Самый ценный ресурс – время руководителей.

Владимир
Ястрежембский
управляющий партнер
компании Enterprise ONE (Группа
компаний Verysell)

Аналитические приложения представляют интерес практически для всех предприятий, ведь они экономят самый ценный ресурс — время руководителей. При этом их применение может иметь самый разный масштаб и различные цели. Можно, например, ставить задачи комплексной консолидации информации в масштабах холдинга, создавать хранилища данных с тем, чтобы со временем подключить к ним мощную аналитическую надстройку. Менее глобальный подход предполагает создание OLAP-кубов, использующих данные действующей ERP-системы. Он применяется, в частности, в тех случаях, когда руководству компании необходимо время от времени взглянуть на свою деятельность в новом ключе и с разных сторон. Отдельно создавать специальные настройки в ERP-системе смысла нет, и без использования OLAP-технологий такую задачу решить довольно сложно. Если же они есть, то финансовому директору на создание, скажем, аналитического разреза определенной продукции по времени, валюте и стране потребуется всего несколько минут.

Возникают и значительно более простые, тактические задачи, для которых используются аналитические средства. Предположим, финансовый директор смотрит на результаты последнего периода и хочет понять, как их можно изменить в будущем. Может возникнуть необходимость сгруппировать затратные и высокоприбыльные подразделения, чтобы нивелировать различия. Зачем это нужно? Если, например, вы перевыполнили план в десять раз (возможно, в результате одной особо удачной сделки), то высока вероятность, что и в следующем квартале от вас потребуют столько же. Могут быть и другие причины подобных группировок. На мясоперерабатывающем заводе, где мы однажды работали, самая высокоприбыльная продукция — сырокопченые колбасы и деликатесы. Но если выпускать только их, останется немалая часть сырья, которую придется выбросить. Значит, надо искать оптимальные варианты выпуска дополнительной продукции из этих остатков, пусть и не такой прибыльной, но все же имеющей смысл для предприятия в целом. С помощью аналитических приложений или модулей можно по-разному объединять статьи затрат или бюджеты подразделений и смотреть, что получается. Даже такая простая вещь, как красочные отчеты, делается не ради красоты. Приобретая наглядность, подобные документы экономят время на совещаниях, позволяют быстрее и четче оценить, как работает предприятие.

Замечу, что аналитические системы потому и имеют столь большой успех в мире, что по сравнению с ERP они внедряются значительно быстрее и проще. Все действия в ERP-решении выстроены цепочкой, и вы не можете нарушить или изменить одно звено, не затронув при этом другие. А аналитическая система вырывает информацию из контекста, она работает не с транзакциями, а с остатками на счетах, с конечными цифрами. И в процессе моделирования, составления планов у аналитика есть очень большая степень свободы при работе с ними. Существенно, что, например, аналитическое ПО Prophix, в отличие от систем класса Hyperion или Cognos, не является корпоративным. Это приложение для конечного пользователя, его инструмент, с помощью которого он экономит время, и пользователь этот — финансовый директор.

Но несмотря на такую очевидную пользу есть немало препятствий в применении аналитических приложений.

Детализация информации

Когда компания SAP в начале 90-х годов начинала продавать свою систему в России, потенциальным клиентам рисовали красивую пирамиду, где вся информация стекается от ее основания к вершине, на которой находятся топ-менеджеры. Но клиентам, как правило, не объясняли, сколько нужно приложить усилий, чтобы эта пирамида сбора информации заработала на самом деле. Взять, к примеру, кладовщика, который раньше отчитывался только количеством накладных, а теперь должен ввести в систему данные о том, что, кому и когда было отгружено. Такая детальная информация очень нужна наверху, но совершенно неинтересна рядовым сотрудникам, для них это всего лишь дополнительная нагрузка. И проблемы с применением аналитических приложений начинались именно с самого нижнего уровня, где люди трудно привыкали к тому, чтобы вводить так много данных, да и компьютерами они обычно плохо владели. Сейчас проблем такого рода уже меньше, чем пять лет назад, они уходят вместе с омоложением персонала.

Борьба за прозрачность

Но есть значительно более комплексная проблема, и она пока в прошлое не уходит: борьба за прозрачность. Практически все бизнес-приложения делают процессы прозрачными, позволяя абстрагироваться от людей, от их взаимоотношений и посмотреть на всю деятельность компании как на абстрактную систему. Если взглянуть на все это как на технологический процесс, в нем можно будет сделать некие улучшающие изменения.

С другой стороны, чем сложнее процесс сбора данных, тем он менее прозрачен. И непосредственные участники часто очень хотели бы сохранить его именно таким. Ведь если реальные данные о выполнении плана попадут к начальству уже после распределения премий, кто-то, возможно, от этого выиграет. Более того, мы не раз сталкивались с тем, что представление о конкретном бизнес-процессе «наверху» компании и «внизу» различается кардинально. Если информации со стороны пользователей нет, руководству не видно, как можно сделать работу более эффективной. Причем это не всегда связано с повышением интенсивности труда, возможно, больше смысла будет в реорганизации процесса, в результате которой интенсивность снизится, а эффективность — возрастёт.
Если систему сделать прозрачной, станет очевиден брак, как производственный, так и управленческий. Ведь часто люди сами толком не сознают, что и как они делают. Это напоминает лингафонный курс: есть «как надо» и «как есть»; все фиксируется, и разница становится ясна. Это повод по крайней мере задуматься, почему так происходит.

«Наивность» руководителей среднего звена

Повышение прозрачности кардинально сказывается и на планировании, лечит широко распространенную «наивность» руководителей среднего звена. В реальных ситуациях, с которыми мы встречались, изначальная ситуация такова. Руководители нижнего и среднего звена в ответ на запрос о планах просто-напросто высылают данные предыдущего периода — за те же месяцы прошлого года, например. Специально выделенный сотрудник собирает их на уровне всего предприятия и несколько недель тратит на то, чтобы уточнить полученную информацию, найти в ней противоречия и привести к какому-то реалистичному виду. Для этого он по телефону постоянно запрашивает тех, кто прислал планы, чтобы выяснить, что же такое они сдали.

После внедрения системы консолидации информации поток документов генерируется автоматически. Никто никому уже не звонит. Просто те подразделения, которые прислали неадекватные планы, получают сообщение об отказе принять высланный бюджет по определенным позициям и требование их исправить. Теперь нельзя сказать: «Мы же все прислали», — все действия протоколируются. Никакого труда не составит отследить тех, кто тормозит дело. Если кто-то и собирался выслать прошлогодние данные, они просто не осмелятся это сделать — ведь сразу видно, что новые цифры полностью совпадают с прежними, это простейший вопрос дизайна таблички. Основная экономия — на коммуникациях и защите от «наивности» исполнителей. Практически это означает, что сверху спускается требование принимать конкретные решения. Для такой цели аналитические системы в конечном счете и предназначены: это инструменты принятия решений.

Квалификация менеджеров

Еще одна явная и серьезная проблема — нехватка менеджеров, от самого низа до самого верха, которые в состоянии работать с аналитическими системами. К сожалению, неграмотные люди встречаются на любых уровнях управления. И делу здесь поможет только просветительская работа. Рынок — вещь жестокая, рано или поздно здесь происходит отбор. На молодом российском рынке есть пример, когда из двух конкурирующих компаний, которые два года назад были равны по размеру, сегодня одна стала в четыре раза больше другой. Этому способствовало, конечно, не только правильное применение ИТ, но использование новых методов работы в целом. Компании эти торговые, и такой результат с уверенностью можно отнести на счёт рыночных факторов, а не каких-то других.