Intelligent Enterprise: Насколько важно для компании наличие ИТ-стратегии?
Марина Аншина: Я считаю, что ИТ-стратегия просто необходима. Мне вспоминается высказывание шахматного гроссмейстера Самюэля Тартаковера: «Тактика указывает, что делать, когда понятно, что делать; стратегия говорит, что делать, когда непонятно, что делать».
И, на мой взгляд, большинство компаний сейчас не слишком понимает, что делать в области ИТ. ИТ-директора все время сталкиваются с проблемами и вопросами. В этой ситуации стратегия - тот компас, который позволяет нам действовать в неопределенной среде. Чтобы управлять, надо прежде всего иметь ясные цели. С моей точки зрения, стратегия эти цели и формулирует.
ИТ-отделу приходится решать очень много текущих вопросов, их поток практически неиссякаем. Все время возникают какие-то проблемы, задачи. И если крутиться только в этом, то очень сложно двигаться вперед. Более того - практически невозможно. Поэтому надо выделять время для того, чтобы выйти из замкнутого круга повседневных задач и взглянуть на ситуацию извне. Мы должны определить, что нужно, чтобы было хорошо ИТ-пользователям, руководству и ИТ-специалистам, а также клиентам и поставщикам компании. И понять, что такое для нас это «хорошо». Естественно при этом очень важно учитывать, что есть точка отсчета - то, что мы имеем в ИТ сегодня.
Вообще причин, по которым надо создавать и внедрять ИТ-стратегию, очень много. Вот лишь некоторые основные, которые считаю важными. Прежде всего это то, что выделяет отдел ИТ от других обслуживающих подразделений компании: при грамотном использовании ИТ является важнейшим инструментом стратегического управления организацией. Кроме того, это согласование ИТ с потребностями основной деятельности предприятия, получение предприятием максимальных конкурентных и иных выгод, рациональное использование ограниченных ресурсов, контроль и управление ИТ-рисками. И еще: стратегия ИТ - это реальная возможность ИТ-подразделению заявить о себе по-новому.
В общем, жить без стратегии, конечно, можно, но -- трудно и скучно. А в будущем, по мере роста значения (и стоимости) ИТ, будет и просто невозможно. Потребность в ИТ-стратегии, с моей точки зрения, не зависит от величины компания.
Сейчас ИТ-директора часто говорят о невозможности добиться от бизнеса четкого описания бизнес-стратегии компании. Можно ли разрабатывать ИТ-стратегию, если нет стратегии бизнеса?
Мне кажется, что можно. Например, приняв решение сформировать стратегию холдинга, в котором я работала, и приступив к реализации задуманного, руководство очень скоро поняло, что не может это сделать. Слишком много разных компаний (около 30), соответственно и разных направлений деятельности. Все это просто не умещалось в голове. Тогда решили создать отдельные стратегии, в частности ИТ-стратегию, а потом аккумулировать все это в общую стратегию компании. Хочу сказать, что стратегия компании может и не быть прописана на бумаге, но в живой компании всякий руководитель ИТ-отдела (да и любого другого подразделения) эту стратегию должен чувствовать. Ее можно уловить из встреч и совещаний с руководством, различных документов, выступлений топ-менеджеров. В принципе всякому руководителю должно быть понятно, куда идет компания, чего она хочет, иначе он просто не может быть руководителем. Поэтому, я уверена, что если и нет сформулированной стратегии бизнеса, то надо попытаться ее уловить и на основе своего понимания создать ИТ-стратегию.
Кому в таком случае прежде всего нужна ИТ-стратегия -- бизнесу или самому ИТ-отделу? Для кого она создается?
ИТ-стратегия нужна всем. Инвесторам - чтобы понимать, куда они тратят деньги и что от этого получают. Руководству компании - чтобы понимать, как можно использовать то, что сегодня есть в области информационных технологий, понимать, для чего работают ИТ-специалисты (и знать, что они не бездельники), понимать, наконец, на что тратятся деньги. ИТ-стратегия нужна и самим сотрудникам ИТ-отдела. Наличие ИТ-стратегии воодушевляет ИТ-специалистов, они вырастают в собственных глазах. Ведь они уже не просто бегают по вызовам, а делают что-то новое и полезное для компании, двигаются к намеченной и выстраданной цели. Стратегия ИТ важна и для всех сотрудников компании, это позволяет им понимать, что и как делается в области ИТ, эффективнее использовать ИТ в своей работе. Естественно, стратегия ИТ должна быть открыта сотрудникам компании. Наконец, еще одна немаловажная часть компании - ее клиенты. Ведь, к примеру, если это ИТ-отдел банка, то он работает с клиентами напрямую и очень плотно. Клиентам тоже важно знать, что партнер, с которым они работают, обслуживает их на достойном уровне.
Каким образом подходить к созданию ИТ-стратегии?
Прежде всего надо помнить, что мы всегда действуем в условиях ограничений. Да, мы можем размечтаться и запланировать себе прекрасное светлое будущее, но нельзя забывать о том, что мы имеем и можем. Для наглядности можно обратиться к одному из вариантов магического треугольника (рис. 1). Формируя ИТ-стратегию, мы должны выделить что-то главное, то, чего мы хотим достичь, - одну из вершин треугольника. Если говорить в математических терминах, то нужно выделить целевую функцию. Остальные два угла треугольника становятся ограничениями. Если мы хотим сэкономить, то наша основная задача - экономия, то есть стратегия будет экономной. Если мы хотим повысить качество обслуживания, качество информатизации нашего предприятия, то это качественная стратегия. Если мы хотим увеличить потенциал ИТ, сориентировать ИТ на будущее развитие, то это потенциальная стратегия. Все остальное выливается в ограничения и таким образом, в своей деятельности мы решаем задачу оптимизации.
Существует много вариантов написания стратегии. В своем опыте мы отталкивались от классического варианта. Сначала формулируется миссия или ищется ответ на вопрос «зачем мы существуем», потом определяются основные ценности, или «во что мы верим». Затем формируется видение того, «кем мы хотим стать», и далее намечается план действий или собственно стратегия. Из нее уже следуют годовые планы, конкретные проекты.
Одним из элементов стратегии должен быть принцип определения выполнения этой стратегии. И вот здесь, как мне кажется, BSC - это находка для информационных технологий. Когда я работала в системном интеграторе на одном из проектов, а именно на внедрении ITSM в очень крупном банке, руководитель ИТ-подразделения этого банка попросил меня как руководителя проекта в рамках технического задания сделать расчет ROI. Я не испугалась этой задачи и сделала требуемый расчет. ИТ-руководитель банка был очень доволен, но, что интересно, в документ, представляемый руководству банка, все мои расчеты не внес. Он, подумав, решил не рисковать (вдруг что-то не получится, и когда придется отчитываться перед руководством за указанные цифры, сказать будет нечего). ROI не прошел. А если, к примеру, говорить о внедрении CRM, то здесь вообще о ROI вести речь трудно, ведь работают продавцы, маркетинг. Как узнать, где в показателях работы компании скрыт эффект от применения автоматизированной системы?
Система BSC - прекрасное средство оценить, выполняется ли стратегия и насколько успешно. Оно может показать руководству, что на ИТ не зря тратятся деньги, особенно в тех ситуациях, когда ROI просто невозможно посчитать.
Еще один подход к формулированию стратегии, в частности стратегии ИТ, - это использование SWOT-анализа (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats), который позволяет сравнить сильные и слабые стороны существующей ИТ-архитектуры. Анализ текущей ситуации позволяет оценить возможности дальнейшего развития, сформулировать стратегию ИТ.
Как взаимосвязаны ИТ-архитектура и ИТ-стратегия?
С одной стороны, ИТ-стратегия - это двигатель развития архитектуры ИТ. С другой стороны, архитектура ИТ - это средство выполнения ИТ-стратегии. Ведь архитектура ИТ - это структура, взаимное расположение, характеристики отдельных элементов ИТ и способ их взаимодействия друг с другом. Описание архитектуры ИТ - процесс достаточно длительный и непростой. Более того, пока мы будем описывать архитектуру ИТ, она уже вполне может измениться, поскольку в отличие от строительной архитектуры не должна и не может быть застывшей. И именно стратегия является двигателем развития архитектуры ИТ.
По-хорошему, одно без другого существовать не может. Архитектура без стратегии - это неинтересно, это хаотическое броуновское движение. А стратегия без архитектуры провисает в воздухе - непонятно, от чего мы отталкиваемся и что получим в результате.
Наверное, сейчас самая популярная модель в области архитектуры ИТ, наподобие BSC в оценке эффективности, - это модель Захмана. На мой взгляд, использование этой модели - это еще один плодотворный подход к разработке стратегии ИТ. Особенно важна для стратегии колонка «зачем» модели Захмана.
Модель Захмана можно рассматривать как определенного рода стандарт в области ИТ. В какой степени архитектура ИТ и ИТ-стратегия вообще связаны со стандартами?
Стандарты - очень важный элемент как архитектуры, так и ИТ-стратегии. Именно стандарты позволяют переходить с уровня на уровень в модели Захмана и осуществлять очень важную, с моей точки зрения, обратную связь - с нижнего уровня на верхний (рис. 2). Например, один из важнейших стандартов - ITIL. Попробуем применить процессы ITIL к процессу приготовления каши. Incident Management включается, когда каша пригорела. Problem Management определяет, хорошо ли варит наша плита, может ли пригореть каша и есть ли проблемы с терморегулятором. Change Management планирует процесс замены неисправного терморегулятора в плите. Configuration Management описывает процесс размышлений, не поменять ли терморегуляторы где-то еще и сколько наших плит имеют такие модели терморегуляторов. И наконец, Service Level Management описывает уровень договоренности с едоками: обещали ли мы варить только свежую кашу, или подойдет вчерашняя, сколько сахару обещали класть, какой жирности варить, как часто каша может пригорать и т. д. В холдинге, где я работала, мы в той или иной степени задействовали все эти части. В «профайнРус» мы внедрили Incident Management, используем Help Desk. Внедряем Configuration Management и Change Management (по ITSM эти две части можно считать центральными моментами реализации подходов ITIL). Я думаю, что ITIL для той части, которая занимается оперативным управлением ИТ, то есть поддержкой пользователей, просто необходим. По крайней мере, ничего лучшего мне неизвестно. Для аудита информационных технологий мы используем стандарт CobiT. По каждому из процессов в CobiT выставляется определенная оценка, и таким образом оценивается уровень зрелости компании в ИТ.
Расскажите о самом проекте создания ИТ-стратегии?
В «профайнРус» мы сейчас только создаем свою стратегию. В холдинге была создана проектная команда, в которую входили ключевые сотрудники бизнес-подразделений и менеджеры ИТ. Сразу скажу, что очень важный аспект ИТ-стратегии - это ее презентация, создание имиджа ИТ-стратегии перед сотрудниками. В тот момент у нас уже был портал, и мы активно использовали его возможности.
Когда начинается разработка ИТ-стратегии, все задачи переплетаются между собой, и очень трудно размотать этот клубок. Поэтому мы выделили в ИТ-стратегии определенные оси: поддержка пользователей, обучение и развитие в области ИТ сотрудников и партнеров компании, развитие бизнеса компании, внедрение новых технологий, контроль и отчетность, регламентация и документирование, а также ИТ-персонал.
Поддержка пользователей является необходимым элементом стратегии ИТ. В частности, одна из стратегических задач - превратить ИТ из имени отрицательного в имя положительное. Это не просто дается, но при желании все достижимо. Самое важное здесь - наладить связь с пользователями, и это многогранная и весьма непростая задача. Есть некоторые приемы, помогающие в этом деле. Например, анкетирование. Изначально мы в ИТ-отделе очень скептически отнеслись к идее опроса пользователей. Но могу сказать, что информация, полученная из анкет, была совершенно неожиданной и интересной и дала нам сильный толчок для улучшения нашей деятельности. Ось «обучение--развитие» включает в себя направления общей компьютерной грамотности сотрудников компании, уровень презентаций и аналитических обзоров, сделанных ИТ-отделом, тестирование и аттестацию, а также общие корпоративные требования к обучению в ИТ.
Если говорить про обучение сотрудников отдела ИТ, то, с моей точки зрения, это не только обучение стандартам, программным продуктам и технологиям. Есть еще одна область, о которой хотелось бы сказать. Это взаимодействие с пользователями как с клиентами. В ИТ-подразделениях, особенно в крупных компаниях, внедрен Help Desk, сотрудники отвечают на звонки. Но умеют ли они общаться? В холдинге мы очень активно продвигали обучение сотрудников ИТ-службы работе с клиентами. Например, мы проводили курс «Как говорить по телефону» для ИТ-сотрудников, которые специализируются на поддержке. Кроме того, у нас был организован совершенно уникальный курс «Спасибо за претензии». Вся идея в том, чтобы научить ИТ-сотрудников правильно реагировать на претензии со стороны пользователей. Ведь претензии предъявляются не к ИТ-сотруднику лично, даже если он руководитель ИТ-отдела. Пользователь сигнализирует о проблемах. При этом ИТ-сотрудники не сами их ищут (а это весьма трудная задача), им об этом говорят. И за это нужно научиться благодарить. Такой подход выводит общение с пользователем на принципиально иной уровень.
Какова должна быть степень участия внешних консультантов в разработке ИТ-стратегии?
Мы не привлекали консультантов, и, на мой взгляд, это было правильно. Мы активно общались с ключевыми сотрудниками, причем из всех подразделений организации. Во-первых, никто не знает организацию так, как ее собственные сотрудники. Пока привлеченный консультант погрузится в особенности организации, пройдет много времени. Во-вторых, я считаю, что разработка стратегии во многом еще и политическое дело. Когда ИТ-стратегия привнесена со стороны, ее вряд ли будут реализовывать с должным энтузиазмом. С моей точки зрения, тут нужен подъем, нужны эмоции. Поэтому мы не привлекали сторонних консультантов, хотя у руководства возникали такие мысли.
Впрочем, я считаю вполне оправданным привлечение внешних консультантов, но только как экспертов. Я против того, чтобы полностью передоверить им создание стратегии. Совсем другое дело - привлечение консультантов для задач ИТ-аудита. Аудит как раз полезно делать силами сторонних специалистов, хотя бы для того, чтобы не возникало внутренних трения. Пусть на ситуацию с ИТ посмотрят со стороны, а полученные замечания потом можно использовать при создании стратегии.
Опыт свидетельствует, что мало написать ИТ-стратегию, необходимо еще и научиться ее выполнять…
Действительно, даже если ИТ-стратегия существует, обычно с ней знакомы очень немногие сотрудники, и еще меньше сотрудников руководствуются ею в своей деятельности. Посмотрите, например, на результаты опроса, проведенного компанией Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний (см. врезку). Они четко показывают, что стратегия находится как бы в одном углу, а жизнь в другом. И это часто является достаточно серьезной проблемой. Поэтому надо не забывать доводить стратегию до сведения не только руководства, но и сотрудников компании. Возвращаясь к теме приглашения консультантов со стороны для написания стратегии, должна сказать, что часто в итоге подобного проекта получаются тома описания ИТ-стратегии, которые никто никогда не читает и не использует. Я считаю, что документ «Стратегия ИТ» должен быть читабельным. Следовательно, его надо, во-первых, писать не сухим и не скучным языком, во-вторых - делать сравнительно коротким.
Продвигать ИТ-стратегию в жизнь очень помогает формулировка корпоративных стандартов: регламентов, шаблонов и методик. К примеру, без регламента не может нормально функционировать helpdesk. Регламент резервного копирования также очень важен для жизнеспособности ИТ. Регламент выбора поставщика ИТ-услуг и продуктов помогает наладить этот непростой процесс. Конечно, не все регламенты должны входить в стратегию ИТ. Но в ней можно сформулировать необходимость их создания.
Вполне возможно, что сотрудникам компании одни и те же вещи видятся по-разному, поэтому совершенно необходим корпоративный словарь. Вообще, в любом серьезном проекте нужно формулировать словарь. Тогда вы будете уверены, что хотя бы со спонсором проекта имеете в виду одно и то же. Тем более что и результаты проекта будут оценивать в тех же понятиях. В идеале словарь проекта должен быть подмножеством корпоративного словаря. Такая, на первый взгляд, простая вещь позволяет формировать очень серьезный элемент - корпоративную культуру.
И еще одно замечание, касающееся выполнения ИТ-стратегии. Очень важно оправдывать ожидания пользователей, даже если эти ожидания не сформулированы. Ожидания пользователя и реальный опыт всегда расходятся, и удовлетворенность пользователей зависит от области пересечения ожиданий и реальности. Помните, что работа отдела ИТ и, в частности, стратегия ИТ имеют влияние не только на область реальности, но и на формирование области ожиданий пользователей. По крайней мере, так должно быть.
