Как организованы ИТ-закупки в "Русале"?
Михаил Эренбург: Закупки по ИТ у нас осуществляются
в рамках ИТ-департамента, поскольку ИТ-служба несет ответственность за стоимость
владения ИТ-технологиями. Она же является владельцем взаимоотношений с поставщиками
и вендорами.
ИТ-закупки по всем предприятиям "Русала" централизованы. Все ИТ-оборудование
делится на три категории, для которых существуют свои правила закупок. Первая
группа товаров - компьютеры и оргтехника. Мы собираем по этой группе заявки
со всех предприятий холдинга, и тендер на них проводится централизованно раз
в год. Вторая группа товаров - там, где тендер проводится не ежегодно, а по
мере накопления заявок. Это, например, серверы.
Все, что по стоимости выше 2 тыс. долл., но не относится к первой и второй категории, ИТ-службы предприятий холдинга должны закупать самостоятельно через портал электронных закупок "Русала". Там есть правила допуска поставщиков, которые автоматически получают уведомления о торгах, далее проводится аукцион на понижение. Тендеры через электронную торговую площадку проходят тогда, когда есть четкие требования и спецификации оборудования, и вопрос только в получении наиболее выгодной цены.
В случае с услугами схема несколько иная. Если услуги включают в себя "железную" часть, то ее закупка происходит отдельно, и не обязательно у того же поставщика, что и услуга. Например, когда закупка сложная, мы договариваемся с поставщиками услуг, что если в процессе проекта внезапно меняются условия и возникают дополнительные расходы, то в спорных ситуациях эти дополнительные расходы мы несем поровну
Виктор Сотниченко: Тендеры на годовую потребность проводится на те типы оборудования, для которых эту потребность можно более-менее точно спрогнозировать. То есть понимать, какие конкретно модели и в каком количестве понадобятся предприятиям в течение года. В настоящее время для нас это персональные компьютеры, ноутбуки, мониторы и периферийная техника. Мы работаем над тем, чтобы в будущем такой метод распространился также на серверы и копировальную технику.
Есть ли в вашей компании корпоративный стандарт для закупок ИТ? Какие, на ваш взгляд, преимущества и недостатки есть у корпоративного стандарта на ИТ-оборудование?
Михаил Эренбург: У нас есть стандарты на большую часть оборудования. Мы ведь смотрим главным образом не на закупочную цену, а на общую стоимость владения, и стандартизация благодаря упрощению обслуживания как раз и снижает эту стоимость. Кроме того, для сетевого оборудования, например, стандарт - это единственная гарантия его совместимости и надежной работы.
Виктор Сотниченко: Мы создали стандарты для всего, кроме копиров. Дело в том, что для копира вопрос сервиса намного важнее, чем для принтера, - даже запустить большой копир может только сертифицированный инженер. Не в каждом городе, где находятся предприятия компании, представлены все вендоры копировальной техники, а в некоторых есть только один. Пока не существует одного производителя, чья сервисная сеть охватывает все регионы присутствия. В результате стандарт по этому оборудованию существует только для московского офиса.
Стандарт принимается, как правило, на год. Определяется производитель оборудования, а если это персональная техника, то и модели согласно категориям сотрудников.
Сервера разбиты на две основные группы. Первая - это Intel-серверы, по ним у нас есть стандарт. Вторая группа - Risc-серверы, это более тяжелые решения, по ним стандарта нет. Мы каждый раз рассматриваем их в рамках проекта.
Должны ли принимать участие в переговорах, кроме заказчика и поставщика, вендоры и дополнительные независимые консультанты?
Михаил Эренбург: Вендоров при централизованных закупках мы приглашаем почти всегда. Определение стандарта - это для вендора конкурс. Выбирая производителя, мы уже понимаем уровень цен на приобретение и владение этим оборудованием. Далее выбираем поставщика. Круг участников формируется совместно с вендором, как правило, это компании из числа крупных российских IT-интеграторов.
Независимых экспертов по сложному ИТ-оборудованию мы никогда не привлекали, они нам просто не встречались. Если бы такие независимые ни от кого и не ангажированные эксперты были, мы бы с удовольствием воспользовались их помощью. С другой стороны, когда мы ведем переговоры с несколькими вендорами, то у нас больше возможностей сделать объективный выбор самостоятельно
Виктор Сотниченко: Обычно так происходит в случаях, связанных со сложным оборудованием, когда нам нужно нетривиальное решение под конкретную задачу. В таких случаях мы готовим свое решение, но даем возможность партнерам предложить альтернативное техническое решение, удовлетворяющие нашим требованиям. У нас были прецеденты, когда именно такое решение оказывалось в итоге более эффективным.
Какова процедура конкурсных ИТ-закупок в компании? Насколько она формализована?
Михаил Эренбург: Большого формализма при проведении тендеров у нас нет. Правильное и строгое оформление тендера или миллион подписей на конкурентном листе вовсе не гарантируют неангажированности поставщика. Залог успешного проведения конкурса - наличие здоровой конкурентной среды.
Основная задача формализации - исключить субъективизм и упростить для всех участников понимание цепочки взаимодействия друг с другом. На эти цели и направлены наши регламенты.
Каковы критерии выбора поставщика?
Виктор Сотниченко: Для стандартных закупок критерии достаточно просты. При покупке, например, принтера у нас нет потребности в его инсталляции и дополнительных сервисах к нему, важны цена и стоимость доставки. Это коробочный продукт. Еще нам важно, чтобы компания-поставщик была достаточно крупной и финансово устойчивой, с опытом поставок в разные регионы России.
Михаил Эренбург: При закупках "сложных" решений и услуг на первый план выходят опыт работы, наличие примеров реализации аналогичных проектов и возможность продемонстрировать нам их результаты.
Какова политика вашей компании в отношении выбора поставщиков - предпочтительнее проводить постоянные тендеры или выбрать одного приоритетного партнера на несколько лет вперед?
Михаил Эренбург: Конкуренция между поставщиками очень важна. У нас нет одного поставщика, который был бы "своим". У нас есть круг поставщиков, и он не закрыт для новых компаний. Зато есть четкий черный список. В него мы заносим тех поставщиков, в работе с которыми произошло что-то негативное. Если новая, инициативная компания может нам предложить выгодные и интересные условия работы, мы будем только рады. При этом действует презумпция невиновности - если мы с компанией еще не работали, мы предполагаем, что это вполне возможно.
Как осуществляется бюджетирование ИТ-закупок на год вперед?
Михаил Эренбург: У нас есть инвестиционный ИТ-бюджет и бюджет текущих ИТ-расходов. В инвестиционном бюджете есть составляющие по обновлению ИТ-инфраструктуры и по проектам, в текущем - затраты на поддержание инфраструктуры и приложений. Решение по каждому ИТ-проекту принимается отдельно. Решения по текущим затратам определяются важностью той или иной услуги, которую мы оказываем бизнесу.
Как бизнес оценивает эффективность закупок ИТ-оборудования?
Михаил Эренбург: Мы гарантируем бизнесу, что вся ИТ-инфраструктура работает, что идут плановые обновления оборудования, и сообщаем, что это стоит определенную сумму денег. Ежегодно стоимость владения ИТ-инфраструктурой у нас снижается на 10%. При том что не уменьшается уровень модернизации и повышается качество оказания услуг, мы считаем, что работаем достаточно эффективно. Руководство не смотрит, по каким ценам мы покупаем, важна стоимость владения ИТ-инфраструктурой. Ведь цель у нас одна - эффективность бизнеса.
