Модель для изменений SCORE на линии времени

Наше мышление создает такие проблемы, которые невозможно решить с помощью мышления того же типа.
Альберт Эйнштейн

В числе факторов, сдерживающих использование внешних консультантов, нередко называют экономические соображения, недоверие и неготовность к изменениям. Те же руководители, которые все-таки решаются на сотрудничество с консультантами, нередко ожидают от них чуда. Очевидно, что консультанта не следует считать «прекрасным избавителем», способным легко и быстро решить все существующие проблемы предприятия. Вместе с тем при грамотном подходе консультант (консалтинговая компания) способен принести предприятию немалую пользу.

На практике успешные консультанты самых различных направлений и школ используют более или менее похожие модели. Одной из самых эффективных среди них можно считать модель SCORE на линии времени, предложенную и развитую усилиями Роберта Дилтса и Тодда Эпштейна. SCORE в данном случае расшифровывается как Symptoms, Causes, Outcome, Resources, Effects (Симптомы, Причины, Результат, Ресурсы, Эффекты).

Опыт показывает, что системный подход к сбору, структурированию и анализу значимой информации при активном и адекватном участии клиента на различных этапах консалтингового процесса позволяет консультанту и клиенту за минимальное время и меньшее число шагов совместно достигать желаемого результата. В контексте консультирования под желаемым результатом мы будем понимать в первую очередь преодоление преград в мышлении с последующим достижением целостного видения текущей ситуации, причин, породивших ее в прошлом, и направлений конструктивных преобразований в будущем.

Разметка линии времени по точкам SCORE

Многие из нас могут не иметь целостного представления о модели SCORE. Однако в деловой практике и повседневной жизни мы постоянно соприкасаемся с отдельными ее элементами. Первоначально SCORE была испытана в индивидуальном психологическом консультировании. В дальнейшем она получила определенное признание и в бизнес-консультировании. Сегодня SCORE принято считать эффективной моделью описания различных причинно-следственных связей и инструментом целостного сбора значимой информации.

В отличие от других возможных методов сбора и анализа информации, в SCORE значительный акцент делается на индивидуальную работу консультанта с клиентом, в ходе которой участники процесса получают неформализованные знания, клиент осознает и интегрирует предыдущий опыт. В ходе совместной работы с группой разнопрофильных специалистов консультант получает возможность многомерного системного взгляда на предприятие. Важной особенностью, определяющей формат всего консалтингового процесса на базе SCORE, является строгое исключение «эффекта переноса» собственного видения с целью корректного разделения ответственности.

В классическом виде модель SCORE состоит из 5 точек, расположенных на различных участках оси времени — в прошлом, настоящем и будущем. При этом симптомы (Symptoms) отражают наиболее заметные в настоящее время проблемы, в большей или меньшей степени осознаваемые клиентом. Причины (Causes) обозначают находящиеся в прошлом источники проблем, которые наблюдаются в настоящем, но осознаются значительно хуже. Результат (Outcome) обозначает желаемое состояние будущей бизнес-реальности, которого предприятие хочет достичь через определенное время. Ресурсы (Resources) — это внутренние и внешние ресурсы, которые позволят предприятию выйти из текущего состояния и через определенное время достигнуть желаемого. Эффекты (Effects) — это отдаленные последствия достижения предприятием желаемого состояния. Они могут быть как позитивными, открывающими предприятию новые возможности, так и негативными, создающими те или иные угрозы.

Наряду с классическим существует и модернизированный (трехточечный или трехшаговый) вариант модели SCORE, схематично выражаемый следующей формулой: Симптомы + Ресурсы = Результат. Модернизированный вариант предполагает отказ от исследования причин возникновения проблем (по сути исключается поиск ответов на вопрос «Кто и в чем виноват?»), а также от анализа будущих эффектов (отдаленных результатов).

Работа с комплексным симптомом

«Сокращение поступлений с рынка» — иногда в беседах с руководителями и ведущими менеджерами предприятий относительно предмета их насущных тревог ответ формулируется в таком, излишне обобщенном виде. Очевидно, что успех деятельности современного предприятия зависит от множества макро- и микроэкономических факторов, изменения ситуации на финансовых и товарных рынках, в социальной сфере, стратегии и тактике предприятия, степени их реализации и многого другого.

Поэтому от консультанта требуются определенные усилия по детализации текущего состояния предприятия с проекцией на основные функциональные службы и ключевые бизнес-процессы. По сути, речь идет о получении развернутого ответа на вопрос «Что сейчас?». Без этого в дальнейшем будет сложно оценить реальные изменения, произошедшие с предприятием.

По сравнению с такими классическими формами проведения обследования, как анализ документации или наблюдение, при работе по SCORE для получения срезов («фотографий») текущей бизнес-реальности значительное внимание уделяется личным беседам с руководством и ведущими менеджерами предприятия. Системность и полнота опроса, зависящие от квалификации консультанта, позволяют получить более объемный «слепок» текущей бизнес-реальности, чем это может быть отражено в документации.

Для достижения успеха затеваемых преобразований не менее важно также пропустить получаемую информацию о текущем состоянии предприятия через призму базовых установок и ценностных ориентиров ведущих менеджеров. Известно, что не бывает двух одинаковых процессов — и даже двух одинаковых стадий одного и того же процесса. Поэтому в работе консультанта всегда присутствует элемент индивидуализации. Для получения более полной картины консультант может использовать технику обратного хода для "перепросмотра" причин, вызвавших проблемное состояние предприятия в настоящем, хотя это и не является обязательным.

Выбор целей подходящего размера

Сегодня у многих заказчиков возникают трудности с постановкой целей и их периодической коррекцией в условиях динамичной рыночной среды. «Для малых дел мы велики, а для великих малы» — примерно так можно охарактеризовать сложность грамотного решения данной задачи. Постановка нереальных целей по принципу «достичь всего и сразу» приводит в конечном счете не только к разочарованиям, но и к нерациональному расходованию ресурсов предприятия — финансовых, производственных, временных, интеллектуальных и др. В свою очередь, движение без четко поставленных целей сродни броуновскому.

К наиболее общим условиям решения данной задачи можно отнести следующие:

• утвердительный характер формулировки цели (системы целей);
• наличие возможности влияния на ее (их) достижение;
• измеримость цели (системы целей) на количественном уровне.

«Мы знаем больше, чем понимаем», — гласит древняя мудрость. Действительно, накопленный рыночный опыт позволяет руководителям чувствовать стратегические направления дальнейшего развития компании. И в задачу консалтинга не должна входить насильственная переориентация или изменение курса. Гораздо важнее другое — помочь вывести на поверхность сознания внутренние знания, систематизировать и структурировать их.

Принято считать, что направление «прорыва» должно быть там, где конкурентные позиции компании наиболее сильны. Скажем, руководитель считает, что не стоит пока заниматься повышением потребительских качеств товара (услуги), а важнее сфокусироваться на увеличении объемов продаж. Такой подход к бизнесу сегодня хорошо известен. Для практической его реализации могут потребоваться такие ресурсы, как увеличение численности и квалификации продавцов, внедрение технологий CRM, дополнительные инвестиции в рекламу, PR и т. д.

Можно рассмотреть и другой аспект. Многие прогрессивные руководители сегодня считают важной стратегической целью совершенствование системы управления компанией. Но по своей сути такая макроцель — не более чем рекламный слоган. Для перевода ее в практическую плоскость, то есть для декомпозиции на ряд меньших, зато более конкретных, достижимых и измеримых целей, порой требуются немалые усилия.

Разработка системы целей в компании обычно начинается с уточнения стратегического видения. Опорой для руководства при решении данной задачи могут стать результаты тех или иных маркетинговых исследований, позиционного или конкурентного анализа, проведенного силами собственных или привлеченных специалистов. «Рождению» системы целей обязательно должен сопутствовать этап, посвященный исследованию возможных препятствий, а также выработке количественных показателей, позволяющих в дальнейшем ответить на вопрос: «Приближаемся мы к той или иной цели или, наоборот, удаляемся от нее (или движемся параллельным курсом)?»

Дайте рычаг, или В поисках ресурсов

Более или менее адекватно оценив текущее состояние предприятия, выработав ту или иную систему конкретных и достижимых целей, предприятие должно в качестве следующего важного шага определить и найти необходимые ресурсы. Знаменитые законы Мэрфи и принципы Питера появились на Западе не случайно: они отражают — пусть в ироничной форме — опыт целого ряда неуспешных проектов, крушение которых происходило нередко и из-за ресурсов.

Существует достаточно распространенное мнение о том, что ресурсов (финансовых, интеллектуальных, информационных и т. д.) всегда не хватает. Если это действительно так, значит, сходимость модели SCORE не достигнута и предыдущие ее точки придется пройти еще раз. Это верно и по отношению к ИТ-ресурсам.

При работе с ресурсами должны действовать общие для SCORE правила, главное из которых — ориентация на клиента. Те критерии, которыми клиент будет руководствоваться при принятии внутреннего решения, и являются наиболее значимыми. Ведь собственные предположения консультанта о том, что имеет значение для клиента, могут оказаться неточными.

Вернемся к уже затронутой теме совершенствования системы управления компанией. Предположим, что декомпозиция по целям — от совершенствования оргструктуры до построения управленческого учета (в широком смысле этого слова) произведена. И компания согласна, что для практической реализации изменений необходим внешний ресурс — та или иная комплексная система управления. Далее следует выбор необходимого ИТ-ресурса. Но на ИТ-рынке постоянно происходят изменения: меняются компании, технологии, подходы, решения. Поэтому важнейшим этапом при выборе нужного ИТ-ресурса становится пошаговое уточнение критериев, которым должна соответствовать сама система, компания-поставщик, ее команда.

Дмитрий Аглицкий — независимый консультант. С ним можно связаться по e-mail: aglizky@ab-consulting.ru.