Идея этой темы номера изначально была связана с попыткой связать две актуальные тенденции российского рынка, одна из которых лежит в области рынка персонала, а вторая — в сфере технологий.

В первом случае речь идет о появлении значительно большего, чем ранее, разнообразия форм найма и взаимодействия с персоналом. Как утверждает Елена Петрова, HR-директор компании DHL (см. стр. 29), на заре становления корпоративных информационных бизнес-технологий при подборе персонала в ИТ скорее основывались на том, достаточно ли толков тот или иной претендент, насколько он расторопен и трудоспособен. Вслед за этим наступил этап, когда на рынке искали специалистов необходимой квалификации, и это потребовало (в том числе и от ИТ-директора) овладения некоторыми формальными методиками управления персоналом. Но тогда, так или иначе, речь обычно шла о штатных сотрудниках. В настоящее же время рынок практически созрел для массового использования новых форм сотрудничества с ИТ-персоналом. Имеются в виду сотрудники, работающие по контракту, в режиме аутстаффинга, а также так называемые фрилансеры. Как принято считать, последние отличаются тем, что не имеют своего рабочего места на нанимающем их предприятии, а если род их деятельности позволяет взаимодействовать с ними в удаленном режиме, то они могут длительное время вообще не посещать предприятие-работодателя. Нельзя также забывать и о классическом аутсорсинге, ведь речь здесь не в последнюю очередь идет о долговременном взаимодействии с конкретными людьми по тем же содержательным вопросам, что возникают и при работе со штатным персоналом. Только в этом случае сотрудники формально числятся в штате другой компании.

Нынешний этап развития ИТ-рынка для управления ИТ-персоналом требует более серьезной оценки психологических особенностей сотрудников и их групп. Умение оценивать профессиональные качества, степень соответствия человека тем или иным компетенциям остается по‑прежнему важным. Сейчас же, с одной стороны, приходится иметь в виду, что, например, у фрилансеров и психология, и личная мотивация могут быть несколько иными по сравнению с той, к которой руководители (в частности, руководители ИТ-направления) уже привыкли. С другой стороны, взаимодействие различных групп сотрудников порой формирует новые качества даже у традиционной категории персонала. Так, например, как утверждается в материале на стр. 24, столкновение штатного персонала с «аутстафферами» может порождать стремление первого воспринимать себя как некую элиту, что, естественно, не способствует развитию бизнеса компании. Представляется, что проблема в данном случае опять‑таки лежит больше в области психологии.

Так или иначе, появление подобных вопросов требует, быть может, более активного привлечения к обсуждаемой теме HR-директоров, и уже не только как специалистов, осуществляющих поиск на рынке персонала определенной категории и дальнейшее управление им, но и, если угодно, как профессиональных психологов. Вместе с тем уже можно наблюдать определенное размывание границ между штатным персоналом и сотрудниками, которые изначально выведены за его пределы. Причины этого, как правило, кроются в появлении неких глобальных инноваций в организации деятельности персонала. ИТ‑специалистов это касается, наверное, в первую очередь, поскольку в возможности реализовать данные инновации очень большую роль играют информационные технологии. Пока эти тенденции относятся в основном к деятельности крупных компаний, но «порог вхождения» постепенно снижается. К примеру, техническая возможность централизовать ту или иную ИТ-услугу и посредством ИТ-инструментов удаленной работы доводить ее до конечного потребителя позволяет, в свою очередь, видеть реальную экономию на централизации без потери качества сервиса и оперативной управляемости сотрудников. В свое время эту группу вопросов мы рассматривали на примере деятельности двух крупных международных компаний, использующих известную схему разделяемых сервисов (Shared Services, см. IE № 13–14/2009, стр. 36), одновременно отмечая, что все это по ряду причин становится актуально и для России. В итоге в работе штатных сотрудников становится заметнее использование хорошо знакомых принципов виртуализации. То есть они сами часто становятся ресурсом, разделяемым между внутренними заказчиками компании, а последние порой находятся от них за тысячи километров.

Что касается ИТ-инструментов, способных обеспечивать подобную виртуализацию работы персонала, то речь прежде всего идет об обширном семействе средств удаленного администрирования самых различных аппаратных комплексов и программных систем, а также инструментов виртуального управления ресурсами одной клиентской машины со стороны другой, расположенной удаленно. С помощью такого инструментария обычно создаются системы поддержки удаленных пользователей, позволяющие полноценно работать со всеми экранными формами удаленной рабочей станции в реальном времени и тем самым оказывать непосредственную помощь в работе с теми или иными приложениями.

Здесь же стоит упомянуть еще одну категорию средств информационной поддержки, стоящих ближе к системам Service Desk и панелям dashboard. В данном случае речь идет уже не об оснащении удаленного ИТ-персонала эффективными средствами выполнения работы, а о том, чтобы ставить перед ним задачи и контролировать ход их выполнения.

И наконец, с выполняющими поставленные перед ними задачи удаленными сотрудниками (не важно, по какой схеме они наняты и работают в компании) необходимо взаимодействовать в оперативном режиме. Для этого существует, наверное, наиболее богатый класс инструментов под общим названием «инструменты коллективной работы», — как свободных, так и коммерческих, позволяющих взаимодействовать через различные каналы коммуникаций: текст, видео, голос. Об их использовании речь идет в материалах на стр. 20 и 32.

Повторим еще раз, что все описанные средства автоматизации в совокупности с рядом тенденций организации самой информационной поддержки бизнеса на нынешнем этапе заметно сглаживают различия между штатным персоналом и фрилансерами, между сотрудниками, непосредственный результат работы которых ощущается прежде всего локально, и теми, чьи результаты деятельности абсолютно не привязаны к их местоположению, между тем, кто в какой‑то период времени работает дома, и теми, кто постоянно находится на рабочем месте. По сути, сейчас мы уже говорим о культуре работы компании, и здесь вопросы технологического оснащения сотрудников, а также вопросы управления персоналом переплетены теснейшим образом.