Тема стандартизации ИТ не теряет своей актуальности. Исследование Intelligent Enterprise «Практика использования ИТ на российских предприятиях — 2007» показало, что именно стандартизация считается самым приоритетным направлением для снижения затрат на эксплуатацию и обслуживание ИТ-систем. Примечательно, что тремя областями, где введение стандартов является критически важным, наши респонденты считают клиентское ПО, серверы и серверные ОС, а также сетевое оборудование (перечислены в порядке убывания приоритета). Наименее важной с этой точки зрения кажется ИТ-директорам стандартизация систем инженерного обеспечения ЦОДов.

Картина заметно изменилась по сравнению с 2005-м, когда проводилось предыдущее подобное исследование. Тогда стандартов не было у 10% ответивших, сейчас лишь менее одного процента дали такой ответ. Однако стандарты и сегодня остаются нестрогими: в 2005 году именно «не жестко заданные корпоративные требования» имели 53% опрошенных ИТ-директоров. И лишь в редких случаях доводится услышать от ИТ-директора такое: «То есть как — в какой мере мы следуем этому стандарту? На сто процентов, разумеется, это же стандарт!».

Именно так отвечает Жиль Бланшар, директор управления информационных систем банка «Сосьете Женераль Восток» (BSGV). В банке стандарты на все оборудование определены с точностью до модели. Есть объемный документ с указанием всех параметров и требований, сгруппированных по масштабу и назначению офисов, рабочих мест. Стандарт этот безусловно жесткий: например, фиксируются не только параметры сервера и наименование модели, но и его место в серверной стойке. «Вы проверяете точность исполнения этих требований?» — «Да, разумеется, иногда даже лично я сам проверяю», — смеется Жиль Бланшар. Он вообще большой по­клонник идей тотального контроля и мониторинга и добился на этом пути значительных успехов, но в деле стандартизации ему можно только позавидовать: за последние два года BSGV практически полностью обновил всю ИТ-инфраструктуру.

Но это исключение, а правило — картина стандартизации в холдинге «Сибур». Как рассказывает Максим Лобанов, начальник управления департамента информатизации и связи, в холдинге до создания жестких норм еще далеко: есть стандарты ведения проектов, оборудования связи, обмена корпоративной информацией. Есть общее понимание необходимости стандартов ПО, но эта сфера вызывает больше проблем, чем оборудование, подчеркивает Максим Лобанов. «Антивирусы уже стандартизированы, бэк-офисные программы тоже, но еще не все продукты мы стандартизировали с точки зрения минимизации ТСО», — отмечает он.

«Стандартизация — это в любом случае ломка. Элемент насилия здесь неизбежно присутствует, — считает Кирилл Андреев, начальник управления технической поддержки и средств связи того же департамента. — Мы не можем заставить завод перейти на новый стандарт, если у него вся множительная техника — нестандартного производства. Слишком серьезные потребуются инвестиции, в том числе в переобучение специалистов. Неминуемо встанет вопрос, куда девать имеющиеся запчасти. Когда стандарты формируются и затем доводятся до непосредственных исполнителей, все прекрасно понимают, сколько и чего именно придется менять и какие ресурсы для этого потребуются. Так что на безусловном следовании стандартам ИТ-служба управляющей компании холдинга не настаивает, но все же стоит задача стандартизировать все серьезные ИТ-элементы». «Техника все время меняется, а мы не проектный институт, чтобы отслеживать новинки. Но стандарты на основополагающие элементы инфраструктуры мы просто обязаны поддерживать», — замечает Максим Лобанов.

Это вызвано не только желанием снижать издержки на обслуживание, но и необходимостью внедрения новых сервисов. «К мелочам я придираться не буду, но чтобы нам по всей корпорации сделать телефонные сервисы, уж будьте любезны, цифровые АТС покупайте строго определенные», — требует Кирилл Андреев.

По его мнению стандартизация — это такой же проект, как внедрение ERP или другого корпоративного ПО, включающий предпроектное обследование, период выбора решения, а затем официальное закрепление принятого варианта. При выборе стандарта в «Сибуре» ориентируются на два основных обстоятельства: «инструмент хорошего качества за разумные деньги» и возможность интеграции. Самый значительный эффект от внедрения корпоративных ИТ-стандартов в «Сибуре» видят в том, что удалось поднять общий уровень автоматизации, повысить качество ИТ-инфраструктуры. «С нашими объемами, даже незначительно подняв планку, мы смогли очень сущест­венно улучшить оборудование даже в самых глухих местах, привести его к современному уровню, — подчеркивает Андреев, — что сразу дало себя знать в снижении нагрузки на службы поддержки. Уровень ИТ-развития наших предприятий очень разный, и выравнивать их под одну гребенку сложно. Самое правильное при этом говорить о стандартных решениях. Внедрять их значительно проще, не нужно каждый раз проектировать сначала, остается только купить и внедрить. Но при этом не надо допускать избыточности, должен быть пул стандартных решений, применимых в зависимости от нагрузки и текущих задач. Принимая конкретные решения, мы отталкиваемся от текущих инициатив предприятий, от того, что уже есть на том или ином заводе». Максим Лобанов подчеркивает другой аспект стандартизации: при использовании однородных решений и однородной техники создаются центры компетенции, появляется «коллективный разум». «Создаётся реальная база знаний, и это позволяет нам снимать многие проблемы, — рассказывает он. — Например, наш специалист из Нижневартовска поддерживает значительный сегмент нашей корпоративной сети, поскольку именно там впервые были опробованы повсеместно принятые теперь в “Сибуре” решения и именно там накоплена максимальная экспертиза».

Этот вопрос тесно связан с кадровыми проблемами, ведь специалистов не хватает везде, а в некоторых местах их просто нет. «Когда мы сделаем мастер-систему Oracle E-business Suite, — говорит Максим Лобанов, — на местах по этому продукту тоже будет накапливаться экспертиза, и при тиражировании я уже смогу рассматривать внутренние ресурсы по внедрению, наших собственных специалистов как возможных консультантов. Строится команда, в которой персонал может нормально ротироваться, перемещаться. В такой командной работе люди растут, и для некоторых работа в центральном аппарате уже становится тесной. Встает вопрос: либо отпускать человека, либо поискать ему адекватное применение внутри холдинга. Проектные менеджеры без новых проектов не получают новых знаний, опыта и адекватных денег. Их нужно перемещать. Хорошо, когда человек уже знаком с корпоративной культурой, с процессами внутри компании. Если человек имеет практику общения, если у него появляются проектные связи, контакты, то почему же его не использовать в других местах? Правда,  остается вопрос, сможем ли мы платить ему по рыночным ценам и будет ли это предложение конкуренто­способным по сравнению с внешними подрядчиками. Я уверен, что сможем и наши услуги будут выгоднее».