ИТ-отделы славятся тем, что с весьма сомнительным результатом тратят много корпоративных средств, по недосмотру или по халатности принимая ошибочные решения. Следствием таких решений могут стать разнородность информационно-технического окружения, хроническая неудовлетворенность пользователей компании, неотработанные процессы и неаккуратное отношение к корпоративным ресурсам. Этот неполный перечень проблем, связанных с ИТ-отделами, можно продолжать и продолжать. Чаще всего проблемы возникают не потому, что ИТ плох или менеджмент не прав, а из-за плохой или некачественной связи между ИТ-отделом и бизнесом.
Диагноз ИТ-отдела общеизвестен: гипертрофированная самопоглощенность, интровертность с технологической ориентацией. Все ослабевает способность к деловой коммуникации, углубляется оторванность от бизнеса и иерархии приоритетов компании. Как защитная реакция у ИТ-сотрудников вырабатывается нежелание кооперироваться с бизнесом. Очень часто ИТ-директор не способен эффективно представить инициативы ИТ-отдела, так чтобы управление компании могло «купиться», или адекватно защитить отдел, если что-то идет не так.
Взаимодействие с топ-менеджерами
С другой стороны как правило, мало кто из топ-менеджеров компании стоит на стороне ИТ-отдела и его запросов. Поэтому в компании и развивается соответствующее отношение к ИТ. Технологии, как правило, чересчур сложны для нетехнического персонала. Многие топ-менеджеры по-прежнему еще держат ассистентов, которые печатают за них электронные письма для прочтения на бумаге. Менеджеры напуганы технологиями, и этот страх часто трансформируется в раздражение или потерю интереса к ИТ-отделу.
Для решения подобных проблем ИТ и бизнес должны идти навстречу друг другу. Однако в компаниях зачастую просто нет механизма, который бы заставил общаться ИТ-директора и топ-менеджеров компании. Картина в типичном случае примерно такова: ИТ-директор и CFO, который чаще всего ответственен за состояние дел в ИТ, собираются вместе только для того, чтобы обсудить выполнение планов. Возможно, раз в год, когда определяют бюджет компании и вырабатывают стратегические и тактические планы, ИТ-директор делает презентацию для топ-менеджмента. Когда подходит время представлять бюджет на будущий год, ИТ-директор показывает и объясняет все, что было достигнуто отделом за последние 12 месяцев. При этом сама презентация результатов и планов, как правило, не бывает понята основной массой присутствующих. Это неудивительно, когда в планы, выносимые на общее рассмотрение управления компанией, выносятся пункты вроде «Внедрение AR/AP патча» и тому подобное.
Как вы понимаете, такую презентацию все внимательно все выслушают, в перерыве попьют кофе с печеньем, и если в том, что говорится ИТ-директором, нет откровенных противоречий, встреча закончится. Все пожмут друг другу руки, обещая встретиться в том же составе через год. На этом все заканчивается -- результат собрания в плане налаживания нормальных механизмов работы с ИТ-отделом нулевой. Нерегулярность и узкая направленность подобных встреч -- одна из причин того, что ИТ-отдел постоянно сходит с рельсов.
Аналогичные совещания в середине года собираются только в случае чрезвычайных обстоятельств, когда тяжелые программные приложения должны были быть внедрены, сроки идут, «а софт и ныне там», и сотни тысяч долларов тратятся сверх плана из бюджета. Все такие совещания, как показывает мой опыт, проходят по одной модели. Менеджеры всевозможных отделов пытаются на ходу разобраться в запутанных технических деталях и понять, что там к чему и обо что именно спотыкается внедрение проекта. В конце концов они понимают: «дело ясное, что дело темное». Тогда они начинают размахивать руками и обязывают ИТ-директора явиться на совещание через месяц с простым и понятным объяснением всего, что происходит. Ситуация, знакомая менеджменту компаний, не правда ли?
Обделенные вниманием
Проблемы взаимодействия возникают не только на уровне управляющей вертикали, но и на линейном уровне. Руководители отделов продаж, маркетинга и других функциональных подразделений компании не являются экспертами в технологиях и подчас не стремятся разобраться даже в их основах. С другой стороны, если ИТ-директор достаточно организованно ведет себя с топ-менеджментом компании, он обычно обходит вниманием руководителей других отделов компании. В одной компании, где мне довелось работать, CFO получал от ИТ-директора все знаки внимания, а вице-президент по продажам и маркетингу встречался с ИТ-директором примерно три «почетных» раза в течение четырех лет и не имел ни малейшего представления о том, как ИТ справляется с задачами, идущими от его отдела, и когда они будут воплощены. В другой компании была и вовсе трагикомическая ситуация. Специалистам финансового отдела поручили подобрать подходящий программный пакет для поддержки бухгалтерских функций и финансовой отчетности. Специалисты встретились с пятью вендорами и пропустили их через RFP. Уже шли вовсю демонстрации систем и переговоры по поводу стоимости инсталляции и лицензирования, когда выяснилось, что ИТ-отделу не так давно было поручено провести анализ ERP-систем для замены существующей учетной системы, включая финансовые и бухгалтерские приложения. Ни те, ни другие не понимали, что занимаются одним и тем же делом.
Вопрос слушается в комитете
Многие аналитики считают, что для сближения позиции ИТ-службы с руководителями предприятия целесообразно создать специальный орган, который будет периодически рассматривать вопросы, связанные с ИТ-системами. Это может быть комитет по автоматизации бизнеса или еще какая-то структура. Один из подходов -- практика создания «Комитетов по управлению ИТ» (IT Steering Committee, ISC). Комитет по управлению ИТ -- звено, усилиями которого обеспечивается нормальная коммуникация между ИТ и бизнесом. Комитет состоит из верхушки менеджерской команды ИТ-отдела и верхушки руководства бизнес-подразделениями компании. Основные задачи комитета следующие.
1. Постоянно просматривать стратегический план развития ИТ и все изменения, вносимые в него, чтобы быть уверенным в его соответствии направлению развития корпорации.
2. Принимать решения по всем предложениям ИТ-директора на внедрение ИТ-систем или создание программных приложений, стоимость которых превышает определенный для данной компании порог. Комитет по управлению ИТ задает формат, в котором вносятся приложения, включая анализ затрат и прибылей.
3. Управлять программой ИТ-проектов и распределением приоритетов ИТ-проектов, выделять необходимые на выполнение ресурсы и контролировать выполнение ИТ-проектов в отношении целей, временных рамок и бюджетов.
4. Управлять проектными затратами на ИТ, которые оказываются выше определенного порогового уровня (управление затратами ниже порогового уровня осуществляет ИТ-директор). Устанавливать этот порог. Иногда порог устанавливается не только по затратам на проект, но и для проектов, работа над которыми идет дольше определенного времени.
5. Разрешать проблемы выделения ресурсов бизнес-подразделений и ИТ-отдела для ИТ-проектов.
6. Разрешать проблемы проектов, находящихся в работе. Обсуждать ключевые моменты, препятствующие нормальному развитию проекта.
7. Рассматривать запросы на изменение проектного задания, требующие затрат выше определенного уровня.
8. Обсуждать любые бизнес-инициативы, которые могут повлиять на ИТ-систему.
9. Утверждать ИТ-стандарты, предлагаемые ИТ-директром.
10. Оценивать результаты внедрения, эффективность ИТ-решений и ИТ-отдела в целом. Фиксировать ценные находки и рекомендации по проектам.
Правильная организация работы комитета по управлению ИТ требует точных и полных инструкций по поводу обязанностей, организации работ, ролей и механизмов принятия решения. Встречи комитета по управлению ИТ должны быть частыми, хорошо спланированными, с хорошо структурированной повесткой дня, которая заставит руководство бизнес-отделов и ИТ-менеджмент вступить в плодотворный и взаимополезный диалог. Обязанности ИТ-директора в отношении комитета по управлению ИТ таковы:
1. Подготовить повестку дня, соответствующую принимаемым решениям. Создать список основных вопросов, которые необходимо обсудить с членами комитета.
2. Подготовить отчет о состоянии приоритетных проектов, показать прогресс, процент завершенности проекта в соотношении с процентом затраченных средств, основные проблемы и запросы на изменение хода проекта.
3. Собрать и представить все ИТ-затраты, которые должны быть проверены комитетом по управлению ИТ.
Жизнь без такого посреднического управления будет достаточно сложна как для ИТ, так и для бизнеса. Организация комитета по управлению ИТ помогает повышать стоимость и производительность бизнеса. Комитет по управлению ИТ помогает выровнять направление развития информационных технологий на предприятии со стратегией бизнеса, обеспечивает полную инспекцию и оценку прогресса в достижении целей ИТ-стратегии компании. Практика показала, что организация комитета по управлению ИТ повышает шансы на успех в важных ИТ-проектах и резко снижает показатель остановленных ИТ-проектов. Как правило, ИТ-проекты останавливаются в результате несогласованности приоритетов ИТ и бизнеса (или, что еще хуже, -- приоритетов бизнеса и того, как эти приоритеты представляются ИТ-директору). Комитет по управлению ИТ обеспечивает тесное взаимодействие бизнеса и ИТ, в особенности во время запуска ИТ-системы. Роль комитета просто неоценима, если компания не была способна следить за фондами, идущими на информационные технологии, не могла достичь стратегических целей и контролировать наращивание конкурентного преимущества посредством ИТ.
Как понять расхождение?Чтобы понять, насколько глубоко бизнес и ИТ расходятся в понимании приоритетности тех или иных проектов и задач, можно провести ряд тестов. Один из тестов -- ложный запрос на решение критически важной проблемы. Например, менеджер по продажам посылает в службу поддержки сообщение о том, что принтер вышел из строя, и просит починить его немедленно, потому что отдел продаж должен выдать документы ожидающему клиенту. Насколько быстро ИТ-отдел дает задание на починку принтера, осматривает его и решает проблему? Если время ожидания составляет более четырех часов, совершенно очевидно, что у компании есть проблемы с приоритезацией в области ИТ. В данной ситуации менеджеры ИТ-отдела должны понимать, что не допускать простоя в работе с клиентами -- высокоприоритетная задача, и проблемы с ее решением приведут к потере оборота, а возможно, и прибыли. Еще один простой тест состоит в том, чтобы выбрать два бизнес-подразделения в компании и задать руководителям отделов следующие вопросы: 1. Как часто вы встречаетесь с ИТ-директором для обсуждения приоритетов вашего отдела? 2. Когда последний раз вы встретились с ИТ-директором? 3. Сколько ИТ-проектов, касающихся вашего отдела, в настоящее время находится в работе? 4. Какой из этих ИТ-проектов имеет наивысший приоритет? Когда планируется его завершение? Ответ на первый вопрос должен быть: «более четырех раз в год». Неформальные встречи должны быть достаточно частыми при нормальной работе. Кроме того, на последний вопрос должен дать ответ и ИТ-директор. Если руководитель бизнес-подразделения и ИТ-директор дают разные ответы на эти вопросы, совершенно очевидно, что существует проблема коммуникации между ИТ и бизнесом. |
