественно, на каждый последующий магазин тратится меньше времени, чем на предыдущий. Скорость проведения консолидации здесь очень важна. Дело в том, что сами бизнес-процессы у нас отлажены настолько, что нашему РЦ фактически не нужно времени на подготовку, чтобы начать работать с новым региональным предприятием.

Однако когда вновь приобретенное торговое предприятие только начинает функционировать, инфраструктура связи еще долгое время остается несовершенной. Поэтому немалое значение имеет способность прикладной системы быстро, относительно надежно и экономно в смысле используемого трафика работать на временно организованных низкоскоростных каналах связи, будь то коммутируемое модемное соединение или беспроводная связь на базе SkyLink. Такое свойство системы, кстати, вполне можно считать преимуществом при построении централизованной поддержки бизнеса. И применяемый нами программный продукт Gestory компании France Informatique & Technologie таким преимуществом обладает.

Хотелось бы уточнить, что вы подразумеваете, когда делаете столь явный акцент на централизации ИТ-поддержки. Концепция централизации ресурсов информационной обработки сейчас столь популярна, что даже ИТ-поддержку кассовых операций в отдельных магазинах стремятся вынести в центр. Как вы к этому относитесь?

Здесь, наверное, есть повод для того, чтобы ввести определенные границы или, если угодно, понятие разумной централизации. Прямо скажу, что при всех преимуществах централизованной обработки данных я никогда не стала бы рисковать кассовыми серверами в магазинах. Если учитывать пресловутую ненадежность каналов связи в России, то есть хорошая практика резервировать их. Но даже в этом случае выносить поддержку кассовых операций в центр вряд ли имеет смысл. Для нас - сети, торгующей скоропортящимися продуктами и имеющей собственное производство (салаты, выпечка и пр.), -- это тем более справедливо. Простой кассового сервера означает простой магазина, влекущий за собой огромные убытки и потерю репутации на нашем высокоонкурентном рынке со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Пока мы говорили лишь о централизации как о необходимости сосредоточения информации в одном месте. Но в сетевом розничном бизнесе, как известно, всегда были широко востребованы различные способы аналитической обработки данных, и это тоже, наверное, имеет прямое отношение к централизации ИТ-поддержки?

Все правильно, аналитическая обработка информации в том или ином виде и для тех или иных целей, преследуемых головной компанией, безусловно нужна. Но аналитика - понятие очень широкое, и вопрос скорее состоит в том, что конкретно надо делать и какими инструментами при этом пользоваться. Относительно инструментов могу сказать, что в данном случае вряд ли стоит полагаться на транзакционную систему поддержки бизнес-процессов, которая, наверное, используется в каждой розничной компании. О том, что такого рода продукты для этой цели малопригодны, в последнее время уже вполне открыто и честно заявляют даже представители компаний, которые их продвигают. Подобные системы могут, к примеру, являться хранилищем бюджета, но не могут выступать в качестве инструмента его построения.

Продукт, поддерживающий аналитическую работку с данными, можно искать на российском рынке, и можно даже найти такой. Но, во-первых, это обойдется очень недешево, если за некую референтную стоимость взять, к примеру, стоимость внедрения той же транзакционной системы. Во-вторых, потребуется много доработок, которые к тому же надо будет вести практически постоянно. И в-третьих, на рынке нет каких-либо прямых "аналитических дополнений" к той или иной транзакционной системе. Это совершенно самостоятельные продукты, которые в условиях потенциального разнообразия и сложности аналитических задач в рознице надо будет еще сопрячь с основной системой поддержки бизнес-процессов. И желательно при этом не потерять возможности работы всей инфраструктуры поддержки в реальном времени, что для розницы чрезвычайно важно.

Поэтому мы у себя сейчас развиваем собственный продукт аналитической обработки информации под названием Gate2Man. Кстати говоря, мы запатентовали данную разработку и даже начали ее продавать. Так что это вполне коммерческий продукт, к которому у нас в компании относятся очень серьезно, а не поделка, слепленная "на коленке", как иногда принято говорить о самостоятельных разработках.

Что касается решаемых данным продуктом задач, то с его помощью осуществляется отслеживание всех банковских платежей, заявок на приобретение товаров, отгрузок в магазины и пр. Технологически система построена на основе OLAP-технологий, следовательно, в ней есть мощные средства выборки данных в разрезе времени, магазинов, их форматов, групп товаров и т. д. Этим активно пользуются наши коммерсанты и аналитики, а также планово-экономический отдел, под работу которого, кстати, в той же системе дорабатывается поддержка бюджетирования.

Продолжая начатую тему, хотелось бы спросить также о специфике применения аналитических приложений в торговом бизнесе. Сейчас в данном контексте достаточно активно начали говорить, например, о предсказании спроса, маркетинговых акциях, оптимизации выкладки товара на полках и пр.

В этом отношении нами кое-что сделано, и вместе с тем многое еще предстоит сделать, и данный тезис, наверное, было бы отнести к рынку в целом. По крайней мере это можно утверждать, говоря о крупных специализированных ритейловых системах, которые, как известно, лишь начинают проникать на отечественный рынок. Там, безусловно, есть все, включая и опробованные алгоритмы прогнозирования спроса или набор инструментов для работы с теми же планограммами, позволяющий почти полностью виртуализовать планирование размещения товаров на полках (а стало быть, и очень помогающий в планировании маркетинговых акций). Все это -- по сути торговая аналитика, которая пока практически отсутствует у нас, да и на подавляющем большинстве российских торговых предприятий, думаю, тоже.

У нас, я бы сказала, ситуация промежуточная, когда бизнес-процессы и культура работы наших магазинов в целом уже достаточно продвинуты. Например, товар на полках выкладывается строго в соответствии с имеющимися планограммами, то есть по определенной визуальной схеме и по определенным правилам - от светлого к темному, от дорогого к дешевому и т. д. Замечу, что применяют это далеко не все наши конкуренты -- достаточно зайти в соответствующие магазины, и вы легко убедитесь в этом.
Полной информационной поддержки данного процесса с визуальным представлением планограмм на экране компьютера, задействованными в системе ограничениями по выкладке, алгоритмами оптимизации раскладки и так далее у нас нет. Однако наша транзакционная система поддержки торговой деятельности Gestory способна отслеживать товарные потоки практически в режиме реального времени, а система Gate2Man, в свою очередь, может столь же оперативно проводить анализ продаж в любых разрезах.

Всеми этими возможностями, и весьма активно, часто пользуются наши коммерсанты для того чтобы, уже полагаясь на собственный творческий потенциал, "разруливать" ситуацию: ставить менее продаваемый, но имеющийся в наличии товар на уровне глаз покупателя, давать его в качестве бонуса к какой-либо корзине покупок, "играть" скидками и т. д. Но это уже делается без каких-либо "подсказок" со стороны информационной системы.

Сейчас очень популярна тема информационного взаимодействия розницы с поставщиками. Что вы могли бы сказать по этому поводу?

Я думаю, что в принципе это перспективное направление, правда, при условии, что у розницы и поставщиков очень хорошо отлажены отношения, что у них примерно равная информационная культура на всем региональном пространстве и соответствующие провайдеры услуг имеют реальный опыт организации такого рода ИТ-взаимодейсвия. На меня уже не раз выходили отдельные компании с предложением наладить подобный процесс. Но во-первых, наша сеть в основном региональная и в этом случае действовать гораздо труднее именно из за неразвитости и неравномерности информационной культуры поставщиков, а во-вторых, при явном дефиците коммерчески эксплуатируемых внедрений в данной области риск такого проекта мне представляется весьма высоким. Существуют, конечно, методические наработки, взятые из западной практики. Такие, например, как известный принцип прямого управления запасами магазинов со стороны поставщиков. Теоретически можно было бы двигаться в этом направлении. Однако и здесь мы видим барьеры, обусловленные принципами построения самого бизнеса. В нашей ситуации поставщик думает только о том, за что ему всегда платили и платят, - о доставке товара. Думать о наших запасах и уж тем более беспокоиться, не было ли у нас пересортицы, каковы устойчивые временные колебания спроса на различные виды товара, ни один поставщик, я уверена, сегодня не будет. Следовательно, даже насытив данный процесс информационной поддержкой, вряд ли можно достигнуть оптимального результата.