О том, чем руководствоваться при выборе решения для автоматизации, о роли и функциях CIO и ИТ-служб, о необходимости их централизации, о взаимоотношениях с поставщиками ИТ-решений в беседе с главным редактором Intelligent Enterprise Камиллом Ахметовым рассказывает Андрей Кузнецов, вице-президент и директор по информационным технологиям компании «ВымпелКом».
Intelligent Enterprise: Андрей Павлович, как Вы считаете, информатизация — неизбежный путь для решения проблем современного предприятия?
Андрей Кузнецов: Дело в том, что существуют бизнес-процессы, которые не могут быть выполнены в традиционной, бумажной технологии, поэтому другого пути, собственно, и нет. "ВымпелКом", например, попросту не смог бы вручную обрабатывать данные о нашей абонентской базе. Поэтому здесь уже нет проблемы выбора — заниматься или не заниматься информатизацией. Вопрос только в том, как именно ею заниматься, какие решения выбирать.
Кроме того, во всех случаях, когда объем информации, требующей обработки, достаточно велик, возникает вопрос о том, как сделать ИТ-решение наиболее эффективным. Есть задача обработки данных о всех звонках всех наших абонентов в реальном времени, и от того, насколько эффективно мы ее решаем, напрямую зависит успех нашего бизнеса. Ежемесячное выставление миллионов счетов — тоже задача и т. д. В ОАО "ВымпелКом" на данный момент зарегистрировано более 350 систем, решающих различные задачи обеспечения информационной деятельности компании. Некоторые из них промежуточные, чисто технологические.
Андрей КузнецовРодился в 1963 году в Москве. Имеет два высших образования — техническое и экономическое; окончил Московский институт нефтехимической и газовой промышленности (по специальности "Прикладная математика") в 1985 году и Российскую экономическая академию (по специальности "Финансы и кредит") в 1997 году. Имеет степень MBA и сертификат профессионала в области управления проектами. До прихода в «ВымпелКом» работал в компании IBS (1993—1995 годы) в должности начальника отдела разработок и исследований, в АКБ «Монтажспецбанк» (1995—1996 годы) заместителем начальника управления по работе с филиалами, в группе компаний East Line (1996—1999 годы) в качестве начальника подразделения автоматизации и технологического развития. В ОАО «ВымпелКом» — с февраля 2000 года, занимает должность директора по информационным технологиям и вице-президента по информационным технологиям. |
IE: На что чаще всего ориентируются руководители, принимая решение об автоматизации? На что Вы посоветовали бы своим коллегам-руководителям обратить особое внимание?
А. К.: Общий уровень автоматизации практически во всех областях деятельности возрастает, этот процесс в той или иной мере захватывает каждого человека в его повседневной жизни. Поэтому нет смысла обсуждать, необходимо это или нет; имеет смысл говорить о том, каковы должны быть пути проведения автоматизации на предприятии, о ее этапах и т. д. Подходы, разумеется, будут различными в зависимости от рода деятельности предприятия, его размера, степени зрелости, а также от предыстории и состояния автоматизации, если она ранее на этом предприятии проводилась. В различных источниках дается много рекомендаций — от общеметодических до касающихся выбора конкретных продуктов для автоматизации тех или иных видов деятельности. Это необъятная тема. Есть один хороший общий совет: сначала наведите порядок, потом автоматизируйте. О нем полезно вспоминать на всех этапах автоматизации.
IE: Расскажите, пожалуйста, о том, каким образом принимаются решения о внедрении той или иной системы.
А. К.: Разумеется, такие решения принимаются прежде всего исходя из принципа целесообразности. Прежде чем начинать какую-либо активность, нужно убедиться в том, что она будет полезна. В любой системе критериев присутствует такая универсальная вещь, которая в отечественной школе всегда называлась технико-экономическим обоснованием, а в западных — бизнес-кейс.
В какой-то момент, например, возникла идея, что нашим абонентам, возможно, было бы удобно осуществлять платежи через независимые кассовые терминалы. Были предприняты необходимые исследования, которые показали, что внедрение такой системы платежей было бы целесообразно. ИТ-служба компании взялась за разработку и внедрение соответствующей системы. Так появилась система платежей BeePay, доступная через автозаправочные станции BP и супермаркеты "Седьмой континент".
IE: Как реализуется на практике согласование информационных политик и стратегических целей компании?
А. К.: Во-первых, путем участия CIO в руководящих структурах компании для того, чтобы он был информирован о потребностях бизнеса как можно раньше: на этапах, когда какая-то новая потребность только начинает ощущаться бизнесом и еще даже не вполне сформулирована. CIO может и должен принять участие в оформлении новых идей бизнеса, в постановке задач перед ИТ-подразделением. Кроме того, постоянное участие CIO и других представителей ИТ-подразделения в работе руководящих структур позволяет установить полное взаимопонимание с бизнесом — в частности, бизнес начинает четко понимать текущие возможности и перспективы ИТ.
Во-вторых, очень важно, чтобы сотрудники ИТ-подразделения были ориентированы на открытость и сотрудничество на всех уровнях взаимодействия с бизнесом. Для этого надо четко сформулировать соответствующую ИТ-политику, довести ее до каждого сотрудника ИТ-подразделения и постоянно напоминать об этом. В свою очередь, вся компания должна знать о проведении ИТ-подразделением такой политики.
IE: А как происходит выбор платформы и разработчика решения? Как Вы поступаете, когда встает вопрос — поручить разработку собственным сотрудникам или "отдать" ее независимой компании?
А. К.: Это определяется исключительно бизнес-требованиями и опять тем же самым бизнес-кейсом. Из общих соображений понятно, что собственная небольшая разработка — это всегда более гибкое решение, и при этом, естественно, оно менее надежно, менее масштабируемо и менее предсказуемо. Разумеется, есть большое желание иметь на всех направлениях индустриальные решения и не иметь ничего "рукотворного". Но достаточно часто бизнес-кейс показывает, что мы не можем в данный момент себе это позволить. Поэтому приходится принимать решение о том, чтобы начать разработку той или иной системы собственными силами и лишь позднее перейти на промышленное решение. У нас так было во многих случаях.
То же касается выбора разработчика решения — нужно руководствоваться чисто экономическими соображениями. Может оказаться выгодно делать разработку и внедрение своими силами, может — использовать аутсорсинг.
Часто оборудование, используемое в производственных процессах, может включать средства автоматизации, которые требуют обслуживания и управления, а, стало быть, появляются ИТ-специалисты и ИТ-подразделения. На определенном этапе встает вопрос централизации этих разрозненных ИТ-служб. Общий ответ на вопрос о необходимости централизации известен, он выстрадан практикой. Вспомните, например, о судьбе американской энергетической компании Enron: важнейшей причиной ее краха справедливо называли непомерные расходы на ИТ, вызванные наличием самостоятельных ИТ-служб во многих подразделениях компании. Ясно, что централизация позволяет сократить расходы на ИТ. Однако ясно и то, что нужен разумный баланс между централизацией и делегированием функций.
Чем крупнее компания и чем более она разветвлена территориально, тем в большей степени исполнительские и частично управленческие функции должны делегироваться в подразделения, и вместе с тем возрастает важность централизованного принятия общих правил деятельности и контроля за их исполнением, а также роль центра как оперативного координатора отдельных направлений работы, при сбоях, при чрезвычайных ситуациях и т. д. В крупных компаниях также незаменима роль центра в обмене общей информацией, в качестве аккумулятора и распространителя полезного опыта.
Добавлю еще о выборе платформы — кроме достоинств и недостатков той или иной платформы, в развитых структурах большую роль играют внутренние стандарты. Предлагаемая платформа может иметь массу плюсов, но ее несоответствие корпоративным стандартам может быть единственным и главным минусом, который перевесит все плюсы.
Если же, например, в некий момент вы обнаруживаете, что поставщик явно стремится поставить вас в критическую зависимость от себя, то вы, естественно, со своей стороны, будете стремиться к тому, чтобы избавиться от этой зависимости.
IE: Прокомментируйте, пожалуйста, последнее высказывание. Что Вы называете "критической зависимостью" от поставщика?
А. К.: Дело в том, что все поставщики ведут себя по-разному. Есть компании, которые совершенно открыты в вопросах обучения вашего персонала. Их нисколько не смущает ваше требование о том, что через полгода после сдачи объекта внедренная система должна быть полностью отчуждена. Есть компании, которые даже на словах не принимают подобные идеи. И есть компании, которые на словах подобные идеи принимают, но на деле будут подпитывать вашу критическую зависимость от них столько, сколько смогут, пока все это не кончится скандалом, испорченными отношениями и прочими эксцессами.
IE: В таком случае как Вы относитесь к ИТ-аудиту?
А. К.: В принципе — очень положительно, потому что благодаря ИТ-аудиту можно получать, без преувеличения, бесценную информацию. В любом случае всегда полезно узнать, не допущены ли в процессе внедрения более или менее серьезные отклонения от технологии, к чему они могут привести, какие в системе "дыры". Другое дело — важно понимать, что партнер не может навязать вам такой аудит под тем предлогом, что он якобы отвечает за качество работы информационной системы и т. п. После того, как контрактные отношения между вами и партнером завершены — в плане как внедрения, так и доработки, — ответственность полностью ложится на ваших специалистов.
И тем более он не может под предлогом аудита пытаться продать вам что-то еще. Партнер должен очень четко понимать — что ему заказывали, а что нет. Будущий бизнес вашего поставщика — это все-таки его проблема, а не ваша. Он может подать вам идею, но если вы ответите ему, что на данном этапе эта идея вам неинтересна, он обязан это услышать.
Конечно, мы не идеальны, мы далеко не все знаем, мы тоже допускаем ошибки. Тем не менее и руководство, и персонал компании "ВымпелКом" весьма и весьма компетентны. Мы понимаем, зачем нам нужно то или иное решение.
IE: Как наилучшим образом распределить роли и функции между ИТ-подразделениями, финансовыми службами, топ-менеджментом при выборе системы и ее внедрении?
А. К.: Такие вопросы желательно решать в виде проекта, в котором участвуют все заинтересованные службы или подразделения компании. Хорошо, если в компании установлены и действуют общие принципы, касающиеся процедур принятия решений на разных уровнях, выбора внешних партнеров и взаимодействия с ними, коммуникаций внутри компании и т. п.
IE: Пожалуйста, расскажите чуть подробнее о программных и аппаратных платформах, принятых в качестве стандарта в вашей компании и собственно о вашем департаменте.
А. К.: Для обеспечения биллинга мы выбрали ПО Ensemble от израильской компании Amdocs. Соответственно сейчас внедряем CRM-систему от того же вендора — ClarifyCRM. Mediation Device (специфический для телекоммуникаций класс middleware ПО) — Sterling 5000 от компании EDB4TEL. Весь документооборот у нас построен на Lotus Notes, для управления ресурсами предприятия внедряем Oracle eBusiness Server. Все офисные приложения — от Microsoft, кстати, это одно из первых в нашей стране соглашений уровня предприятия. Для управления конфигурацией рабочих мест и централизованной установки ПО используем Microsoft SMS Server.
Что касается аппаратного обеспечения — это центр данных на базе StarFire 10000 от Sun Microsystems (считается лучшим в Европе, а мы уже тестируем конфигурацию на базе StarFire 15000), более 500 серверов, рабочие станции — HP/Compaq, около 5 тыс. рабочих мест в Москве и регионах. Коммутаторы используем почти от всех основных производителей — Alcatel, Nokia, Ericsson, Siemens, Huawei. Основное сетевое оборудование — Nortel, в регионах — Cisco. Офисная телефония и call-центры — Avaya Definity.
ИТ-служба компании несет централизованную ответственность за ИТ-обеспечение компании. Штат ИТ-службы в Москве — 268 человек, в регионах — 95, с тенденцией к росту.
IE: Насколько остра проблема реорганизации и "ломки" предприятия под требования конкретной платформы? Каким должно быть решение этой проблемы? Нужно ли избавляться от российской специфики ведения бизнеса и возможно ли это в принципе?
А. К.: Новое почти всегда вызывает сопротивление на всех уровнях иерархии компании. Методы решения известны: убеждение, пропаганда перспективности и выгодности новых решений для каждого, дополнительная мотивация активных участников внедрения, компенсации тем, для кого новые решения все-таки оказываются невыгодными. Необходимость административного давления должна рассматриваться как минус при введении инноваций, так как имеет негативные отдаленные последствия для компании.
IE: Интересны ли Вам решения, основанные на бизнес-аналитике, BI?
А. К.: Если речь идет о поддержке принятия решений, то да, конечно. Если говорить о собственно управлении компанией, то пока мы строим соответствующее решение собственными силами, это отдельное хранилище данных, ключевые показатели эффективности, отдельные формы отчетности. Если говорить об управлении клиентской базой, то это, конечно, CRM-решение. Три месяца назад началась вторая фаза нашего CRM-проекта.
Здесь только важно понимать, что именно подразумевать под внедрением. Установить систему — это не проблема, технически это совсем несложно. Основная сложность — в процессах, в том, как вы сегментируете клиентскую базу, как вы собираетесь интерпретировать данные системы в знания о действительных потребностях ваших клиентов. Настроить инструмент можно как угодно, важнее то, какие данные о наших пользователях мы хотим получить.
IE: Да, я, например, давно мечтаю о том, чтобы представитель абонентской службы «Би Лайн» мне сказал, какой же тариф мне на самом деле нужен.
А. К.: Могу ответить, что через год после внедрения нашего CRM-решения наши абоненты, я надеюсь, сами почувствуют наше более точное попадание в их потребности, более точное предложение интересных им продуктов и услуг.
IE: Я полагаю, что Вы как CIO «ВымпелКома» существенно больше вовлечены непосредственно в бизнес компании, чем большинство Ваших коллег.
А. К.: Да, это так. Но это не только моя личная заслуга, это прежде всего специфика самого телекоммуникационного бизнеса. В компании изначально существует правильное представление менеджмента о роли ИТ в бизнесе. Поэтому у меня гораздо более благоприятное положение, чем у многих моих коллег из другого бизнеса, так как у меня есть возможность в полной мере понимать, что происходит в бизнесе компании, и участвовать в этом бизнесе наравне с другими ее руководителями.
К сожалению, успех или неуспех ИТ-департамента и ИТ-директора находится в зависимости от двух очень непростых факторов: степени развития бизнес-подразделений компании и возможности повлиять на это развитие. Влиять на развитие бизнес-подразделений, не будучи в подчинении непосредственно у первого лица компании, весьма затруднительно. Если ИТ-директор не подчиняется непосредственно первому лицу, то наладить удовлетворительную работу ИТ-службы предприятия ему гораздо сложнее. Срок «выживания» в таких условиях, как правило, два-три года.
IE: Каковы основные факторы, определяющие успех или провал внедрения информационной системы? Как избежать попадания в типичные "ловушки" автоматизации?
А. К.: Основной фактор, определяющий успех, — настойчивость. Процесс внедрения чего-то нового проходит разные фазы. Эти фазы характеризуются отношением к тому, что внедряется. И в них есть две максимально критические точки.
Первая — это эйфория на начальном этапе, когда работы только начались, появились первые успехи, еще свежи в памяти рекламные выступления поставщиков, не угас восторг от радужных перспектив и т. д. Это объяснимо: чтобы продвинуть новое, привлечь, убедить и воодушевить участников, пробить финансирование у руководства, надо об этом новом говорить только хорошее. В этот момент могут быть приняты завышенные обязательства и поставлены слишком сложные или слишком масштабные задачи, что в дальнейшем может привести к полному краху проекта. Лекарство от этого — сдержанность в ожиданиях и здравый смысл в оценках сложности предстоящих задач: надо выбирать груз по силам. Конечно, нельзя и занижать свои возможности: сложные задачи мобилизуют и способствуют росту профессионализма и зрелости организации, в нашем случае — ИТ-подразделения.
Вторая критическая точка — это спад активности и оптимизма в тот момент, когда случаются первые неудачи в проекте, появляется усталость, начинают проявляться непредусмотренные трудности и проблемы. Круг людей, поддерживающих проект, резко сокращается, на проект начинают косо смотреть. В этот момент велика опасность полного отказа от проекта или ограничения его до таких размеров, при которых теряется первоначальная идея. Этот период надо пережить с терпением и не терять оптимизма.
IE: Спасибо Вам за содержательную беседу.
| ОАО "ВымпелКом" http://www.vimpelcom.com, http://www.beelinegsm.ru |
|
Оператор сотовой связи стандарта GSM-900/1800, один из лидеров рынка мобильных коммуникаций в России. Широкой аудитории компания известна под торговой маркой "Би Лайн". Компания основана в 1992 году, сотовая сеть «Би Лайн» впервые запущена в 1993 году как AMPS-сеть, в 1994 году переведена в формат D-AMPS, в настоящее время функционирует под именем "Би Лайн-800". Двухдиапазонная GSM-сеть была представлена в 1998 году под именем "Би Лайн-1800", в полную силу была запущена в 1999 году как "Би Лайн GSM". Сейчас группа «ВымпелКом» имеет операторские лицензии стандарта GSM в Центральном и Центрально-Черноземном, Сибирском, Приволжском, Северо-Кавказском, Северо-Западном и Уральском укрупненных регионах России с населением около 134 млн человек (примерно 92% населения страны). В настоящее время более 95% ее абонентов используют сеть "Би Лайн GSM". Численность сотрудников компании — более 5500 человек.
По состоянию на август 2003 года, компания имеет 8,54 млн абонентов, из них 4,84 млн — в московском регионе и 3,70 млн — в других регионах России. По данным AC&M Consulting, «Би Лайн» занимает 30% российского рынка сотовой связи. Оборот компании за 2002 год составил 768,5 млн долл., чистая прибыль — 129,6 млн долл. С 1996 года акции компании котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 1999 году 25% акций «ВымпелКом» приобрел норвежский телекоммуникационный концерн Telenor. Летом 2000 года проведено вторичное размещение ценных бумаг компании на общую сумму 225 млн долл. В мае 2001 года «ВымпелКом» заключил соглашение о стратегическом партнерстве с компанией «Альфа-Групп» и концерном Telenor, что позволило привлечь до 337 млн долл. на развитие регионального бизнеса. В 2003 году «Альфа-Групп» также приобрела 25% акций компании. |
