На седьмом заседании клуба ИТ­директоров «CIO­Академия», организованном фирмой «АйТи», интересный доклад сделал заместитель директора по ИТ группы компаний «Евросиб» Станислав Евдокимов. О наиболее важных моментах этого доклада и пойдёт речь в настоящей статье.

Группа «Евросиб» создана путем объединения ранее самостоятельных компаний. У каждой из них были свои ИТ­службы и информационные системы. Существенное расширение бизнеса «Евросиба» и реорганизация деятельности потребовали создания новых рабочих площадок и офисов. «Кроме того, начались процессы централизации финансового учета, управления персоналом, повысились требования к качеству принятия решений, проработке инвестиционных проектов, — говорит Станислав Евдокимов. — Стало заметно, что компании в рамках группы развиваются неравномерно и управление ИТ отстает от принятого стандарта. Необходимо было создать централизованное управление ИТ, разработать единые стандарты развития и поддержки ИТ­инфраструктуры и таким образом не только обеспечить операционную деятельность всех предприятий, но и существенно повысить качество проектной деятельности».

В конце 2004 года было принято решение о создании в группе «Евросиб» единой ИТ­службы — департамента по информационным технологиям. Подготовительный этап его построения длился с декабря 2004­го по март 2005 года. За этот период были согласованы с руководством группы цели и задачи департамента ИТ, сбалансированы ожидания от его деятельности и сформирована структура.

Основные цели создания департамента ИТ были сформулированы так:

  • обеспечение средствами информационных технологий стратегических планов и инициатив ГК «Евросиб»;
  • обеспечение равномерного развития информационных технологий во всех компаниях ГК «Евросиб» в соответ­ствии с тенденциями развития рынка ИТ;
  • разработка критериев для оценки эффективности инвестиций ГК «Евросиб» в информационные технологии.

Первоочередные задачи

В апреле 2005 года единая служба ИТ группы компаний «Евросиб» начала свою деятельность. Исходя из поставленных целей был сформирован список первоочередных задач, стоящих перед департаментом ИТ.

  • Создание единого информационного пространства в целях повышения управляемости бизнеса, прозрачности учета, предоставления качественной и своевременной информации на всех уровнях для принятия управленческих решений.
  • Обеспечение качественной поддержки средствами ИТ операционной деятельности всех компаний ГК «Евросиб».
  • Снижение совокупной стоимости владения информационной системой за счет эффективного управления ресурсами в рамках группы компаний.
  • Получение критериев оценки эффективности работы ИТ­служб.

В целом, по словам Станислава Евдокимова, было необходимо увеличить долю участия ИТ в бизнесе «Евросиба».

Спроектированная модель организации нового департамента должна была учитывать поставленные задачи, решаемые проблемы и особенности объекта автоматизации в среднесрочной перспективе. «Любая организационная структура, и это касается не только ИТ­службы, создаётся в зависимости от поставленных целей, ее внешнего окружения, специфики деятельности компании и рынка, на котором она работает, объемов бизнеса, наличия удалённых объектов. Всё это накладывало на создаваемую оргструктуру ИТ­службы свой отпечаток», — рассказал Станислав Евдокимов.

Стратегический ИТ-блок

В первую очередь в структуре ИТ­подразделения были выделены два блока — стратегический и исполнительный. Директор по ИТ является топ­менеджером компании и входит в совет директоров «Евросиба». В его непосредственном подчинении находится отдел развития ИТ, отвечающий за методологию функ­ционирования ИТ­службы и исследующий области применения перспективных для бизнеса информационных технологий. Эта функция поручена отдельному подразделению потому, что по мнению авторов концепции заниматься параллельно операционной деятельностью и разработкой правил и регламентов практически невозможно. «Если специалист загружен в течение дня текущими делами, у него не будет времени на размышление не то что над стратегическими, но и над тактическими задачами, — комментирует это решение Станислав Евдокимов. — Организацию процессов и методологию даже при желании очень трудно свалить на сотрудников, занятых реальной повседневной деятельностью, и при этом ожидать какого­то результата. Не надо забывать и того, что проведение любых изменений во взаимодействии — это небольшой организационный проект, который требует большого внимания и кропотливой работы для достижения требуемого эффекта». Поэтому в «Евросибе» отдел развития ИТ занимается разработкой методологии, а внедрение разработанных политик и регламентов осуществляется проектным способом вместе с руководителями соответствующих подразделений.

Вторая важная особенность при создании ИТ­службы «Евросиба» — организация функций внутреннего аудита с самого начала работы. «Мы серьезно занялись стандартизацией, выработкой политик и регламентов и раз в полгода проверяем работу ИТ­службы на соответствие данным документам. Это позволяет значительно повысить качество обслуживания бизнес­подразделений», — продолжил свой рассказ Станислав Евдокимов.

Исполнительный ИТ­блок

Исполнительный блок ИТ­департамента, подчиняющийся заместителю директора по ИТ, состоит из двух отделов — технической инфраструктуры и бизнес­приложений, каждый из которых в свою очередь делится на несколько групп. Такая «неглубокая» иерархическая структура продиктована тем, что существование промежуточных уровней управления усложняет взаимодействие подразделений и соответственно требует большего количества грамотных менеджеров среднего звена в области ИТ. А их, по мнению Станислава Евдокимова, на рынке труда найти намного сложнее, чем профессиональных специалистов.

Например, основная самостоятельная задача службы поддержки пользователей — управление процессом решения инцидентов. Однако на момент ее формирования не удалость найти менеджера, который мог бы эту службу «отстроить» и возглавить как самостоятельное подразделение, поэтому она была помещена в качестве группы в отдел технической инфраструктуры, где помимо нее были сформированы группы управления сетевой инфраструктурой и технического обеспечения.

Отдел бизнес­приложений остался практически в том же формате, в каком был в структуре, отвечавшей за транспортный бизнес, то есть состоял из двух групп — внедрения бизнес­приложений и разработки ПО. У «Евросиба» в эксплуатации исторически была большая доля программных продуктов собственной разработки, так как у транспортно­логистических компаний существует своя специфика документооборота, очень большие объемы интеграции с информационными системами РЖД, других поставщиков и партнеров. Данные компетенции накапливались с 1993 года, и одна группа специалистов занималась разработкой собственного ПО, его внедрением и сопровождением. В то же время группа внедрения бизнес­приложений внедряла централизованные бизнес­приложения, а на момент реорганизации ИТ­службы это был практически один продукт — система, автоматизирующая финансовый учет. Данная структура отдела бизнес­приложений была временно сохранена, так как, по словам г­на Евдокимова, его реорганизация параллельно с изменениями, проводимыми в другом отделе, потребовала бы слишком больших ресурсозатрат от менеджеров департамента ИТ, увеличив риски незавершенности организационных изменений.

Унификация и стандартизация

Необходимо заметить, что был разработан конкретный план мероприятий первого этапа реорганизации ИТ­службы. «Проект преобразований включал в себя как организационный план, так и технический. Основная сложность традиционно состояла в том, чтобы перевести суть задач в план конкретных мероприятий, понятный вновь созданному коллективу, — пояснил Станислав Евдокимов. — Кроме того, мы собирались применять классические западные методики процессного подхода к построению ИТ­службы, показывая, что они работают и на российской почве». План первого этапа реорганизации ИТ­службы в общих чертах содержал следующие пункты:

  • единый дизайн общей архитектуры информационной системы и обеспечение сопряженности ее элементов;
  • унификация ИТ­инфраструктуры в целях эффективного использования сотрудников службы технической поддержки;
  • отработка единых технологических процессов поддержки ИТ­инфраструктуры в целях снижения её стоимости;
  • создание единого пула поставщиков в области ИТ для получения максимально возможных скидок;
  • управление проектами по автоматизации операционных процессов, единых для всех предприятий группы «Евросиб»;
  • развитие информационной системы для хранения нормативной, справочной или архивной информации;
  • разработка, внедрение и дальнейшее развитие систем управленческой и финансовой информации.

Например, в разных компаниях группы закупка ИТ­оборудования была организована по­разному. «Нам надо было централизовать и стандартизировать закупки в области ИТ, выбрав при этом поставщиков, которые устраивали бы и транспортный, и автомобильный блоки бизнеса. При этом нужно было учитывать, что у этих блоков различные цели, объёмы, доходность и бюджеты по ИТ. Перед нами стояла задача убедить руководителей в необходимости принятия единых стандартов и соответствующих прямых затрат на данное оборудование, объясняя, что, с одной стороны, мы получаем дополнительные скидки на покупку, а с другой стороны, снижаем косвенные затраты за счёт уменьшения стоимости его обслуживания», — рассказывает Станислав Евдокимов.

От компаний — к «кустам»

Отдельное внимание было уделено созданию службы поддержки пользователей. В прежней модели такие службы были в каждой компании группы, причём где­то они работали в режиме 12Ч7, где­то — 8Ч5 и т. д.

«Первое, что мы сделали, это сформировали группы поддержки не в разрезе отдельных компаний, а в разрезе «кустов». «Кусты» по нашему определению — это территориально находящиеся рядом офисы и площадки, — рассказывает Станислав Евдокимов. — Таким образом мы сразу решили проблемы, связанные с персоналом: во­первых, сократилось число соответствующих специалистов по компаниям, а во­вторых, мы могли этими ресурсами более качественно управлять. Раньше человек уходил в отпуск, и на предприятии возникали проблемы с поддержкой пользователей; теперь же сформированы команды, состоящие из одного менеджера и двух сменных инженеров; кроме того, предусмотрен один резервный специалист, который при необходимости может заменить одного из инженеров». Техническая инфраструктура автомобильного бизнеса «Евросиба» была стандартизирована уже к декабрю 2005 года, и специалист, переведённый из одного «куста» в другой, мог адаптироваться и приступить к работе в течение одного­двух дней.

Помимо создания новой структуры департамента были разделены сферы ответственности центральной ИТ­службы и «кустов». Так, на уровне департамента ИТ централизованы такие процессы, как развитие технической ин­ф­раструктуры, управление проектами по внедрению бизнес­приложений, управление проблемами, закупками и персоналом, планирование работы с поставщиками. А на местах, то есть на уровне «кустов», централизации подверглись управление инцидентами, определение и формализация потребностей пользователей, сопровождение технической инфраструктуры и бизнес­приложений согласно потребности, планирование расходных материалов и формирование плана обучения пользователей.

Кроме того, в рамках проекта по реорганизации были успешно разработаны и сформированы следующие доку­менты:

  • концепция построения сетевой ин­­фраструктуры ГК «Евросиб»;
  • стандарт описания сетевой инфраструктуры;
  • концепция обеспечения отказо­устой­чивости сетевой инфраструктуры;
  • концепция обеспечения сетевой безопасности;
  • регламенты технической поддержки пользователей.

За это же время был инициирован и практически завершен один крупный ИТ­проект. «При большом количестве объектов (площадок) мы поняли, что без системы управления сетевой ин­­фраструктурой нам не обойтись, — сказал Станислав Евдокимов. — Поэтому мы проанализировали рынок данного программного обеспечения и выбрали оптимальное для нас решение IBM Tivoli, внедрение которого сейчас подходит к концу».

Реорганизация отдела бизнес­приложений

Летом 2006 года начался второй этап реорганизации, связанный с отделом бизнес­приложений. «Первоначально, как я уже говорил, мы практически не модифицировали структуру данного отдела. Но сейчас количество ИТ­проектов в компании резко увеличилось из­за диверсификации бизнеса. Компании требуют все большего проникновения ИТ в бизнес, в частности, решения извечной проблемы взаимоотношений с клиентами с помощью безбумажного документооборота, внедрения систем класса BI и так далее», — сообщил Станислав Евдокимов.

В результате преобразований в отделе бизнес­приложений были сформированы четыре группы:

  • группа бизнес­приложений транспортного блока;
  • группа бизнес­приложений автомобильного блока;
  • группа управляющих бизнес­приложений;
  • группа разработки программного обеспечения.

Первая и вторая группы были сориентированы на два основных продуктовых направления ГК «Евросиб» — транспортный и автомобильный бизнесы. Они должны обеспечивать полный функционал, связанный с изучением текущих и перспективных потребностей бизнеса, формировать и согласовывать технические задания, обеспечивать внедрение бизнес­приложений, обучение пользователей, поддержку внедрённых информационных систем. Третья группа должна обеспечивать комплекс функций, связанных с общекорпоративными бизнес­приложениями и автоматизированным ведением финансового и управленческого учета.

Основная цель группы разработки программного обеспечения состоит в уменьшении сроков реализации проектов по разработке ПО при одновременном повышении качества выпускаемого продукта, то есть в организации устойчивого производственного процесса разработки. «При быстро увеличивающемся количестве проектов все делать одними руками: и внедрять, и контролировать подрядчика, и вести сопровождение, причём в различных предметных областях, просто невозможно, ни о какой ответственности специалистов в таком случае не может идти и речи», — считает Станислав Евдокимов.

Организационные изменения в ИТ­департаменте группы компаний «Евросиб» на этом не заканчиваются. «Мы понимаем, что надо повышать уровень управления ИТ­проектами, заниматься подготовкой квалифицированных ИТ­менеджеров, формировать SLA с бизнесом. Есть и планы по выделению нашего департамента в отдельную компанию на условиях аутсорсинга», — резюмировал заместитель директора холдинга по ИТ.