Элмурод Расулмухамедов, директор по развитию Entegrum: Выход на аутсорсинг как challenge ИТ-директора.

Отправить ИТ-отдел «вовне», образовать из него отдельную фирму пытаются многие российские компании. Но мало у кого пока есть какие-то позитивные результаты на этом фронте. О предпосылках и условиях успешности такого подхода, о своем опыте в «Евразхолдинге» рассказывает Элмурод Расулмухамедов, до недавнего времени CIO «Евразхолдинга», а сейчас директор по развитию компании Entegrum, бизнесмен и акционер нескольких компаний.

Intellegent Enterprise: Некоторое время назад аутсорсинг, как в области ИТ, так и применительно к другим службам, стал очень популярен среди американских и в меньшей мере — среди европейских компаний. Однако теперь ситуация постепенно меняется, эйфория исчезает, и появляются негативные отзывы об ИТ-аутсорсинге; некоторые очень крупные компании вновь сосредотачивают процессы, например разработку ПО, внутри фирмы. Как вы объясняете эти тенденции?

Элмурод Расулмухамедов: Это естественный процесс. Надо понимать, что главная цель использования аутсорсинга — не экономия нескольких процентов от затрат на обслуживание. Наиболее принципиальный момент — это влияние аутсорсинга на капитализацию компании. Главное, что с его помощью компания может скачком поднять свою капитализацию. Именно выход компаний на IPO и желание акционеров максимально быстро увеличить стоимость принадлежащих им акций привели к такому массовому распространению этого метода работы.

Понятно, что это не могло продолжаться бесконечно. Сегодня западные компании в результате вывода отдельных подразделений на аутсорсинг уже не получают существенного роста стоимости акций. А значит, нет и весомого финансового интереса со стороны топ-менеджмента к тому, чтобы заниматься аутсорсингом.

Есть и еще один фактор, сдерживающий развитие ИТ-аутсорсинга. За последние годы многие западные компании превратились в виртуальные бизнесы, и для них практически весь бизнес — это ИТ. ИТ превращаются в стратегический актив, и отдавать его кому-то нельзя. Но в компаниях, занятых материальным производством, где ИТ — не ключевая функция, аутсорсинг по-прежнему имеет смысл.

В России инициатива использования аутсорсинга обычно исходит от владельцев компании, задумавшихся о ее капитализации. Простое сравнение выработки на одного сотрудника у российских и европейских предприятий оказывается таким пугающим и неподходящим для грядущего привлечения инвестиций, что мысль об аутсорсинге приходит в голову очень быстро. Сейчас Россия вступила в стадию, когда постоянно слышны разговоры об IPO, о слияниях и поглощениях. Если компания стоит миллиард, а хочется, чтобы цена резко выросла — скажем, в полтора раза, руководство должно делать резкие шаги. Именно этим объясняется рост интереса к аутсорсинговым моделям в России.

Ваш опыт аутсорсинга в «Евразхолдинге» тоже был связан с повышением капитализации компании? Расскажите, как вы переводили функции ИТ-службы на аутсорсинг...

Владельцы «Евразхолдинга» еще несколько лет назад поставили именно задачу скорейшего повышения капитализации компании. Будучи ИТ-директором «Евразхолдинга», я постоянно находился в рамках следующей парадигмы: ИТ-бюджет на металлургическом предприятии — это затратная составляющая, и одна из важнейших моих задач — сокращение затрат на ИТ. Именно поэтому в «Евразхолдинге» ИТ-проекты были быстрыми и ориентированными на снижение затрат.

А в списке ИТ-затрат на третьем месте всегда стояли затраты на персонал. За счет унификации и стандартизации я мог снизить затраты на материалы и комплектующие. Но платить людям меньше нельзя, тогда они будут демотивированы. Поэтому штат нужно сокращать.

Должен сказать, что требование сокращения затрат — не единственный повод подумать о сокращении персонала. Когда ИТ-директор проводит унификацию оборудования, централизует системы, для их обслуживания уже не требуется столько ресурсов, сколько для «зоопарка» решений, и часть ИТ-специалистов освобождается. По аналогичным причинам два года назад в «Евразхолдинге» сложилась кризисная ситуация. После окончания внедрения SAP R/3 образовался избыток специалистов. Внедрение мы проводили преимущественно своими силами, и из 120 человек 80 оказались не у дел, поскольку поддержка внедренной ERP-системы требовала значительно меньших ресурсов.

Что делать? Конечно, можно просто уволить сотрудников, но в условиях Новокузнецка это было бы жестоко, поскольку другой работы по специальности они могли бы и не найти. Мы пошли другим путем — выделения их из ИТ-департамента и образования самостоятельных компаний. Лишних ИТ-сотрудников обучили работе с «Галактикой», с «1С», поскольку в «Евразхолдинге» эти компетенции были не нужны, но они широко применяются на средних и мелких производствах города. Затем были образованы ИТ-компании, увольняемые из холдинга люди переходили в эти новые бизнесы, и часть ИТ-сервисов передавалась туда на условиях аутсорсинга. Таким образом из «Евразхолдинга» было выведено несколько компаний. Пока основная часть ИТ-службы «Евразхолдинга» по-прежнему работает внутри холдинга, но находится в стадии централизации и выделения.

Пойдя таким путем, мы сохранили команду, поддержали людей, что в условиях Новокузнецка очень важно. Но и «Евразхолдинг» выиграл: мы сократили затраты. Холдинг удачно вышел на IPO, то есть поставленная владельцами задача повышения капитализации была решена. И кроме того, мы обеспечили единство справочников. Это крайне важно, поскольку многие клиенты этих вновь созданных аутсорсинговых компаний — это дочерние компании «Евразхолдинга», тесно связанные с ним технологически.

Но если у этих новых компаний по-прежнему останется только один клиент — «Евразхолдинг», то о полноценном аутсорсинге говорить нельзя...

Да, и это принципиальный момент. Очень важно помнить, что вывод подразделения из компании и оформление внешнего договора — это еще не аутсорсинг. О нем можно говорить, когда такая новая выведенная компания находит хотя бы одного нового «постороннего» клиента. Все остальное — это схемы «от лукавого». Снижать затраты на те ИТ-сервисы, которые будет предлагать новая компания, можно только тогда, когда она начнет получать прибыль от второго заказчика. Только если она находит стороннего клиента, включается механизм экономии на масштабе и снижения затрат, в том числе для материнской структуры. Все остальные варианты реорганизации подразделений — это не аутсорсинг.

За прошедшее время выделившиеся из «Евразхолдинга» фирмы доказали свою жизнеспособность, вышли на прибыльность и успешно развиваются. Сейчас у них в общей сложности 12 клиентов, из которых четыре — не «евразовские» структуры.

Избыток сотрудников, о котором мы говорили, возникает в случае быстрого развития ИТ в компании. Например, далеко не всегда по окончании проекта внедрения ERP-системы создается такой большой избыток сотрудников. Нередко компании либо шире используют консультантов, вовлекая в процесс ровно столько ИТ-сотрудников, сколько потом будет необходимо для развития и эксплуатации системы, либо проводят проект своими силами, делают его не таким быстрым и больший акцент ставят на последовательное развитие системы. Это также не приводит к появлению избыточных сотрудников...

На мой взгляд, все это полностью зависит от стратегии как владельцев, так и самого ИТ-директора. Если владелец говорит: к такому-то времени хочу выйти на IPO, — ИТ-директор должен придерживаться одной тактики. Если же владелец ставит задачу сокращения расходов и детального контроля за деятельностью предприятия, то нужны другие действия. Когда я внедряю SAP R/3 для повышения инвестиционной привлекательности и капиталлизации компании — это одна тактика ведения проекта. Когда же ERP-система внедряется для того, чтобы полномасштабно автоматизировать все аспекты бизнеса, — тут совсем другое дело. В этом случае действительно нужно поэтапное развитие созданной системы управления и длительный проект. Но у нас в «Евразхолдинге» на все проекты были четкие ограничения по времени.

Здесь есть и другой аспект. По моему мнению, на большинстве российских предприятий умение воспользоваться результатами внедрения «тяжелых» информационных систем еще невысоко. Надо отдавать себе отчет в том, что большую часть информации из ИТ-систем люди просто не воспринимают. Она может быть воспринята только экспертами. Подавляющее большинство менеджеров и сотрудников среднего звена уверенно оперирует двумя методами оценки ситуации: цветовым (красный, желтый, зеленый) и пятибалльной шкалой. А система SAP R/3 на это не рассчитана. Она рассчитана на вдумчивый анализ, на то, что план на будущее строится на основе данных предыдущего периода, на аналитический подход. В результате 80 или даже 90% информации, которую дает ERP-система, не воспринимается.

Можно быстро внедрить SAP R/3, но научить сотрудников полностью использовать появившиеся возможности — это уже не задача ИТ-департамента. Это задача HR-отдела. Чтобы ситуация изменилась, нужно обучать сотрудников, посылать менеджеров на курсы MBA. Освоение внедренной ERP-системы существенно отстает от скорости, с которой можно провести ее внедрение. Но это совсем не говорит о том, что проекты внедрения ERP-системы должны быть долгими.

Кроме того, скорость развития ИТ в компании зависит и от стратегии ИТ-директора. Я понимал, что моя задача в «Евразхолдинге» — сделать быстрый рывок. Понимал, что хочу вывести ИТ-службу на определенный уровень, но потом, возможно, уйти и оставить кого-то вместо себя. Ведь посмотрите: в любой индустрии прослеживаются синусоидальные тенденции. Есть рост бизнеса — значит, есть рост в области ИТ и интересные проекты. Бизнес пошел на спад — и ИТ-проекты замирают. И перед ИТ-директором как менеджером стоит огромная проблема: после внедрения ERP-системы, построения огромной сети и построения процессов ITSM, после масштабных проектов по АСУТП хочет ли он замереть и просто поддерживать все это? Если его это не устраивает, он должен следовать определенной стратегии. Поэтому я целенаправленно готовил себе замену, прогонял менеджеров через ITSM-обучение и разнообразные сертификации.

Если же ИТ-директор не готов сделать быстрый рывок, а затем уйти, если он нацелен на длительную работу в этой компании, то его стратегия — увеличение своего влияния в компании. В этом случае логика его действий будет противоположной: набрать как можно больше сотрудников, запустить как можно более долгосрочные проекты и т. д. И тогда он, конечно, не будет сокращать людей. Так что отношение ИТ-директора к своей карьере имеет огромное значение при обсуждении вопросов использования аутсорсинга.

Что бы вы посоветовали ИТ-директору или ИТ-менеджеру, задумавшемуся о выделении из материнской компании с группой сотрудников?

Он должен задуматься, есть ли у него самого внутренний challenge. Хочет ли он возглавить бизнес и взять ответственность за людей, а не делить ее больше с советом директоров компании? Готовы ли его сотрудники пойти за ним, есть ли у него команда, ведь иначе можно уйти во внешний мир в одиночестве. Наконец, надо понять, есть ли посыл для вывода ИТ-функций на аутсорсинг внутри самой компании.

На мой взгляд, ИТ-директора редко становятся инициаторами выведения ИТ-функций или даже всего ИТ-подразделения во внешнюю компанию. Дело в том, что обычно в крупных холдингах существует конфликт интересов. Топ-менеджеры бьются за бюджет, за сферы влияния, за «место у уха» генерального директора. И когда ИТ-директор долго обитает в этой среде, прийти к мысли, что он может со своим подразделением отделиться, зажить отдельной жизнью, очень сложно. У ИТ-менеджеров, которые годами ведут борьбу за влияние в компании, внутреннего посыла к этому очень мало. Инициатива может исходить от ИТ-директора, если он и его подразделение применяют сервисный подход, используют идеологию ITSM. Тогда мысль о выходе и дальнейшей работе с материнской компанией на основе SLA и поиске новых заказов на эти же услуги будет логичной.

Если есть и желание ИТ-директора, и условия для вывода ИТ-функций на аутсорсинг внутри самой компании, то начинается анализ потенциальных рисков, себестоимости, экономики и всего остального. Алгоритм выхода на рынок довольно прост: нужно искать клиентов, способных заплатить за ваши услуги. Ведь — еще раз акцентирую, — аутсорсинг начинается тогда, когда новая выведенная компания находит хотя бы одного «постороннего» клиента. Понятно, что нужно учесть окружение, в котором находится ваше предприятие. Если кругом лес и других клиентов, кроме материнской компании, у выведенных вовне отделов не предвидится, никакого эффекта не будет. Но если рынок есть и есть потенциальные клиенты — это оправданный ход.

Может быть, в ряде случаев оптимально было бы передать на аутсорсинг только отдельные процессы в ИТ-службе, а не вывводить весь ИТ-отдел и его функции вовне?

Это тоже полностью зависит от отношения ИТ-директора к своей карьере. Если ИТ-директор хочет проработать в этой компании еще двадцать лет, можно постепенно выводить на аутсорсинг одну службу за другой, начиная, например, с help desk, не достигая при этом какого-то большого эффекта, но получая несколько процентов экономии на затратах.

Но если хочется получить более существенный эффект, нужно выводить ИТ-отдел целиком, опираясь на ITSM-подход, не разрывая его бизнес-процессов. Когда ИТ-отдел выделяется целиком, он, во-первых, уходит командой, сохраняя привычное рабочее окружение, а во-вторых, вместо всей административной надстройки холдинга у выделившейся компании оказывается на содержании только несколько менеджеров, что явно выгоднее.

Если ИТ-директор хочет стать успешным менеджером, то нужно учесть, что владельцы бизнесов обычно готовы платить за быстрое достижение результатов, а не оплачивать его долговременную стабильность. Разумеется, если не хочется резких движений, серьезные мужчины всегда найдут чем себя занять — реорганизациями можно заниматься бесконечно.

Из лагеря заказчиков вы перешли в лагерь подрядчиков. Как вам дался этот переход и что вы делаете сейчас?

Когда я работал директором по ИТ «Евразхолдинга», основными моими обязанностями была организация процессов и работа с людьми. По опыту «Евразхолдинга» я знаю, как выделять во внешние компании ИТ, бухгалтерию, ремонты, HR и различные другие непрофильные подразделения. Все это было сделано в холдинге за последний год.

Опыт Новокузнецка мы теперь тиражируем и проецируем на другие компании. Аутсорсинговых компаний с моим участием существует не одна, и занимаются они не только ИТ. Мы занимаемся передачей определенных бизнес-функций внешним подрядчикам. Передаваться они могут как внешней компании, так и через выделение структур из существующей организации. Моя работа — помочь предприятию найти те области, которые можно выделить, и помочь вывести их.

Должен сказать, что тем, кто занят аутсорсингом, чтобы работать глобально, не хватает ряда компетенций. Одна из них — обеспечение информационной безопасности. Другая — НСИ. В большинстве ИТ-проектов самое тонкое и узкое место — формирование справочников. Ни у кого из крупных интеграторов я не увидел серьезных отделов по информационной безопасности и отделов, способных работать со справочниками, готовить их к внедрению. И то и другое чаще всего отдается на субподряд. Но таких субподрячиков мало, а интеграторов много, поэтому в таких местах возникает эффект «бутылочного горлышка». Мне это отлично известно как экс-ИТ-директору, вернувшемуся из Сибири от непосредственной производственной практики.

Но если говорить в целом, аутсорсинг выгоден всем. Он выгоден акционерам как вывод непрофильного подразделения из компании. Он выгоден энергичным ИТ-менеджерам и амбициозным ИТ-сотрудникам. На всей этой социальной поляне использование аутсорсингового подхода выгодно всем. Против — только эмоции и страхи. Разумеется, если не хотеть делать что-то, объяснение всегда можно найти. Если только изучать чужие ошибки, далеко не уедешь.