Хилмар Лоренц (Hewlett-Packard): «В проекте самое важное — подготовка»

О подготовке ИТ-проектов, способах их финансирования, причинах неудачных внедрений, об оценке эффективности ИТ-решений в интервью главному редактору Intelligent Enterprise Камиллу Ахметову рассказывает Хилмар Лоренц, генеральный директор HP в странах СНГ, директор Департамента корпоративных решений «HP Россия»

Intelligent Enterprise: Одни говорят, что риски внедрения ИТ минимальны, другие — что многие ИТ-проекты заканчиваются неудачей. Что делать клиенту в таких случаях, на чье мнение ориентироваться?

Хилмар Лоренц: Клиенту нужно управлять информационными потоками, у него море данных, ему нужно оптимизировать производство и сбыт продукции и вообще весь свой бизнес. Поэтому есть только одна правда — внедрение ИТ нужно для того, чтобы сделать бизнес лучше.

Таким образом, цель большинства ИТ-проектов — оптимизация бизнеса. Информационные технологии постепенно становятся составной частью бизнеса предприятия. Без систем, помогающих управлять информационными потоками, очень сложно оптимизировать производство и сбыт продукции и бизнес-процессы компании в целом. Единственная не решенная до конца проблема — как получить количественные и качественные показатели эффективности внедрения ИТ. Здесь предстоит еще многому учиться, но я чувствую, что и в этой области очень скоро должен быть определенный прогресс.

Хилмар Лоренц Родился в 1951 году. В 1975 году окончил физический факультет Ереванского государственного университета. Имеет докторскую степень в области физики Немецкой академии наук в Берлине. В 1993—1996 годах — генеральный директор по продажам высокопроизводительных систем типа Convex в России. Свою карьеру в HP г-н Лоренц начала в 1996 году в качестве менеджера по развитию Департамента корпоративных компьютерных систем. В 1998 назначен на должность директора Департамента корпоративных компьютерных систем HP в России, а в 2000 году стал генеральным директором компании Hewlett-Packard по странам СНГ.

IE: А как же проблемы внедрения?

Х. Л.: В 90% случаев неудачи ИТ-проектов связаны с двумя факторами — нечеткая постановка задачи и нечетко выраженные ожидания клиентов. Очень большая проблема заключается в том, что инженеры ИТ и бизнес-менеджеры компаний говорят на разных языках, представители бизнеса просто не понимают компьютерщиков. В этой ситуации на помощь приходим мы — поставщики ИТ-решений. Мы можем найти общий язык как с бизнесом, так и со специалистами по ИТ, причем в процессе общения и у тех и у других формируется единое понимание задачи. В наших интересах — понять, что именно на данном этапе развития предприятия нуждается в нашем пристальном внимании, какие именно бизнес-функции в первую очередь требуют автоматизации.

Наши специалисты исследуют информационные потоки предприятия от их источника, роль которого, как правило, выполняют специалисты нижнего звена, до конечного получателя — руководителя предприятия. Управленческие системы консолидируют всю финансовую и управленческую отчетность, при этом руководству предприятия совершенно необязательно знать, какие именно компьютерные технологии обеспечивают доставку и обработку этой информации.

IE: Какие модели финансирования ИТ-проектов наиболее, на Ваш взгляд, отвечают поставленным задачам?

Х. Л.: Модели финансирования могут быть самыми разными — использование собственных средств предприятия или акционеров, внешнее кредитование, лизинг и т. д. Грамотно разработанные схемы финансирования крупных проектов дают серьезную экономию по налогам и снижают и без того большую нагрузку на оборотные средства предприятия. Если компания-поставщик ИТ-решения предоставляет услуги проектного финансирования и имеет доступ к международным финансовым рынкам, то это позволяет еще и снизить стоимость кредитования всего жизненного цикла проекта — от постановки задачи до ввода системы в промышленную эксплуатацию.

IE: Нельзя ли поподробнее рассказать о том, какую помощь в организации финансирования проекта может ИТ-компания оказать заказчику?

Х. Л.: Программы финансирования ИТ-проектов помогают покупателям комплексного ИТ-решения гибко регулировать систему погашения задолженности: вы можете распределить получение средств во времени в соответствии со стадиями осуществления проекта. Далее вы погашаете полученные транши кредита в течение определенного срока ежемесячными или ежеквартальными платежами. Покупателю также предоставляется пакет дополнительных услуг: например, вы можете приобрести в кредит оборудование не только компании-поставщика, но и других производителей при условии предоставления дополнительных гарантий. И, наконец, все платежи по погашению кредита фиксируются на момент подписания договора, так что в течение определенного срока вы точно знаете сумму каждого платежа и можете свободно планировать бюджет предприятия.

IE: Кто главный постановщик задачи проекта — лицо, принимающее решения?

Х. Л.: Руководитель компании, принимающий решение, должен уметь поставить задачу в терминах бизнеса компании: например, сказать, что цель проекта — создать инфраструктуру для продвижения новых услуг компании, повысить эффективность, производительность труда, прибыль, долю рынка или изменить продуктовую линию. Далее дело за реализацией поставленной цели в терминах ИТ-решения. Вариантов может быть множество — все альтернативы должны быть рассмотрены на встрече с участием руководителя и проектной команды, в которую должны входить как представители бизнеса, так и специалисты по ИТ.

Самое главное в любом проекте — это его подготовка: постановка задачи, анализ данных и детальное планирование. Реализация — это уже дело техники и методологии ведения проектов. Сбор и анализ исходных данных требуют больших временных и материальных затрат, а также высочайшего профессионализма и знаний предметной области клиента. К сожалению, людей и компаний, которые умеют провести именно начальный анализ, бизнес-консалтинг, — не очень много.

IE: Вы имеете в виду подрядчиков? Какова в таком случае их роль?

Х. Л.: Очень важный вопрос, спасибо. На крупных предприятиях со сложившимися взаимоотношениями между отделами ИТ и бизнесом возникает естественное желание использовать своих собственных специалистов для внедрения крупных проектов. Да, конечно, использовать внутренних специалистов необходимо, но их первостепенная задача на предприятии — поддержка и эксплуатация существующих информационных систем. Зачастую у них просто не остается времени или нет достаточной квалификации, чтобы заниматься вопросами совершенствования бизнес-процессов и развития информационных технологий предприятия.

В то же время поставленную задачу необходимо решать в комплексе, с одновременным привлечением специалистов бизнеса и инженеров ИТ, и это должны делать специалисты, имеющие опыт построения бизнес-процессов и информационной инфраструктуры не на одном предприятии, а на десятках предприятий! Первое же возражение очевидно — как могут «внешние» специалисты понять, что происходит внутри предприятия? В том-то все и дело, что мы это знаем и умеем, несмотря на то, что это кажется трудным.

Вопрос действительно непростой, но, когда начинаешь анализировать причины неудач проектов, выясняется, что, во-первых, больше всего неудачных проектов там, где предприятие пыталось все сделать своими силами. Во-вторых — там, где руководство не доверяло консультантам, не помогало им в работе. В-третьих — там, где в процессе внедрения в составе руководства компании происходили изменения, приводившие к смене стратегии внедрения и/или замене команды внедрения.

Найти и привлечь опытных и профессиональных консультантов не так просто. А доверять им — еще труднее. Но этому нужно учиться, нет другого рецепта. Оценка и заработок консультанта или консалтинговой фирмы определяется исключительно ее репутацией на рынке, рекомендациями руководства компаний, поэтому профессиональный консультант никогда не будет обманывать своего клиента, не будет пытаться продать то, что ему выгодно. Он будет предлагать лучшее для данного клиента решение из тех, что имеются на рынке.

IE: Что можно сказать о руководителе проектной команды со стороны заказчика — кто этот человек, каковы его полномочия, занимает ли он постоянную должность?

Х. Л.: Проект по своей сути разовое и кратковременное мероприятие, и иметь в штате выделенных руководителей проекта большинству российских предприятий нецелесообразно, если, конечно, сама компания не занимается проектным бизнесом. Очень многое здесь зависит и от наличия или отсутствия на предприятии проектной культуры при реализации крупных бизнес-решений. Если таковая культура имеется, то руководство, вероятнее всего, обучит и назначит на эту роль одного из своих линейных менеджеров или специалистов, хорошо знакомых с текущей проблематикой. Однако чаще руководить проектом все-таки приходится менеджерам более высокого звена, поскольку в российских компаниях до сих пор силен авторитет высокопоставленного руководителя и только он способен привлечь к активной работе над проектом множество людей из различных подразделений предприятия.

IE: Вопрос, касающийся управления проектом, — как нужно действовать, чтобы не просто "двигать" проект к завершению, но и добиться того, чтобы он уложился в рамки заранее определенных временных и финансовых ограничений? И реально ли это вообще?

Х. Л.: Каждому из нас когда-либо приходилось делать ремонт, заниматься обустройством квартиры, дома или участка. Естественно, при этом возникало желание сделать все в максимально короткий срок и за минимальные деньги. Но в реальности крайне редко удавалось достичь обеих целей одновременно. Те же самые проблемы возникают и при внедрении ИТ-проектов. В чем причина? Дело здесь не только в недостатке времени, которое можно уделить «своему» проекту, — ведь известно, что основное время мы посвящаем своей профессиональной деятельности, а не строительству, — но и в отсутствии у большинства из нас методологии и навыков ведения проектов. Если, к примеру, мы хотим научить своего ребенка хорошо плавать, то вряд ли будем делать это самостоятельно, а отдадим его в школу, где с этой задачей более успешно справятся профессионалы. То же и в бизнесе — если у вас недостаточно опыта реализации проектов, то риск не уложиться в намеченный срок и бюджет возрастает многократно. Так что в ответ на Ваш вопрос могу лишь посоветовать обращаться к профессионалам с опытом реализации проектов в вашей области бизнеса.

IE: Какие сейчас существуют методы оценки эффективности внедренного решения? По нашему опыту, мало кому из заказчиков удается сформулировать хотя бы подходы к такой оценке, если не считать популярного высказывания: "Без этого мы не могли бы дальше работать".

Х. Л.: Очень хороший вопрос! Действительно, время, когда информационные технологии были исключительно уделом профессионалов, а техника закупалась по принципу «все самое совершенное и быстродействующее», безвозвратно ушло. Современные заказчики хотят знать, какие выгоды принесет внедрение новых ИТ. В тех отраслях, где автоматизируется ручной труд и выгоды от закупки техники очевидны (например, если речь идет о закупке линий автоматизированной сборки автомобилей), расчет выполняется в буквальном смысле при помощи калькулятора. Однако в случае ИТ-проектов при оценке эффективности учитываются сложные вопросы, связанные с управлением бизнесом и технологическими цепочками всего предприятия. К примеру, рассматриваются методы бюджетирования, финансового планирования и учета, оценка рисков, себестоимости проекта и альтернативных инвестиционных возможностей предприятия, денежные потоки, воздействие на результаты бизнеса компании и изменение ее конкурентных преимуществ и структуры рынка в целом, вероятность различных сценариев развития проекта и внешнего окружения, а также множество других факторов. Более или менее точно оценить эффективность внедрения ИТ-решения можно только совместными усилиями руководства заказчика и поставщика решения при условии полной открытости в обмене информацией о финансовой и технологической стороне бизнеса заказчика, а также при наличии у поставщика решения профессионалов, владеющих методами бизнес- и финансового анализа.

IE: Компания Hewlett-Packard обладает сейчас, без преувеличения, грандиозными возможностями осуществления ИТ-проектов со всех точек зрения — как поставщик оборудования, технологий, консалтинга. Тем не менее это не единственный игрок на рынке. Каким Вы видите место HP на рынке услуг для корпоративных заказчиков ИТ-проектов?

Х. Л.: Если речь идет о российском рынке ИТ-услуг в области консалтинга и системной интеграции, то он пока относительно мал и фрагментирован, так что ни один игрок не может похвастаться значительным отрывом от конкурентов. Однако по мере взросления российского бизнеса, роста инвестиций в информационные технологии и спроса на корпоративные решения мы ожидаем его стремительного роста и консолидации. Наша компания стремится сохранить и увеличить лидерство в тех областях, где мы традиционно сильны: это системы управления ИТ-инфраструктурой и ИТ-услугами, внедрение систем для автоматизации ключевых бизнес-процессов предприятий четырех сегментов: государственных и финансовых организаций, предприятий сферы телекоммуникаций и промышленности. Мы также развиваем ряд горизонтальных консалтинговых решений в области разработки и реализации стратегии ИТ и обеспечения непрерывности бизнеса.

Hewlett-Packard http://www.hp.com, http://www.hp.ru Компания была создана в 1939 году. Разработчик и поставщик решений и услуг в области компьютерных технологий и технологий обработки изображений. Производитель компьютерного оборудования, коммуникационных устройств, систем хранения данных, периферийных устройств и программного обеспечения. Помимо поставок комплексных решений, Hewlett-Packard предоставляет консультационные услуги, услуги по интеграции оборудования и программного сопровождения с уже используемыми технологиями заказчика, осуществляет сервисную поддержку и финансовое сопровождение сделок. В мае 2002 года компания завершила процедуру слияния с корпорацией Compaq Computer. Обновленная Hewlett-Packard включает четыре основных бизнес-подразделения: корпоративных систем, устройств печати и цифровой обработки изображений, HP Services, персональных систем. Кроме того, исследовательское подразделение HP Labs занимается разработкой новых технологий (ежегодные расходы HP на R&D — примерно 4 млрд долл.). Число сотрудников компании по всему миру на сегодня составляет около 145 тыс. человек; представительства и сервисные центры HP работают более чем в 160 странах. Штаб-квартира Hewlett-Packard находится в Пало-Альто, Калифорния. По итогам 2001 финансового года (закончившегося 31 октября 2001 года) общий оборот компании Hewlett-Packard составил 45,2 млрд долл., общий оборот Compaq — 33,6 млрд долл. Деятельность Hewlett-Packard в бывшем СССР началась в 1968 году. В 1995 году был открыт офис в Санкт-Петербурге, затем представительства в Казахстане, Узбекистане, Азербайджане, на Украине.