Intelligent Enterprise: Какова роль информационных технологий в деятельности компании? Какое место ERP-система занимает в ИТ-системе предприятия?
Сергей Асланян: Начнем с того, что информационные
технологии - это основа деятельности и фактически сервис нашей компании. Информационные
технологии в МТС делятся на две части. Первая - это технологии, которые обращены
к абонентам, позволяющие выставлять им счета, анализировать, какие услуги им
было бы интересно получать в дальнейшем. Ядром здесь является биллинговая система.
Вторая часть - это, так сказать, система back-office, то есть единое информационное
пространство для внутренних пользователей компании. его создание и требует внедрения
ERP-системы.
Если говорить об уровне важности информационных технологий, которые у нас задействованы, то это прежде всего биллинговая система, затем хранилище данных, ЕRP-система, корпоративная почта, корпоративный портал, документооборот и так далее. За последние три года МТС осуществила серьезные проекты по смене системы биллинга, внедрению ERP-системы и фактически по увеличению мощности всех ИТ-приложений. И сделано это было в рамках общей бизнес-стратегии компании.
МТС поставила перед собой очень серьезные цели по повышению качества обслуживания абонентов, по наращиванию абонентской базы, по сокращению времени выхода новых продуктов на рынок. Но сегодня этого невозможно добиться без соответствующего информационного фундамента. Таким образом, бизнес-стратегия компании породила цели, на основе которых была сформирована ИТ-стратегия компании. Она разработана на три года, с привлечением международных консультантов, цикл изменения и пересмотра - каждый год. И каждый наш проект служит тому, чтобы одна из бизнес-целей компании была выполнена. В случае проекта внедрения ERP-системы бизнес-цель повышение прозрачности управления компанией. ERP - это система, которая может и должна это сделать.
Как вы подходили к выбору решения? Почему для МТС подошла именно ERP-система Oracle?
Прежде всего, при нынешних условиях необходима единая система, охватывающая все предприятие. Мы сразу предполагали централизованное решение, большую систему, которая будет инсталлирована в Москве, а все пользователи из удаленных и неудаленных регионов будут работать с ней через корпоративную сеть. Мы изначально выбирали централизованную инфраструктуру, при которой система будет управляться из единого центра. Это была аксиома.
Мы проводили достаточно серьезный тендер, выбирали между SAP R/3 и Oracle e-Business Suite. Хотя на первый взгляд обе системы примерно одинаковые, однако Oracle e-Business Suite является стандартом для телекоммуникационных компаний, а это очень серьезный аргумент. К тому же компания Oracle в рамках тендера предложила более низкие цены. Кроме того, консультанты, внедряющие Oracle были нам более доступы, а это достаточно дорогостоящие ресурсы. В масштабе МТС все вышесказанное вместе составляет немалые суммы. Это и определило выбор в пользу Oracle. И наш выбор себя полностью оправдал. Я неоднократно внедрял различные системы, в том числе и SAP. И я уверен, что на SAP R/3 невозможно внедрить такой объем проекта за полгода. Oracle e-Business Suite более доступна, проще во внедрении. И, что важно для меня как для CIO, она менее требовательна к ресурсам. Соответственно мы меньше тратим на серверы, у нас меньше загружены каналы. При централизованной архитектуре важно, чтобы она позволяла всем удаленным пользователям комфортно работать.
Расскажите о ходе проекта. Почему вы выбрали такую агрессивную стратегию внедрени?
Мы выбирали систему с апреля по июнь 2004 года. В конце июня 2004 года началось внедрение. Учитывая, что МТС - одна из последних больших компаний, которые внедряют ERP-системы, и на рынке уже имеется достаточно большой опыт, мы решили, совместно с поставщиком услуг по внедрению компанией "Квазар-микро", поставить перед собой суперагрессивные цели. За первые полгода проекта, то есть к концу 2004 года, мы взяли обязательства перед акционерами внедрить управление финансами и ведение всех договоров. Мы это сделали и в течение января 800 человек уже заработали в системе. Это достаточно большой успех, если сравнивать с проектами других предприятий и других систем.
Такая агрессивная стратегия внедрения была выбрана потому, что мы сильно отставали от конкурентов в части внедрения ERP-систем. Не исключено, что можно было делать проект еще агрессивнее, но мы при выборе стратегии хотели учесть все риски.
Затем в течение первых трех месяцев 2005 года мы немного переработали первоначальную стратегию дальнейшего развертывания системы. И это вполне нормально, так как стратегия развертывания менялась в соответствии с изменяющимися требованиями пользователей. Управление персоналом мы запустили с 1 августа этого года, к концу года запустим расчет зарплат. С 1 июня 2005 года по 1 января 2006 года мы автоматизируем бухгалтерский и налоговый учет, это то, чем мы сейчас занимаемся. В настоящий момент в системе примерно 1200 пользователей. Следующим этапом 1 января 2006 года запустим управление закупками, включая склады, так как у нас очень большой объем закупок, затем системы управления проектами, внутреннего контроля, в соответствии с требованиями акта Сарбанса-Оксли и контроллинг. Вот наши ближайшие планы.
После этого мы будем тиражировать систему на регионы, чему отводим весь следующий год. В данной части у нас были различные мнения - наращивать функционал в Москве и только потом тиражировать систему в регионы или наоборот. Мы решили, что и дешевле, и правильнее будет сначала внедрить полный функционал в Москве, а потом уже тиражировать по регионам. Таким образом, к концу следующего года в единой системе должно быть 5-6 тыс. пользователей на одной инфраструктуре. Кроме того, в следующем году мы хотели бы автоматизировать техобслуживание, ремонт оборудования и бюджетирование.
Насколько велика была реорганизация бизнес-процессов предприятия, инициированная проектом внедрения Oracle e-Business Suite?
Что касается бизнес-процессов, нам, наверное, повезло. В момент внедрения компания проходила через серьезнейшие преобразования. Полностью менялись и управление, и бизнес-процессы, и полномочия. А Oracle e-Business Suite внедрена на 90% ведущих мировых телекоммуникационных компаний и очевидно, она вобрала в себя весь лучший опыт. Поэтому мы выбрали следующий подход: минимально изменяли те бизнес-процессы, которые предлагала нам ERP-система. Мы решили довериться системе и, я считаю, в этом достаточно сильно преуспели. Потому что наши пользователи, в том числе и руководители, подчинились этой общей для всех норме, этому общему духу преобразования компании. Пользователи, подвергнувшиеся такому давлению со стороны системы (давлению в хорошем смысле слова), смогли адаптироваться к бизнес-процессам, предложенным системой. Пользователи осознали, насколько важно бизнес-процессы реализовывать так, как это предлагает ERP-система. Брать тот опыт, который уже есть. В результате мы минимально меняем систему, например, в части российской налоговой отчетности, бухгалтерской отчетности, и это понятно. Нам, как ИТ-блоку, это выгодно вдвойне, потому что стоимость поддержки, общая стоимость владения системой будет принципиально ниже. Поставив такие серьезные преграды для творчества, как использование стандартных бизнес-процессов и фирменной методологии Oracle - AIM, мы, кроме того, сэкономили немалые средства, потому что не стали идти на поводу и плодить собственные разработки. В результате я уверен, что мы получим высококлассную систему.
Чтобы заставить функциональные подразделения менять бизнес-процессы, необходима большая поддержка проекта со стороны руководства компании…
И она была. Ведь исходная задача - повышение управляемости компании. И эта задача была поставлена акционерами перед высшим руководством, в том числе президентом компании. Когда мы стали обсуждать, что необходимо для ее выполнения, сразу стало понятно, что без ERP-системы мы не обойдемся. И для нас этот проект стал абсолютно необходим. Без него мы не сможем достичь целей, поставленных акционерами. Отсюда и поддержка проекта руководством компании. Мы никогда не смогли бы продвинуться, тем более сделать проект в такие короткие сроки, если бы у нас не было поддержки президента и всех топ-менеджеров МТС. Не умаляя достоинств проектной команды и всех остальных сотрудников, я считаю, что это 60% успеха проекта.
У нас, конечно же, возникали трения и разногласия, но общая цель была поставлена. И с финансовым, и с другими блоками была договоренность, что мы пренебрегаем некоторыми незначительными проблемами и тонкостями, для того чтобы двигаться вперед. Только бы идти вперед. Например, были очень сложными январь и февраль 2005 года, потому что мы запускали систему. Были очень сложными апрель и май, потому что мы закрывали I квартал в системе. Но зато мы теперь знаем, на что способна наша команда.
Учитывая такой агрессивный план внедрения, какие мероприятия проводились для минимизации рисков внедрения?
О безусловной поддержке руководства компании я уже говорил. Затем, восполняя недостаток внутренних сотрудников, мы пошли на аутстаффинг и наняли опытных специалистов на время ведения проекта. Мы выбрали компанию "Квазар-микро", опытного поставщика услуг внедрения Oracle e-Business Suite. Мы разделили риски проекта с нашим поставщиком услуг. Кроме того, мы обеспечили полное информирование менеджеров компании о том, как будет идти и как идет проект. Мы потребовали достаточной степени участия специалистов функциональных подразделений и получили ее.
В общем-то это все прописные истины. Главное - не ограничиваться словами, а действительно сделать это. Минимизация рисков просто заключается в исполнении того, что было утверждено уставом проекта. Ну и стандартная методология и стандартный подход к бизнес-процессам тоже помогли.
Еще один важный момент - жесткое соблюдение сроков проекта. У нас в начале и по ходу проекта были предложения изменить график, сместить что-то на месяц, на два. И это понятно: тяжелый проект требует больших нервов. Но мы эти предложения просто не рассматривали. Не обсуждали, и все. Мы отвечали: "у нас нет времени на сомнения, лучше это время потратить на то, чтобы внедрять систему".
Как вы оцениваете промежуточные результаты проекта? Как, по вашему мнению, в принципе можно оценить результаты внедрения ERP-системы в компании?
Есть стандартный способ - посчитать ROI проекта. Однако сейчас, пока проект идет, это преждевременно. На мой взгляд, самая большая ошибка, которую делают компании, - считать ROI проекта в процессе его выполнения. Чтобы так считать, надо получить некую интегральную картину. Нужно посчитать некий замкнутый круг бизнес-процессов. Иначе, если часть процессов делается в одной системе, часть в другой, общая стоимость владения будет гораздо выше, чем она была до того.
Мы смогли донести до акционеров и до руководства компании, что сначала стоимость владения инфраструктурой будет расти. Но ведь это естественно, для того, чтобы она потом принципиально падала, в нее надо вложить. Так в любом проекте. Я думаю, что нам нужно еще месяцев девять-двенадцать, и можно будет посчитать результаты. Я полагаю, что в середине следующего года мы сможем посчитать, что компания получила. Это будет стандартный проект расчета экономической целесообразности. В нашем случае это еще связано с тем, что МТС - открытая компания, мы котируемся на Нью-Йоркской фондовой бирже, и для нас очень важно показать грамотность наших инвестиций.
Что касается сегодняшнего эффекта, то в начале проекта сотрудники не совсем понимали, зачем он делается, а сейчас успех проекта привел к тому, что мы порой даже сдерживаем наших пользователей. Ведь нельзя оптимизировать все бизнес-процессы одновременно. ERP-система позволяет внести в бизнес-процессы единую методологию учета. Возьмем такие проекты, как строительство базовой станции и внедрение системы документооборота. Вроде бы эти проекты различны, и все проектные показатели (необходимость, стоимость ресурсов, отвлекаемых на этот проект, и т. д.) должны будут рассчитываться по-разному. Но ERP-система вносит единообразие и в эти процессы. Между ними существует общий знаменатель, который позволит анализировать их с единых позиций. Вот что нам необходимо. Поэтому, как только мы внедрим проектный учет, состыкуем его с бюджетированием, у нас получится полная метрика всех показателей для оценки привлекательности или непривлекательности проекта.
Я считаю, что внедрение ERP-системы - это наш долг рынку, нашим акционерам и нашим абонентам. Это необходимый атрибут компании такого высокого уровня, как МТС.
