Свой взгляд на то, кто должен заниматься информатизацией, как выделяются средства на нее и как их использовать, как стать компанией № 1 на рынке системной интеграции, в интервью главному редактору Intelligent Enterprise Камиллу Ахметову излагает генеральный директор компании КРОК Борис Бобровников.
Intelligent Enterprise: Борис Леонидович, почему современные предприятия начинают заниматься информатизацией?
Борис Бобровников: Потому что этому их учит жизнь, по-другому сегодня невозможно, этим приходится заниматься, хочешь ты этого или нет. В той или иной степени информатизацией занимаются сегодня все.
Вопрос в другом — как с максимальной эффективностью использовать отпущенный на эти цели бюджет. Ни для кого не секрет, что люди, которые успешно занимаются информатизацией в своих компаниях, начинают очень быстро продвигаться на руководящие позиции и становятся вторыми или третьими лицами в корпоративной иерархии. Но по большому счету для того, чтобы организация получила от информатизации действительный эффект, нужно, чтобы этот процесс курировало непосредственно первое лицо. Иначе эффективность всех усилий остается под вопросом.
Борис БобровниковОбразование: Московский геологоразведочный институт; инженер-геофизик, кандидат технических наук. В бизнесе с 1988 года. В 1990 году учредил и возглавил компанию, оказывавшую уникальные услуги в области медицины и оздоровительной деятельности и имевшую 16 филиалов в Москве. В 1992 году, объединив вокруг себя специалистов бывшего военно-промышленного комплекса СССР, основал компанию КРОК, специализирующуюся на продвижении на российский рынок новейших информационных технологий. В основные функции ее генерального директора входят разработка направлений развития и стратегическое управление компанией, непосредственное курирование ряда стратегических для КРОК инновационных проектов и ключевых заказчиков, выработка инвестиционной политики компании. |
IE: А как именно первое лицо предприятия может заниматься информатизацией?
Б. Б.: Совершенно необязательно, чтобы этот человек разбирался в тонкостях информационных технологий, — точно так же, как бизнесмен не обязан знать абсолютно все о предмете своей деятельности. Для того, чтобы управлять информатизацией, не обязательно досконально знать функции продуктов Microsoft и Oracle. Люди, абсолютно далекие от информационных технологий и неспособные даже самостоятельно отправить письмо по электронной почте, тем не менее успешно занимаются информатизацией своих предприятий, выбирают стратегически правильные решения – примеров тому очень много.
Но вопрос непосредственного участия первого лица — ключевой. Разумеется, первое лицо будет делегировать полномочия, но за ним должно оставаться главное — контроль за ситуацией. А если глава организации дистанцируется, то проект пойдет «как всегда», и деньги будут потрачены впустую.
IE: Кстати, о деньгах — как предприятия выделяют деньги на информатизацию?
Б. Б.: Понимаете, дело не в том, как именно компания выделяет бюджет на информатизацию. Главное, что она так или иначе их выделяет. Второй вопрос — сколько, 20 тысяч, или 200 тысяч, или два миллиона в год. И третий вопрос — как оптимально эти деньги потратить. Эффективность вложений в значительной степени зависит от эффективности технических решений и от комплексности подхода при выработке решений.
Какие могут быть риски при выделении средств на информатизацию? Риск номер один — выделить слишком маленький бюджет. Риск номер два — выделить слишком большой бюджет. Бюджет должен быть оптимальным. Самой, без сторонней консультации, компании трудно решить, какой бюджет будет оптимальным. Главное здесь — подходить к информатизации комплексно. Конечно, любой информационный проект развивается поэтапно, но он должен развиваться в рамках единой концепции. Иначе это будут неэффективные затраты, выброшенные деньги.
Интегратору легче всего работать, когда к нему приходит заказчик и говорит: «У меня есть 50 тыс. долл., что ты можешь сделать мне за эти деньги?» Начинается этап ИТ-консалтинга, во время которого и определяется, какова степень информатизации предприятия на данный момент, что уже существует и что на выделенные средства можно улучшить. Просчитывается эффективность, расписываются преимущества, детально корректируются статьи расхода.
IE: Важно ли для клиента, реализует интегратор проект полностью сам или привлекает внешние ресурсы?
Б. Б.: Начнем с того, что интегратор вообще не может работать, как Вы говорите, «полностью сам». Проблемно-ориентированная область, бизнес-процессы, собственно окончательная постановка задачи должны оставаться за заказчиком — это его поле. Если же Вы имеете в виду аутсорсинг каких-то частей технологического решения — это тоже вещь, требующая оптимизации.
К сожалению, рынок аутсорсинга в России пока не очень хорошо развит. Я думаю, что хороший рынок аутсорсинга появится у нас только через несколько лет. Проблема в том, что у небольшой компании иногда просто не хватает ресурсов на выполнение того или иного проекта. Такая компания, как наша, может скрупулезно доводить до ума один и тот же проект, чтобы только не потерять клиента, маленькая же компания не может себе это позволить. Нас выручает то, что крупная компания может заниматься многими вопросами сразу. Мы много инвестируем в разработки, в людей. Потому что рынок ИТ-услуг растет, и мы не скрываем, что хотим его захватить.
Нельзя все отдать на аутсорсинг — по понятным причинам, и нельзя все сделать самому, это будет очень дорого, а значит, неэффективно. Но интегратор руководит проектом в целом и отвечает перед клиентом за весь процесс. В этом плане все отношения на нашем рынке уже стабилизировались, интеграторы выполняют свои обязательства, все существующие команды вполне профессиональны, команд, не выполняющих свои обязательства перед заказчиками, я не знаю.
IE: Почему же сегодня так модно говорить о том, что большая часть проектов якобы завершается неудачно?
Б. Б.: Бывает, конечно, по-разному. Критерии успеха и неуспеха, понятно, субъективны. В чисто технических проектах и в проектах информационных они разные. Скажем, практически невозможно провалить такой абсолютно технический проект, как поставка оборудования. Но чем больше информационная составляющая проекта, тем больше риск какого-то конфликта.
Проект внедрения ERP-системы всегда конфликтоопасен. И основная проблема здесь — степень понимания самим заказчиком своих бизнес-процессов. Ведь финансовый отдел видит их по-своему, производственный отдел — по-своему, региональное представительство — каким-то третьим способом, совершенно иначе. Ну а «крайним» оказывается интегратор, внедряющий ERP-систему. Хотя он действует согласно утвержденному заказчиком техническому заданию, но с первого раза составить ТЗ, действительно удовлетворяющее всех, кто может иметь влияние на проект внутри предприятия, невозможно! Сказывается, кстати, и то, насколько активно участвовал в процессе топ-менеджмент организации, когда проект находился еще на стадии обсуждения. Жизнь показывает, что выработать реальное ТЗ удается раза с третьего. На это, естественно, уходит время. И, конечно, в этой ситуации появляются недовольные. Ведь это рынок услуг, а никто никогда не бывает на 100% доволен чужими услугами, чьими угодно — автослесаря, парикмахера, архитектора.
IE: И тем не менее предприятия все больше и больше платят именно за услуги.
Б. Б.: Да, конечно. Вопрос в том, как это оформляется. Законодательство устроено так, что за услуги платить не очень выгодно, выгоднее «зашить» стоимость услуг в стоимость продуктов. В действительности цена услуг сопоставима со стоимостью оборудования.
IE: Вернемся к людям, занимающимся информатизацией.
Б. Б.: Это разные люди. Это руководитель организации, который, как я уже сказал, контролирует ситуацию, понимает плюсы информатизации — даже если он толком не знает, что это такое. Это его заместители и помощники, которые детализируют те или иные управленческие аспекты проблемы. Это технические специалисты, которые составляют варианты проектных спецификаций и с которыми отрабатываются технические детали. Это разнообразные внешние консультанты — только нужно вовремя отделить тех, кто знает цену своим советам, от тех, кто любит давать бесплатные советы. Но первое лицо... Вы же понимаете, чем оно занимается. Всем. И если оно при этом не будет заниматься информатизацией, то никакой информатизации и не будет.
А информатизация сегодня — это совершенно необходимая вещь. Особенно когда предприятие находится в напряженной конкурентной обстановке. Если предприятие «живет» в спокойной экологической нише, то оно может некоторое время без нее обходиться, но таких ниш сейчас все меньше и меньше. Так что информатизация — это оружие в конкурентной борьбе, фактор выживания предприятия.
IE: А какова тогда ситуация в госструктурах, там же нет конкуренции…
Б. Б.: Там есть необходимость в эффективной работе. Поэтому государство тоже начало заниматься информатизацией, и это очень важно. Государство — это такой клиент, который может себе позволить платить деньги за готовые и уже заранее специально адаптированные для него решения. Вообще говоря, клиенты, конечно, не должны финансировать разработку, во всяком случае, макетов. Многие сегодня уже начали это понимать. Интеграторов это ставит в сложную ситуацию — в те проекты, где требуется большой объем разработок, они фактически инвестируют. Любому нашему крупному проекту предшествуют иногда год-два работ. Это инвестиции. А государство говорит — мы выберем тот продукт, который нас больше устроит. Оно уже не хочет устраивать конкурсы на то, кто громче крикнет: «Я это сделаю!». Так ведут себя многие заказчики, и они правы.
IE: Как сегодня обстоит дело с оценкой эффективности проектов?
Б. Б.: Заказчик хорошо понимает, что если сегодня не заниматься информатизацией, то можно просто потерять бизнес. Информатизация — это как воздух. Оценить же эффективность проекта иногда невозможно, иногда очень сложно, а иногда — очень просто. Есть примеры, когда многомиллионные инвестиции в ИТ окупаются в месяцы, если не в недели.
Представьте себе распределенную компанию масштаба страны, у которой в десятках регионов есть склады. В одних регионах существует дефицит товара, в других — избыток, большие товарные остатки на складах. Внедрение единой системы учета товарных остатков оборачивается для такой компании просто колоссальной экономией.
Представьте себе территориально распределенную компанию, в которой первые лица должны каждый понедельник собираться на планерку. Внедренная система телеконференций на таком предприятии окупится в первые две недели, так как отсутствие первых лиц может обернуться катастрофой.
Среди стоимости всех бизнес-процессов затраты на ИТ — относительно небольшие. Раньше казалось, что для крупного предприятия потратить за год миллион долларов на какие-то там компьютеры — безумие. Сейчас все понимают, что это нормально. На информатизацию тратится иногда до 50% прибыли, и это оправданно.
Здесь важно понимать, что лишних денег за информатизацию давно уже никто не берет. Все цены на рынке выровнялись, особенно после кризиса. Рынок очень конкурентный, расслабиться невозможно.
IE: Как же интеграторы выживают?
Б. Б.: Об этом я могу рассказать только на примере нашей компании. Во-первых, нужно работать честно, каждый день — честнее, чем вчера. Во-вторых, «убить дракона». В себе. Прямо с утра, еще до приезда на работу. В-третьих, быть агрессивным — в хорошем смысле, инициативным, но мне больше нравится слово «агрессивный». В нашей компании не-агрессивные не приживаются.
Отсюда вытекает все остальное. 24-часовая работа, например, — половина времени непосредственно при исполнении служебных обязанностей, остальное — мысли за рулем, дома, во сне... Восемь часов работает тот, кто хочет заработать на кусочек хлеба. Тот, кто хочет заработать больше, работает 12 часов. А если вы работаете 13 часов, то по сравнению с компанией, которая работает 12 часов, у вас есть целый лишний месяц в году, и у вас больше шансов быть компанией № 1. А на таком высококонкурентном рынке, как наш, нужно быть компанией № 1, иначе тебя никто не заметит.
Надо сказать, что за последние 10 лет жизнь на этом рынке поменялась несколько раз, кардинально поменялась. Если бы мы не меняли нашего представления о жизни, не обучались, мы бы оказались на обочине истории. Та скорость, с которой мне приходилось обучаться в 1992 году, создавала впечатление нарезания извилин по живому мозгу. Неприятный процесс, но весьма эффективный.
Здесь, как Роджер Желязны писал, важно не движение, а усилие. Ваш корабль может развивать очень малую тягу, но он должен развивать ее постоянно. И со временем вы приблизитесь к скорости света.
IE: Спасибо Вам, Борис Леонидович, за интересную беседу.
КРОККомпания была основана в 1992 году и начала свою деятельность с получения авторизации от APC и Colorado Memory Systems. В последующие годы КРОК активно развивает отношения с корпорацией Compaq и другими крупными поставщиками оборудования, реализуя проекты в различных госучреждениях. В 1995 году компания выходит на рынок структурированных кабельных систем, усиливает телекоммуникационное направление деятельности, став стратегическим партнером Cisco Systems. Во второй половине 90-х годов КРОК реализует ряд проектов, связанных с автоматизацией процесса выборов, строит крупные ведомственные информационные системы, затем начинает активно работать с корпоративным сектором, в частности, с банками, предлагая комплексные программно-аппаратные решения. Сегодня КРОК осуществляет весь спектр работ в области системной интеграции, включая построение вычислительных и телекоммуникационных систем, СКС, систем связи и хранения информации, а также открытых информационных систем на основе интранет-технологий. КРОК — «Золотой партнер» Cisco Systems, специализирующийся в области сетевого управления, IP-телефонии, передачи голоса по сетям пакетной передачи данных (IP, ATM, Frame Relay и ISDN), беспроводных сетей связи и универсальных систем доступа. «Золотой» партнерский статус компании присвоили также Microsoft (в категориях «Корпоративные системы» и «Техническая поддержка») и Novell. С компанией Avaya КРОК сотрудничает как авторизованный системный интегратор по системам телефонии уровня предприятия и Prestige Business Partner по СКС Systimax. В 2001 году компания достигла уровня Avaya Silver Partner. На протяжении ряда лет КРОК удерживала звание лучшего системного реселлера Compaq, а сейчас имеет статус Value Added Reseller компании Hewlett-Packard. КРОК также обладает статусами авторизованного реселлера и поставщика решений IBM, Sun Enterprise System Reseller и Sun Service Manager, APC Authorized Solution Partner, поставщика решений масштаба предприятия Computer Associates, Центра решений Navision, бизнес-партнера Oracle, Baan, SCO, Documentum, авторизованного реселлера компаний EMC, Exabyte, Plasmon, Epson и «Микротест» и т. д. Компания обладает лицензиями Гостехкомиссии и ФАПСИ на деятельность в области защиты информации, ФСБ РФ — на осуществление работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну, Госкомитета РФ по строительству и жилищно-коммунальному комплексу — на осуществление строительной деятельности, а также сертификатом качества ISO 9001. Среди клиентов КРОК — Центризбирком России, ФСБ РФ, Сбербанк, Государственная противопожарная служба, Московский земельный комитет, Альфа-банк и т. д. |
