В № 23/2004 IE мы уже анализировали плюсы и минусы как идеологии CRM, так и внедрения подобных систем. Сегодня мы снова возвращаемся к этой теме — чтобы рассмотреть на примерах, компании каких отраслей сочли нужным внедрить CRM-системы. Кроме того, мы хотим обсудить кому же все-таки нужен CRM — клиентам или менеджерам?

Слово «клиентоориентированность» сейчас можно услышать от любого консультанта-внедренца. Однако, по мнению экспертов, популярность CRM в России растет очень медленно. Безусловно, большинство компаний понимают необходимость в создании базы данных клиентов, но о применении подхода CRM, охватывающего всю деятельность предприятия, задумываются единицы. Так, по данным «Компас», около 70% петербургских компании по-прежнему не знакомы даже с термином «CRM». «Пока налицо мода на CRM, а не повышение платежеспособного спроса», — констатирует Таисия Лебеденко, начальник отдела маркетинга "КОМПАС". Часть экспертов считает, что популярность CRM в России во многом обусловлена актуальностью и широким распространением подобных систем на Западе, а также повышенным вниманием прессы.

Другие эксперты настроены более оптимистично. «Центром всей работы бизнес-единицы становится клиент. Именно там, где возможна реализация стратегии, направленной на клиента, там, где из этого реально извлечь дополнительные преимущества, и возникает необходимость в CRM. Поэтому если раньше для учета клиентов использовались разрозненные, «самописные» системы на базе простейших СУБД или MS Excel, то сейчас все больше компаний делают выбор в сторону интегрированных CRM-решений», — говорит Александр Хренков, заместитель генерального директора ТехноСерв А/C. Особую актуальность CRM приобретает для отраслей, так или иначе связанных с предоставлением услуг большому количеству клиентов. «Чем больше контрагентов, чем их больше на одного сотрудника, тем более необходимо внедрение CRM», — считает Таисия Лебеденко. В первую очередь речь идет о финансово-кредитных учреждениях, телекоммуникационных компаниях и некоторых сферах торговли.

Не торопятся

С внедрением CRM в российских банках сложилась неоднозначная ситуация. С одной стороны, формально банк по всем параметрам является именно тем учреждением, которому CRM-система очень нужна. С другой — успешных внедрений пока не так много. В целом российские банки не торопятся переходить с уровня «в принципе за» к практической реализации CRM. Даже такие серьезные поставщики, как SAP, вынуждены сегодня это признать. Причин тому несколько. Во-первых, менеджеры банка хотят конкретики — обычная презентация CRM-системы вызывает у них однозначную реакцию: «Это все общие слова. А как это решение будет работать именно в нашем банке именно с нашими бизнес-процессами»? Банки требуют не презентации, а примера полноценного внедрения, причем в похожем банке.

А во-вторых, по словам одного бывшего CIO банка, конкуренция между российскими банками до последнего времени была не настолько велика, чтобы интересоваться CRM. У каждого основную долю дохода приносили корпоративные клиенты, с которыми работали и без всяких новшеств. И это при том, что европейские банки сегодня не только массово работают с физическими лицами, но даже делают в своих CRM-системах длительные прогнозы будущих доходов. Например, зная, что семья уже несколько раз успешно брала в банке кредиты, заранее планируют выдачу кредита на образование будущего (еще не родившегося) ребенка в зависимости от того, кем его видят родители и в каком учебном заведении планируют обучение. Подобная схема и есть аналитический CRM, задача которого — благодаря учету информации о клиенте делать долгосрочный прогноз работы с ним и доходов, которые он принесет компании.

Правильно работающая CRM-система может повысить эффективность услуг кредитования. Это легче всего пояснить таким примером. Некий клиент взял в банке ипотечный кредит, выплаты производит регулярно. Банк доволен клиентом, у клиента тоже есть доверие к банку. Анализ финансового состояния клиента и других параметров позволяет предположить его потенциальную заинтересованность в дальнейших кредитах (опять тот самый аналитический CRM). В такой ситуации было бы уместно при обращении клиента по какому-либо вопросу ипотечного кредита переключить его на оператора, способного ненавязчиво предложить клиенту подумать над возможностью нового кредита — уже на обустройство нового жилья, организовать встречу и обсуждение этого вопроса.

Однако постепенно ситуация в банковском секторе России понемногу меняется — множество мелких и средних банков понимают, что в перспективе их ждет поглощение крупными, а в такой ситуации внедренная CRM-система позволяет повысить цену своего бизнеса. Да и крупных игроков возрастающая конкуренция заставляет повышать «клиентоориентированность». В частности, одним из наиболее успешных внедрений CRM в российской банковской отрасли можно назвать проект в «Альфабанке». Проект по внедрению системы Sales Logix 5.2 начался в 2001 году, а через два года после полномасштабного внедрения в Москве CRM появился и в региональных филиалах банка. Сегодня пользователями CRM-системы являются 340 человек. Представители «Альфабанка» называют и стоимость внедрения — 450 тыс. долл. CIO «Альфабанка» Сергей Меднов замечает: если консультанты предлагают внедрить подобную систему за несколько месяцев, верить таким обещаниям нельзя. По крайней мере полноценного внедрения, гарантирующего результаты для бизнеса, ожидать в таких условиях не приходится. В «Альфабанке» важнее были не сжатые сроки, а достижение поставленных целей, и сейчас работа CRM-системы дает возможность точного планирования и упреждающего контроля исполнения бюджета доходов, аналитики по доходам на продавца, клиента и продукт, а также управления продажами большим холдинговым компаниям.

Спрос до предложения

В отличие от банковской и страховой систем, которые только начинают присматриваться к CRM, российские телекоммуникационные компании и операторы связи давно поняли, что управление клиентской базой — главное в их бизнесе. Фактически телекоммуникации — единственная отрасль, в которой спрос на CRM-решения появился до того, как поставщики начали активное продвижение CRM-систем на рынке. В этом бизнесе с ростом конкуренции понятие «клиент платит вам зарплату» раньше всего стало реальностью. Елена Пономарева, вице-президент Ассоциации CRM, выделяет восемь параметров телекоммуникационного бизнеса, на которые влияет CRM. Уровень отключений клиентов, продолжительность отношений, ARPU (выручка на одного абонента в месяц) и коэффициент повторных покупок влияют на бизнес напрямую. Косвенные параметры: увеличение доли сервисов компании в телекоммуникационном бюджете клиента, рост продаж, сделанных по рекомендации ваших клиентов, уровень их удовлетворенности и лояльности по отношению к вашему бренду. CRM-система позволяет регулировать все эти параметры.

Между тем акулы телекоммуникационного бизнеса далеко не всегда могут похвастаться идеальным отношением к клиенту. Когда ответа оператора службы поддержки приходится ждать по 10—20 минут, о какой лояльности клиентов можно говорить? Попытки, например, выдать клиентам бонусы в виде снижения стоимости звонков за гарантию годового контракта – не более чем «псевдолояльность». Но конкуренция рано или поздно заставляет любую компанию по-настоящему обратить внимание на клиента.

Какие узкофункциональные задачи при внедрении CRM-системы приоритетны в телекоммуникационном бизнесе? В первую очередь создание базы данных по всем клиентам и их обращениям, сегментация клиентов и расчет их доходности. Это дает возможность точного расчета и планирования ключевых показателей деятельности компании. Тем не менее аргумент «мы станем сами для себя яснее» далеко не всегда убедителен для инвесторов. Особенно с учетом цены внедрения CRM-системы. Елена Пономарева приводит следующие цифры для телекоммуникационной отрасли: примерная стоимость сall-центра на 50 мест — от 200 тыс. долл., лицензия CRM-системы — 1—3 тыс. долл за место, не менее 50 тыс. долл. будет стоить настройка системы и не менее 70 тыс. долл. — консалтинг. К этому нужно прибавить обучение — от 30 тыс. долл.

Однако CRM в телекоммуникационной отрасли внедряют вовсе не обязательно компании-«монстры». Так, в «Интербизнестелекоме», компании, специализирующейся на продаже телефонных карт и транзите трафика, работает всего 35 сотрудников. Проблемы, как и у многих, — разрозненность базы контактов, пробелы и отсутствие структуры данных, отсутствие контроля за работой менеджеров по продажам. Контактная информация по дилерам и конечным продавцам хранилась в Excel. Внедрение CRM-модуля Microsoft Navision позволило видеть, в какой стадии находится процесс коммуникации с клиентом. По словам представителей компании, при внедрении системы был организован внутренний экзамен сотрудников на знание системы, проведен даже конкурс на лучшее ведение данных в CRM — сколько комментариев к контакту с клиентом внес в систему менеджер, насколько корректно и полно он заполнил поля системы. Генеральный директор «Интербизнестелеком» Виталий Индин говорит: «С внедрением информационной системы я получил возможность отслеживать динамику взаимодействий менеджеров по продажам, оценивать качество и количество взаимодействий с клиентами, определять эффективность работы сотрудников. «Прозрачность» в этом вопросе принципиально важна, так как дает возможность корректировать работу менеджеров и, что очень важно, планировать дальнейшее развитие компании».

Клиенты и пациенты

Традиционно интерес к CRM проявляют фармацевтические компании (IE уже писал о проекте CRM в компании Солвей Фарма» в №2/2005), однако можно говорить и о более широком применении CRM в бизнесе, связанном с медициной. Например, российское представительство компании Karl Storz, работающей в области медицинской техники, внедрило продукт Clientele компании Epicor (осуществляла внедрение компания «ЭпикРус»). Karl Storz поставляет порядка 15 тыс. наименований продукции, при этом количество возможных комплектаций может достигать одного миллиарда. Поэтому очень важно из этой огромной базы скомпоновать нужную конфигурацию медицинского оборудования, подходящую каждому врачу как по профилю, так и по цене. Сегодня в Clientele хранятся данные о более чем 15 000 пользователях продукции Karl Storz. Система позволяет хранить и обрабатывать подробную информацию о каждом из пользователей своей продукции вплоть до даты рождения врача или времени отправки ему последнего факса. Даже все письма, которые ему писались, тоже содержатся в CRM-системе и связаны с данными запросов клиента. CRM-используется не только менеджерами и консультантами, но и первыми лицами представительства — им в первую очередь важна генерации необходимых отчетов. Еще одна сфера использования системы — обеспечение работы сотрудников на выезде. Многим консультантам Karl Storz, так же как и фармацевтам, приходится регулярно работать за пределами офиса.

Издательский бизнес

Растет интерес к CRM-решениям и в издательском бизнесе. Здесь CRM помогает решить две разные задачи — отношений с рекламодателями и подписчиками. Примером решения первой задачи можно назвать внедрение Microsoft CRM в издательстве «Бизнес-Медиа коммуникации». По словам Кирилла Цимбалюка, коммерческого директора журнала «Индустрия рекламы», каждый менеджер проводит около 30 встреч в месяц с клиентами-рекламодателями. Нужно было систематизировать эту информацию. Помимо традиционных проблем отдела продаж, в издательстве обратили внимание на излишнее время, которое сотрудники тратят на составление отчетности — время продавца плюс затраты руководства среднего звена на проверку этой отчетности, плюс затраты времени руководства на попытку во всем этом разобраться. Кроме «наведения порядка» целью внедрения CRM было и совершенствование системы принятия управленческих решений за чет появления возможности оперативного предоставления отчетов по критичным для бизнеса параметрам: прогноз и анализ продаж, еженедельные отчеты в разрезе типов клиентов и групп услуг. Система позволила эффективно отслеживать и планировать загрузку рекламных площадей, а также автоматизировать многоуровневый механизм ценообразования и скидок. В целом издательство довольно повышением эффективности работы отдела продаж и теперь планирует развить функционал системы в области автоматизации работы отдела маркетинга.

Важная часть издательского бизнеса — подписчики. Так, в декабре 2004 года завершился проект по автоматизации работы отдела подписки и распространения издательского дома «Бионика». Этот проект является дебютным внедрением в России CRM-системы WinPeak:Издательство. Необходимость применения автоматизированной системы была продиктована постоянно увеличивающимся количеством подписчиков и трудностями в решении задач, связанных со сбором, хранением и анализом больших массивов информации о них. Помимо этого необходимо было обеспечивать своевременное получение подписчиками свежих изданий, точную рассылку по целевой группе, намеченной рекламодателем, и отсылку номеров за прошедшие интервалы времени по заявке клиента. Особенности этого проекта: CRM-система должна была обеспечить работу с базой данных с не менее 500 тыс. записей о клиентах, а также разовый импорт информации из базы данных работавшей ранее ИС собственной разработки в новую (при этом проводилась верификация индексов в базе оператором).

Не клиент, но менеджер

Как бы ни лоялен был клиент, успешность в бизнесе в итоге зависит все-таки не от него, а от правильных действий менеджеров. Если сегодня взглянуть на различные источники, где публикуется информация по CRM-проектам, то везде мы встретим примерно одинаковые взгляды на CRM — много слов о повышении лояльности клиентов. «Однако многие забывают рассказать о таком эффекте от внедрения CRM-продукта, как оптимизация работы менеджеров, прозрачность их действий для руководителя», — говорит Михаил Черешнев, менеджер по маркетингу компании NaviCon. Как правило, в большинстве компаний основным показателем для контроля работы отдела продаж является финансовый результат. Бывают ситуации, когда у сотрудника есть один клиент, который «обеспечивает» ему план, и этот продавец уже не видит необходимости напрягать себя работой с другими клиентами. «Для меня как для руководителя отдела такая ситуация неприемлема: важно не только обеспечить текущие продажи, но и подготовить почву к последующим. Но как отследить, сколько времени реально уходит у сотрудника на этого одного? Как убедиться, что у него достаточно времени для работы с другими клиентами?» — говорит руководитель отдела продаж компании «Эксперт системс» Федор Евтюхин.

Здесь возникает необходимость вводить не только финансовые критерии для оценки работы отдела, но и количественные показатели активности работы менеджеров: среднее число проведенных встреч, подготовленных коммерческих предложений, звонков по телефону и т. д. Определив такие показатели результативности менеджера и их динамику, можно оценить стабильность работы менеджера. Малое число контактов может указывать на низкую активность работника, а слишком большое их количество наводит на мысль, что менеджер нерационально расходует свои силы. Если в истории клиента на протяжении длительного времени нет записей о каких-либо действиях с ним, значит, есть повод для разговора с менеджером о причинах низкой активности.

Серьезной проблемой являются и кросс-контакты менеджеров с клиентом, когда с одной и той же организацией начинают работать сразу несколько менеджеров. «Чего можно ждать от предприятия, где «правая рука не знает, что делает левая»? — говорит Владимир Ильинский, ведущий специалист фирмы «Кортэк». — А ведь у нас с заказчиками работают не только менеджеры нашего отдела и нашего предприятия, но и региональные. Поэтому в отделе у каждого клиента есть «куратор», отслеживающий это». Еще одна распространенная проблема отделов продаж — менеджер уходит, и с ним «уходят» все его контакты. «Мы договариваемся об открытости информации и создаем единую информационную среду, где каждый может видеть информацию по истории работы своих коллег — каждый знает, кто чем занимается, благодаря этому мы можем успешно решать важную для нас задачу — оперативно отслеживать нужды всех заказчиков вне зависимости от отпусков, командировок и уходов сотрудников», — говорит Владимир Ильинский.

Михаил Шипулин, эксперт компании «Галла консалтинг групп», считает, что CRM позволяет руководителю отдела продаж более эффективно проводить кадровую политику. При найме на работу и в период адаптации через идеологию и ценности CRM выявляются внутренние установки персонала. Это позволяет выявить квалификационные дефициты, а также применять стимулы, находящиеся в распоряжении начальника отдела продаж. Сотрудникам с избегательным типом мотивации CRM дает контроль, необходимый и сотруднику, и руководству, сотрудникам с достижительным типом мотивации — источник профессионального роста, более высоких доходов и участие в управлении. Построение прозрачной и эффективной системы продаж начинается с оптимизации и контроля работы ее ключевого звена — менеджеров по продажам. И без этого никакая ориентация на клиента не сможет повысить эффективность бизнеса.

Сложности при внедрении CRM-системы

Проблемы, с которыми может столкнуться клиент при внедрении системы, делятся на три группы.
1. Неготовность предприятия к внедрению CRM. Внедрению CRM на Западе предшествовала долгая эволюция процесса автоматизации предприятия. В России же зачастую в компаниях CRM-система внедряется на неподготовленной почве. В результате этот продукт используют исключительно как «записную книжку», оставляя большинство функционала невостребованным. Потребность в CRM-системе должна назреть, и только тогда обозначатся цели внедрения (высвободить рутинную часть временного ресурса, перейти на передовую технологию сбыта, повысить общую управляемость менеджерского звена и пр.). Кроме того, необходимо, чтобы сотрудники предприятия имели навыки необходимой компьютеризации, работы с электронной почтой, системами отчетности и анализа. Большой объем накопленной необходимой, но не структурированной информации — это тяжелый груз и только квалифицированные специалисты способны отделить «зерна от плевел», правильно распорядиться этими материалами и перенести их в CRM-систему.
2. Отсутствие критериев выбора и приобретения CRM-системы. Когда цель приобретения CRM-системы непонятна, ее внедрение сопровождается некорректными ожиданиями. «Проблемой может стать неправильный выбор системы, непонимание того, что, собственно, хотят от нее получить в результате. В этом отчасти виноват неверный подход к CRM — ведь это стратегия ведения бизнеса, которая может потребовать серьезных изменений в бизнес-практике, — говорит Наталья Королева, начальник отдела маркетинга компании «ЭпикРус». — Российские предприятия часто не учитывают того факта, что все-таки основная задача CRM — это подготовка информации для планирования и прогнозирования рыночного спроса».
3. Психологические аспекты и сопротивление персонала. Если для работников отдела бухгалтерии необходимое условие работы — внесение данных в систему, то сотрудники отдела продаж, маркетинга не всегда считают неотъемлемой эту часть работы. «Основная проблема при внедрении комплексных систем — человеческий фактор, — говорит Александр Хренков. — Зачастую при внедрении сотрудники отказываются делиться информацией, наполнять систему, намеренно делая свою схему работы «непрозрачной». Однако цель внедрения — дать компании эффективный инструмент работы со всеми клиентами. Поэтому необходимо раз и навсегда снять вопросы использования системы всеми заинтересованными лицами. Решить проблему можно при помощи мотивации персонала, стимулирования сотрудников на первых порах использования системы. Собственно, внедрение CRM и подразумевает комплекс организационных мероприятий, как формальных, так и неформальных». Порой эти сложности приходится преодолевать и принуждением сотрудников, со стороны которых иногда наблюдается даже сознательный саботаж CRM-системы.