Леонид Спицын, "РАО ЕЭС России": Время перемен

РАО "ЕЭС России" - уникальная организация. В ходе реформы энергетической отрасли через два года холдинг должен распасться на отдельные компании, но эти новые субъекты к тому времени станут эффективно действующими фирмами. В решении столь непростой задачи существенная роль отведена ИТ-службам РАО ЕЭС. Они не только поддерживают текущую деятельность управляющей компании, но и руководят переходом на новые рельсы дочерних обществ. Об этом рассказывает Леонид Спицын, начальник департамента информационных технологий корпоративного центра ОАО "РАО ЕЭС России".

Intelligent Enterpirse: Каковы основные направления стратегических изменений в области ИТ, реализуемых сейчас дочерними обществами холдинга?

Леонид Спицын: Наша цель состоит в том, чтобы вновь созданные компании наладили эффективные процессы управления бизнесом, в том числе основанные на применении ИТ. Нами разработан ряд требований, которые предъявляются к разрабатываемым дочерними обществами ИТ-стратегиям. Положения этих стратегий должны отвечать требованиям построения новых эффективных бизнесов, а задачи перед ними стоят непростые.

В первую очередь речь идет о надежности работы энергосистемы, для чего необходимо внедрение мониторинга состояния оборудования. Во-вторых, это повышение эффективности работы за счет внедрения современных систем принятия решений и систем управления оборудованием. В-третьих, в ходе реформы созданы новые компании целевой структуры, для которых первостепенной задачей является выстраивание эффективной системы управления и соответственно внедрение управленческих систем. Кроме того, назрела необходимость выстраивания системы управления ИТ как видом деятельности. Это важно, поскольку у РАО никогда не было своей централизованной ИТ-службы. ИТ воспринимались как вспомогательный вид деятельности, не требующий особой регламентации, и все дочерние общества жили своей ИТ-жизнью. Это не значит, что везде было плохо, но во многих компаниях развития ИТ сильно отставало от современного уровня. Однако сейчас роль ИТ на энергетических предприятиях меняется, и наша задача -- через внедрение стандартов выстроить систему управления ИТ, сделать ее прозрачной для собственников и менеджмента.

И еще одна задача - соответствовать требованиям рынка. Реформа РАО ЕЭС предполагает не только создание новых генерирующих компаний с целью их последующей продажи, но и создание свободного рынка электроэнергии. И сделать это нужно так, чтобы новые компании соответствовали требованиям возникающего рынка, - а значит, провести масштабные ИТ-проекты, в том числе по внедрению систем, которых никогда ранее не было, например систем коммерческого учета электроэнергии, создать и развить торговую систему для электроэнергии, внедрить биллинговые системы для расчетов с потребителями. Потребуются значительные инвестиции в инфраструктуру, поскольку решения такого рода базируются на каналах связи и центрах обработки данных. Именно эти основные элементы мы пытаемся отслеживать в ИТ-стратегиях, предоставляемых дочерними обществами.

Последние месяцы в РАО ЕЭС идет обсуждение ИТ-стратегий вновь образованных обществ. Что показали эти "защиты"?

Защиты ИТ-стратегий проходят по-разному, что вполне понятно. Компании только что образованы, "с пылу с жару", большинство из них реально функционирует менее полугода, так что есть и объективные, и субъективные причины тому, что не все проходит гладко. Выстраивание стратегии развития и системы управления в только что созданной компании - это объективно сложная задача, так же как и разработка ИТ-стратегии для нее. Субъективная причина в том, что ИТ-директорами новых компаний стали специалисты разного уровня.
Это отдельная проблема, которую мы решаем через обучение ИТ-директоров дочерних обществ именно навыкам управления. Часть таких курсов мы разработали сами, и они связаны с элементами внедряемых нами стандартов. Частично мы используем уже готовые курсы, в том числе от Академии народного хозяйства (например, один из таких курсов -- "Клиентоориентация" -- проводился преподавателем Школы ИТ-менеджмента АНХ Игорем Альтшулером. - Ред.).

Общий уровень представленных ИТ-стратегий, на мой взгляд, выше среднего. За то время, которое было в их распоряжении, ИТ-директора сделали хорошую работу. Ведь защита ИТ-стратегий идет сейчас параллельно с защитой стратегий развития бизнеса новых компаний. С начала этого года бизнес-стратегии вновь созданных ОГК и ТКГ обсуждаются на их советах директоров. Одна из наших задач - следить за тем, чтобы ИТ-стратегия соответствовала заявленным целям бизнес-стратегии конкретной компании.

Стандарты, разработанные вашим департаментом, вызывают у ИТ-директоров энергетических компаний неоднозначную реакцию. В чем они состоят, каких изменений требуют?

ИТ-стандарты разрабатывались с привлечением внешних западных консультантов, но первый представленный ими вариант был неподходящим для наших условий. Доводили их до ума уже собственными силами с привлечением специалистов "ГВЦ энергетики" и других экспертов. ИТ-стандарты уже утверждены Правлением РАО ЕЭС, и в большинстве дочерних обществ они приняты в качестве корпоративных. Их два: стандарт предоставления ИТ-услуг и стандарт управления ИТ-услугами. Оба направлены на то, чтобы выстроить управление информационными технологиями как видом деятельности, и составлены на основе ITIL.

Когда мы в начале 2005 года проводили аудит состояния ИТ в дочерних обществах, выяснилось, что, во-первых, в большинстве дочерних зависимых обществ отсутствует понятие "ИТ-бюджет" как выделенная графа. Затраты на ИТ были разбросаны по инновационным проектам, по облуживанию основных фондов, по другим разделам бюджета. Поэтому руководители в большинстве случаев не представляли, во что им обходятся ИТ.Понятно, что это не десятки процентов бюджета, как при закупке топлива, а несколько процентов, но в масштабах создаваемых структур и это -- значительные суммы.

Во-вторых, аудит состояния ИТ в дочерних обществах показал, что подразделения ИТ во многих обществах не существовали, а если и существовали, то лишь меньшая часть их персонала непосредственно занималась информационными технологиями. Типичной была ситуация, когда свои "айтишники" сидели в бухгалтерии, свои - в финансовом блоке, свои - у главного инженера. При таком подходе выстроить какую-то цельную стратегию или хотя бы систему управления ИТ невозможно.

Поэтому мы взяли лучшие практики ITIL, составили на их основе свой стандарт под названием "стандарт предоставления ИТ-услуг и управления ими" и приняли его на Правлении РАО ЕЭС. Стандарты касаются только форм управления ИТ, они не касаются ни видов ПО, ни типов оборудования. Тем более в них нет никаких конкретных указаний на продукцию тех или иных вендоров. В качестве базовых постулатов в них записаны вполне очевидные вещи:

• управление ИТ в компании должно быть централизовано;
  
• должно быть четкое разделение на ИТ-службу заказчика и ИТ-службу исполнителя, при этом исполнитель должен работать с заказчиком на договорных условиях. Если это внутренний исполнитель (и отношения с ним безденежные), должен быть один SLA, если это исполнитель внешний (и предполагается оплата его услуг), то набор параметров, фиксируемых SLA, должен быть другим;
  
• для ведения ИТ-проекта необходим проектный офис.
  

Это базовые вещи, но перейти к ним нелегко. Есть два пути. Один - путь маленьких шажков. Другой - организация масштабного проекта по реконструкции всей системы взаимоотношений. Мы идем по первому. Те стандарты, которые мы сейчас внедряем в дочерних обществах, для энергетики достаточно революционны. Мы понимаем, что внедрить эти стандарты в полном объеме за короткий срок невозможно. Поэтому эти стандарты принимаются как официальный документ советами директоров обществ, используются как целевая модель, и к ним постепенно приводится деятельность ИТ-подразделений. Нет, скажем, такого указания: если до 15 июля 2006 года все параметры SLA не будут прописаны, ИТ-директора надо уволить. Но как должно быть организовано ИТ-подразделение и как следует управлять услугами, в этих документах описано.

В дочерних обществах внедрение ИТ-стандартов ведется так же, как и по любым другим стандартам, принятым Правлением РАО: советы директоров дочерних компаний принимают свои собственные стандарты, причем они не должны противоречить тем, которые приняты Правлением РАО. Эта схема позволяет ИТ-директорам разработать стандарты, "заточенные под себя", под свою компанию, при условии выполнения базовых принципов.

В первое время было непонимание того, как эти стандарты должны внедряться. В конце прошлого года мы провели несколько семинаров для ИТ-директоров дочерних обществ, разъясняли свою позицию, суть нового подхода, и это сняло недовольство. Конечно, введение новых правил, реорганизация - это дополнительная работа, которую никто не любит. Но с другой стороны, в стандартах есть весьма привлекательные пункты о том, например, что позиция ИТ-директора в иерархии компании должна быть достаточно высокой, что у него должны быть полномочия по распоряжению бюджетом и другие. Во многих случаях это существенное изменение статуса, поэтому ИТ-директора заинтересованы в том, чтобы эти стандарты внедрялись. Кроме того, такие стандарты дают ИТ-директорам реальные инструменты управления - и умные люди это понимают.

Координирует ли ИТ-департамент РАО ЕЭС взаимоотношения дочерних обществ с подрядчиками и вендорами?

Так как головная компания никакой операционной деятельностью дочерних обществ не управляет, мы ни в коей мере не навязываем ОГК или ТГК, с каким подрядчиками им работать. Мы берем на себя только координирующую функцию. Например, если мы увидим, что в 2007 году все дочерние компании вдруг решили внедрять некую западную ERP-систему или систему управления активами, то возникнет закономерный вопрос: а этот вендор в состоянии обеспечить ресурсами такой объем работ? Поэтому одна из решаемых нами задач - переговорный процесс по регулированию и оптимизации ресурсного пула поставщиков, переговоры с поставщиками по выстраиванию правильных взаимоотношений с субъектами энергетики.

Другая задача -- проработка типовых проектных решений. Если мы видим, что значительная часть дочерних обществ собирается внедрять у себя решения одного класса, то мы считаем необходимым если не разработать типовое проектное решение, то во всяком случае сформулировать типовые требования к нему. Очевидно, что при этом достигается минимизация издержек, поскольку дочерним обществам уже не придется выполнять значительную часть работы.

Известно о создании типового решения для EAM, разработанного совместно с Oracle. В каком оно состоянии сейчас и в каких еще областях ведется или планируется разработка типовых решений?

Когда мы говорим о создании типового решения, речь, конечно, не идет о "коробочном" продукте класса ERP, но о построении некоторых преднастроенных решений, в рамках которых реализован функционал, необходимый для определенного класса предприятий, -- вполне возможно. Типовое решение Oracle по ЕАМ действительно создается. Есть преднастроенная система, есть задокументированные бизнес-процессы, проведено общее функциональное тестирование. В настоящее время идет плотная работа компаний Oracle и "Борлас" на Костромской и Пермской ГРЭС по тестированию решения уже с реальными данными и процессами этих станций. Безусловно, окончательно сказать о полной готовности типового решения можно будет только после завершения этой работы и одного-двух внедрений в промышленную эксплуатацию на объектах энергетики.

Есть и другие примеры: ведется активная работа в рамках Федеральной сетевой компании (ФСК) по созданию целого ряда типовых решений, тот же "Борлас" объявил о начале работ над типовым решением в области сбытовой деятельности. Мы считаем, что создание таких типовых решений - правильный путь, позволяющий сократить затраты предприятий на проект.

Возможна ли стандартизация, например, при создании НСИ?

Полностью централизовать работу по нормативно-справочной информации (НСИ) в рамках холдинга мы уже не сможем. Время ушло, подготовка единых справочников по отрасли - это задача нескольких лет и серьезного административного ресурса.. Задача даже не в том, чтобы разработать "правильный" справочник. Она решаема, и достаточно просто, но это академическая задача. Как только такой справочник появляется, это значит, что предприятие должно все свои информационные системы перевести на его использование, а это уже малореальная задача. У имеющихся удачных справочников можно позаимствовать структуру, но не содержание. Хотя есть, конечно, исключения - единые для всех справочники предприятий холдинга, видов топлива и ряд других.

Однако хотя создание общих, стандартизированных справочников не было сделано в рамках централизованной структуры, возможно, это даже быстрее и проще произойдет в условиях свободного рынка. Тому есть примеры в нефтяной отрасли: удобные и развитые справочники оптовых торговых площадок со временем вошли в коммерческие продукты, применяемые в отрасли. Компании договорились между собой о том, что им это интересно, и сообща профинансировали эту работу. Уже сейчас у нас есть подобные примеры: ФСК и СО-ЦДУ делают пилотный проект по построению единого справочника по оборудованию, основанного на стандартах, принятых Международным энергетическим советом.

Не менее сложную реакцию вызывает активность ГВЦ энергетики…

ГВЦ энергетики сейчас ведет ребрендинг, позиционируя себя как рыночную ИТ-компанию. Когда через два года РАО ЕЭС прекратит свое существование, что будет с ГВЦ энергетики? Этот вопрос мы сейчас и пытаемся решить. Но ни в коей мере никто не заставляет дочерние общества работать с ним.

Важный аспект нашей общей работы с ГВЦ -- централизация закупок. В конце прошлого года было решение Правления о том, что ГВЦ энергетики имеет право представлять интересы РАО ЕЭС в переговорах со всеми вендорами и поставщиками оборудования, а все дочерние общества обязаны приглашать его на все тендеры, которые они объявляют. Но это не значит, что все общества обязаны покупать ИТ-оборудование и ПО через ГВЦ. Но ГВЦ как представитель всего холдинга может получать у вендоров скидки лучшие, чем другие участники рынка. В результате мы получим индикативный показатель справедливости проведенных конкурсов. Ведь если тендер выиграет фирма с менее выгодным предложением, организатору конкурса придется объяснять, как это стало возможным. Вопросы прозрачности в закупках очень важны, а что касается самого ГВЦ, то это наша 100%-ная дочка, мы можем проверять ее как угодно.

Единственная кампания такого рода в 2005 году была проведена по продуктам Microsoft. В результате в масштабах РАО мы за год сэкономили более миллиона долларов. Мы собираемся внедрить то, что уже давно внедрено во всех крупных холдингах, и таким образом добиться экономии значительных сумм. Но мы делаем это не административным давлением, а через внедрение индикативных показателей. Идея централизации закупок не была воспринята "на ура" дочерними компаниями, но зато была оценена Правлением РАО. Когда несколько лет назад выстраивалась система закупок топлива, в дочерних компаниях это поначалу тоже не вызывало большого энтузиазма, а теперь мы имеем прозрачную и четко работающую систему.

Как с помощью ИТ дочерние общества планируют решать задачу повышения инвестиционной привлекательности?

Внедрять системы управления, понятные западным инвесторам. Большинство ОГК и ТКГ уже ведут переговоры с такими инвесторами. Общение с живым инвестором показывает, что внедренная система управления приводит к повышению капитализации компании. Понятно, что большинство компаний будет устанавливать именно такие системы управления. Но полномасштабное внедрение ERP на всех предприятиях ОГК - задача нескольких лет. Сейчас практически все ведут предварительные исследования, делают оценки, описывают бизнес-процессы. Если повезло и в составе ОГК или ТГК есть хотя бы одна станция, где внедрение ERP-системы доведено до реальных результатов, то они могут по ее образцу перестроить процессы на других станциях и тиражировать решение - как, например, делается в ОГК 2.

Есть и текущие задачи - построение в только что созданных компаниях бухгалтерского, финансового, управленческого учета, латание самых срочных дыр. Это делается на базе систем, которые можно развернуть мгновенно. И в этом смысле система "1С:Предприятие" подходит очень хорошо. Но это краткосрочные задачи, а долгосрочные будут решаться в соответствии с теми стратегиями, которые мы сейчас разрабатываем, и по тем стандартам, которые внедряем.

Расскажите, какие работы ведет ваш департамент для управляющей компании.

В центральном аппарате у нас полностью реализована аутсорсинговая модель, и наш департамент как служба заказчика только управляет подрядчиками. Поддержку пользователей (1500 сотрудников) и части наших специфичных систем ведет ГВЦ энергетики. Бизнес-приложения тоже поддерживают внешние подрядчики, например, OFA и Oracle E-Business Suite поддерживает "Борлас". Наиболее крупным проектом за последнее время стало создание портала холдинга. С 1992 года РАО ЕЭС жило без единой централизованной хотя бы на уровне центрального аппарата ИТ-политики. Это привело к тому, что сейчас в центральном аппарате РАО существует больше тридцати информационных систем, принадлежащих тому или иному департаменту. Если не построить единое хранилище, то хотя бы собрать их все вместе и выстроить приемлемую навигацию по ним - это очень актуальная задача, необходимая прежде всего для оптимизации принятия управленческих решений. С созданием портала мы эту задачу в значительной мере решили. Во всяком случае обеспечили единую точку входа ко всем информационным ресурсам, которые у нас есть.