Понятие информационного сервиса изначально являлось весьма ёмким и включало в себя развитие корпоративных ИТ-систем. Однако в последнее время в связи с появлением небезызвестных тенденций его часто пытаются ассоциировать со вполне определенным технологическим подходом. О том, что подразумевается под ИТ-сервисами в компании «Норильский никель», мы беседуем с начальником управления информационных сервисов и технологий этой компании Александром Налётовым.
Intelligent Enterprise: Ваша должность такова, что просто обязывает вас плотно заниматься информационными сервисами. Сейчас само это слово, «ИТ-сервис», произносится очень часто, причём в самых разных контекстах. Не могли бы вы пояснить, как данный термин воспринимается в контексте бизнеса «Норильского никеля»?
Александр Налётов: Понятие «ИТ-сервис» действительно может зависеть от деятельности конкретной компании. При этом, конечно, предполагается, что автоматизация бизнеса для нее не пустое слово. В таком смысле ответ на ваш вопрос я начал бы не с характеристик деятельности нашего предприятия, а с более общей классификации. В моем понимании с точки зрения роли информационных технологий в бизнесе существует три основных типа организаций. Думаю, всем профессионалам хорошо известно, что в ряде случаев информационные технологии служат не повышению эффективности производства того продукта, с которым ассоциируется компания, а представляют собой непосредственный инструмент создания этого продукта. Классический пример предприятий этого типа — банки.
В организациях второй категории ИТ не являются критическим компонентом, но на определенных этапах жизненного цикла продукции (иногда и не ключевых для прибыльности) могут оказывать гораздо большее влияние, помогая, к примеру, внедрять эффективные формы взаимодействия с потребителем. Таковы, по моему мнению, нефтяные компании. Процессы добычи нефти относительно независимы от ИТ, однако на бензоколонках нефтяники вынуждены применять самые современные технологии автоматизации, без которых продажи могли бы упасть просто драматически. Это очень характерный, но далеко не единственный пример.
И, наконец, есть бизнес, тоже, полагаю, всем прекрасно известный, в котором информационные технологии находят себе место главным образом как средство поддержки процессов управления. В этом случае они уже в значительной мере дистанцированы от самого продукта и процесса его производства, что, впрочем, ничуть не означает их меньшую значимость для бизнеса.
Конечно, предложенная классификация условна хотя бы в том смысле, что в случае сложного бизнеса почти всегда можно говорить лишь о преимущественном отнесении реального предприятия к той или иной категории. Что касается «Норильского никеля», то я бы сказал, что технологии автоматизации здесь имеют значение в основном с точки зрения управленческих процессов. То есть ИТ-сервис для нас — это комплексная услуга, направленная на повышение эффективности группы операций, выполняемых сотрудниками компании в области управленческой деятельности.
Осознание места конкретного предприятия в этой классификационной схеме, в свою очередь, очень важно при выработке сервисного подхода, особенно при разработке каталога сервисов. Мы же в результате некоторых теоретических прикидок и практических шагов по созданию такого подхода пришли к выводу, что тщательно проработанный каталог — это абсолютно ключевой элемент.
Как только ИТ-подразделение начинает предоставлять какие-либо услуги, сразу надвигается вал вопросов. Может ли тот или иной пользователь заказывать эту услугу? Если да, то есть ли у него право на дополнительные опции? Исходя из чего принявший заявку менеджер должен определять сроки исполнения для всех последующих звеньев? Имеет ли тот или ной пользователь право тратить деньги из конкретного центра затрат?.. Все это, конечно, общие вопросы, но раз уж без их решения все равно никуда не продвинуться, необходимо, чтобы каталог отражал общую специфику деятельности предприятия по меньшей мере через представленную классификацию.
Вопросам структуризации разного рода бизнес-сущностей, в той или иной степени являющихся объектами технологий корпоративной автоматизации, сейчас уделяется очень большое внимание. Много говорят о значении единых справочников НСИ, клиентов, контрагентов и т. д. Каталог сервисов в этом смысле, наверное, тоже помогает стандартизировать и структурировать корпоративную ИТ-поддержку, а в конечном итоге и повысить эффективность его применения. Хотелось бы, чтобы вы подробнее рассказали о каталоге.
Построение адекватного каталога ИТ-сервисов, быть может, и отличается от иных механизмов структурного упорядочивания работы тем, что это в известной степени творческий процесс. То есть структура каталога должна учитывать такие факторы, как характер деятельности организации, роль ИТ в бизнесе, культура использования технологий автоматизации, о чём я говорил выше, а также реальные на сегодняшний день возможности ИТ. Из этого ясно, что такой каталог включает в себя не только фактическое перечисление сервисов, но и другие сопряженные с ними условия экономических взаимоотношений внутри предприятия. И потом, одно дело реальные потребности в ИТ-услугах, и несколько другое — «нарезка» общего объема реальных возможностей ИТ на конкретные сервисы. Прежде всего эта нарезка по возможности должна осуществляться таким образом, чтобы максимально упростить договорные отношения (которые предполагаются между ИТ-департаментом и другими подразделениями компании). Большое значение имеет также правильный выбор учетной единицы. Для оператора связи, например, такой единицей может быть подключение абонента. К ней привязываются различные опции, тарифы, предложения, скидки и пр. В корпоративных ИТ все сложнее, потому что услуги могут быть сильно связаны между собой и предоставляться пакетами. Может быть продана не только услуга как таковая, но и, скажем, сдано в аренду какое-то оборудование. К примеру, учетной единицей может быть автоматизированное рабочее место — АРМ: с ним связаны и приложения, которые это АРМ формируют, и системная платформа, на котором они работают, и аппаратная часть, которая обеспечивает функционирование. Если всё спроектировано понятно и прозрачно, то можно объективно подходить к расчету TCO.
Многое из описанного мною выше рассчитано на то, что сервис будет продаваться подразделениям внутри компании, и об этом надо думать изначально. В конце концов по всем сервисам, сколько бы их ни было и какими бы сложными и взаимозависимыми они ни являлись, выставляется счет. В нем так или иначе обозначается конкретная сумма денег, и очень важно, чтобы подсчет этих затрат был простым и всем понятным. Не менее важно привязать услуги (а значит, и затраты) к бизнес-процессам компании таким образом, чтобы сервис стал как бы его составной частью. При этом произойдет «расшивка» затрат в области ИТ на стоимость бизнес-процессов предприятия. Но в этом же случае станет ясным — а какова собственно реальная необходимость ИТ-сервиса и его эффективность, чему, кстати, и учит нас библиотека ITIL.
Если же, что бывает довольно часто, в компании нет развитой структуры договорных отношений или системы учета и распределения расходов, а сервисы внутри организации в большей степени доступны по умолчанию, то каталог все равно нужен. Тут, правда, его роль становится своего рода пропагандистской, нацеленной на то, чтобы подобно меню в ресторане дать возможность внутренним бизнес-единицам сориентироваться и понять, что и в какой комбинации они могут получить от ИТ.
Говоря о сервисах и о возможности их выделения из общего пула прикладных и системных ИТ-ресурсов, которым располагает предприятие, очень часто упоминают одну проблему. Состоит она в том, что функционал крупных систем технологически трудно подвергнуть «нарезке» на отдельные сервисы, а уж тем более сделать это гибко. В качестве спасательного круга тут предлагаются различные методы и технологии, в частности пресловутая SOA. А что вы могли бы сказать по этому поводу?
Начну с SOA, в которой, конечно, заложен ряд здравых идей. Но хорошими идеями сейчас никого не удивишь. Вопрос — насколько они применимы.
Нужны практические достижения или хотя бы хорошая почва для того, чтобы эти достижения появились. К сожалению, на многих современных предприятиях отечественной промышленности ситуация такова, что сплошь и рядом не удается внедрить элементарные управленческие системы, нет персонала необходимой квалификации, для культуры менеджмента характерны специфические особенности, да и крупные компании часто работают в условиях высокой рентабельности и только по одной этой причине просто не озабочены подобными вещами. Системные и инфраструктурные ресурсы можно представить в виде компонентов прикладных ИТ-ресурсов, тем самым «размазав» каждый из них по нескольким приложениям. В идеальном варианте прикладной ИТ-ресурс можно представить как совокупность различных ролевых рабочих мест, реализующих разные функции. Ведь каким бы монолитным ни казалось внедряемое бизнес-приложение, в любом случае это современная система, а стало быть, далеко не черный ящик с заранее определенными логикой и интерфейсом. Да и планировать их развертывание мы по идее должны таким образом, чтобы определить эти самые ролевые рабочие места.
Далее можно пойти несколькими путями: считать каждый тип ролевых рабочих мест отдельным сервисом; скомпоновать сервис из нескольких типов ролевых рабочих мест, обеспечивающих какой-то процесс в вашей компании (например, закупку сырья, крупнооптовый сбыт и т. п.); скомпоновать из нескольких близких по функциям типов ролевых рабочих мест сервис, обеспечивающий какой-то вид деятельности (документооборот, бухгалтерский учет).
Такое построение даст вам возможность, во-первых, учитывать влияние любых компонентов инфраструктуры на конечные ИТ-сервисы, во-вторых, планировать потребности в ресурсах исходя из номенклатуры и объемов потребления услуг и в-третьих, рассчитать себестоимость сервиса.
Многое здесь зависит и от организационной подготовки при передаче системы в промышленную эксплуатацию. Кто использует систему, по каким регламентам, какие данные может получать, за какую информацию отвечает — всё это определяется внутренними нормативными документами, которые, если к внедрению подойти серьезно, при передаче системы в эксплуатацию должен подписывать генеральный директор. Стандарты ISO, посвященные жизненному циклу систем, которые, кстати, используем и мы, констатируют тот факт, что услуги могут иметь уровни качества и могут быть представлены даже механизмы определения этих уровней. К сожалению, в нашей российской практике к переходу в промышленную эксплуатацию очень редко подходят столь фундаментально, что потом отражается на дальнейшей работе. В том числе на возможностях выделять те или иные ИТ-сервисы.
А как организационно построена ваша служба? Существуют ли еще отделы, которые занимаются иными вопросами, имеющими отношение к развертыванию технологий автоматизации в «Норильском никеле», и как они связаны с работой вашего подразделения?
Начнем того, что любая ИТ-служба стоит между внутренним заказчиком предприятия (а кто этот заказчик, зависит от конкретной ситуации) и поставщиком внешних ИТ-услуг, роль которого также определяется конкретной ситуацией. Последний может продавать предприятию серверы, ПК, программные системы, ИТ- или консалтинговые услуги, предоставлять специалистов в режиме аутстафинга и т. д. Но какова бы ни была конфигурация, общая схема расположения ИТ-подразделения между этими двумя полюсами, думается, универсальна для любого бизнеса. Этот ключевой тезис мы учитывали, разрабатывая оргструктуру наших ИТ-подразделений.
Начну с того, что мне ближе, — с сервисного ИТ-подразделения.
В его составе имеется отдел управления ИТ-услугами, который ближе всех стоит к внутреннему заказчику и объединяет в себе две группы функций — управление уровнем предоставляемого сервиса (Service Level Management, SLM. — Прим. ред.) и первую линию поддержки service desk. Поскольку функциональный диапазон предоставляемых нами сервисов очень широк, то находящийся в самой середине эшелон нашего сервисного ИТ-подразделения поделен на три направления — отдел технического обслуживания, отдел программно-технических решений и связи, а также отдел прикладных систем. За этими подразделениями кроме всего прочего закреплены функции второй и третей линии поддержки по соответствующим функциональным направлениям.
Ближе всего к поставщикам стоит подразделение, обеспечивающее деятельность бэк-офиса в ИТ. В нем сосредоточена вся экспертиза и практика экономических взаимоотношений с внешним поставщиком, касающихся заключения и сопровождения контрактов, тарификации и учета закупаемой ИТ-продукции и услуг и т. д. При этом никакие функциональные вопросы, в том числе по выделению ИТ-сервисов, этим отделом не решаются, а передаются в функциональные подразделения нашего управления, которые, как мы уже отметили, стоят ближе к внутреннему заказчику.
Можно, конечно, спросить, как формируется тот инфраструктурный и в особенности прикладной функционал, на базе которого и строятся эти самые ИТ-сервисы. Ведь даже если идеально утрясти с поставщиком все формальные вопросы контракта, то в подавляющем большинстве ситуаций завтра ничего не появится. Необходим процесс внедрения ИТ-систем, иногда непростой и длительный, и это все знают.
Именно по этой причине у нас в компании имеется подразделение, занимающееся ИТ-проектами, которое смотрит на развитие ИТ в «Норильском никеле» со стратегических позиций. Оно координирует внедрение крупных управленческих систем и соответственно проектные офисы, которые под эти работы создаются. И в этом смысле его деятельность больше соответствует концепциям PMI. Ближе к моменту передачи той или иной прикладной системы в промышленную эксплуатацию проектный офис должен согласовать все необходимые вопросы с сервисными ИТ-подразделениями на всех касающихся конкретного внедрения площадках — в Москве, Норильске и в других регионах. И после ввода в эксплуатацию наше сервисное ИТ-подразделение подключается к работе по полной программе. Чтобы все это проходило гладко, вспомним еще раз, насколько важно тщательно формализовать и документировать процессы передачи любой системы в промышленную эксплуатацию, о чем я уже упоминал выше.
В итоге я хотел бы подчеркнуть, что наша организационная структура так или иначе отражает ряд моментов, являющихся с нашей точки зрения очень важными в современной практике корпоративной автоматизации. Речь идет о понятии ИТ-сервиса, призванного отражать адекватность удовлетворения потребностей корпоративных пользователей в информации, а также эффективность данного процесса. Именно поэтому деятельность по каталогизации ИТ-сервисов, расчету тарифов за их предоставление, измерению качества ИТ-услуг в нашей оргструктуре фактически выделяется в явном виде.
