В настоящий момент на рынке средних информационных систем (ИС) класса ERP наблюдается оживление. Десятки предприятий, особенно производственных, бизнес которых укрепляется и растет, заинтересованы в установке у себя современной системы, которая была бы способна упростить задачи управления и контроля. Соответственно перед этими компаниями встает задача выбора такого программного продукта, который наилучшим образом решил бы управленческие задачи, стоящие перед руководством компании, и проект внедрения которого обошелся бы в приемлемую сумму. Иными словами, речь идет о задаче поиска оптимального соотношения цена/качество.

Для того, чтобы деньги предприятия не были потрачены впустую, а внедрение принесло необходимый эффект, непосредственно перед закупкой и внедрением программного продукта необходимо провести ряд подготовительных мероприятий.

Формулировка глобальных параметров проекта

Для того, чтобы внедрение информационной системы не свелось просто к следованию моде («у всех есть - и нам надо»), а реально помогло компании, на уровне топ-менеджмента необходимо, исходя из общей стратегии компании, сформулировать ее стратегию в области информационных технологий. На основе стратегии в первую очередь необходимо определить цели внедрения информационной системы, а также перечень решаемых задач и их иерархию. Цели и задачи должны разделяться всеми топ-менеджерами компании, поддерживаться средним звеном управления и быть известными рядовым сотрудникам.

Далее устанавливаются приоритеты задач и последовательность их решения, составляется повременный план решения задач и формируется бюджет проекта.

Определение указанных параметров позволяет сделать процесс развития ИС предприятия организованным. В результате возможные конфликты интересов подразделений предприятия, так или иначе участвующих во внедрении, становятся управляемыми или смягчаются; учетные и управленческие задачи, стоящие перед подразделениями, решаются планомерно и комплексно; ресурсы предприятия при внедрении ИС используются оптимально. Все это способствует сокращению сроков внедрения ИС и повышению отдачи от проекта.

Формирование команды

Процесс внедрения ИС сопровождается серьезными изменениями на предприятии, связанными с перераспределением функций между сотрудниками и целыми подразделениями предприятия, с появлением новых функций и обязанностей. Поэтому для успешности проекта внедрения в целом и максимально объективного (с точки зрения всего предприятия) решения проблем необходимо назначить руководителя проекта внедрения и подобрать и согласовать проектную группу из состава ведущих специалистов предприятия по основным направлениям деятельности. Руководитель проекта должен подчиняться руководителю максимально высокого уровня (лучше всего - непосредственно генеральному директору). Подчинять руководителя проекта внедрения руководителю какой-либо функциональной службы не рекомендуется, так как это чревато перекосами - задачи других подразделений могут быть решены не полностью, и комплексного проекта не получится. Следует также разработать регламент деятельности проектной группы.

Проектная группа должна пройти углубленную подготовку по следующим направлениям:

  • управление проектом внедрения ИС;
  • основы CASE-технологий (стандарты IDEF 0, IDEF 1, IDEF 3, программные средства BPWin, ERWin и т. д.);
  • методология управления MRP и ERP.

Такая подготовка обеспечит единство подхода к внедрению ИС в различных подразделениях, снизит вероятность ошибок на этапе определения требований к ИС и выбора продукта. Кроме того, благодаря специальной подготовке специалисты проектной группы смогут общаться между собой и со специалистами фирмы-разработчика на одном языке.

Руководству предприятия целесообразно объявить о запуске проекта выбора интегрированной ИС с определением сроков выбора и привлекаемых к проекту сил. Все это стоит оформить соответствующим приказом по предприятию. Ответственность за организацию проекта лежит на руководстве предприятия, так как система в основном предназначена для высшего и среднего уровня руководителей — именно они выступают основными потребителями предлагаемой функциональности. Проектная группа должна подготовить и утвердить перечень ИС, которые следует рассмотреть с точки зрения возможности внедрения.

По нашему мнению, именно осознание руководством предприятия необходимости внедрения ИС, составление и последовательное осуществление плана ее развития, формирование полноценной команды проекта — вот основные факторы успеха внедрения.

Обследование

Цель обследования - создать формализованное описание бизнес-процессов и учетных схем, используемых предприятием в процессе деятельности. Данное описание должно стать основой для формулирования требований к ИС предприятия, а также для организации непосредственно процесса внедрения ИС (ее настройки, оптимизации автоматизируемых бизнес-процессов, создания организационно-функциональной структуры поддержки ИС и т. д.).

Требования к поставщику услуг и программному продукту

Формирование системы требований позволяет получить структурированный перечень требований, который затем можно использовать при выборе программного продукта и компании, которая будет заниматься его внедрением.

Перечислим основные аспекты, по которым разрабатываются требования.

  1. Общесистемные требования — интегрированность, адаптируемость, масштабируемость, возможность доработок и т. д.
  2. Функциональность по следующим подсистемам управления: маркетинг, учет договоров, снабжение, производство, сбыт, управление складами, управление персоналом, выполнение работ, управление транспортом, управление строительством, взаиморасчеты, бюджетирование и финансы, управление себестоимостью, бухгалтерский и налоговый учет, система отраслевой отчетности, система управленческой отчетности и т. д.
  3. Стандартизация и унификация.
  4. Надежность.
  5. Защита информации.
  6. Численность и квалификация персонала.
  7. Эргономика.
  8. Эксплуатация и обслуживание.
  9. Обеспечение.
  10. Документирование.
  11. Лицензионная чистота.

Кроме того, формулируются требования к компании-консультанту, которая будет заниматься внедрением системы на предприятии. В их перечень должны входить надежность, опыт, реализованные проекты и т. д. Особенно важно обратить внимание на уровень профессиональной подготовленности и опыт консультантов по направлениям, отвечающим роду деятельности предприятия (лучше всего, если внедряющая компания даст возможность ознакомиться с уже реализованными ею проектами, с выездом специалистов предприятия на места), а также на уровень профессиональной подготовленности и организаторский опыт руководителя проекта внедрения со стороны фирмы-консультанта.

Как показывает опыт автора, для полноценного анализа системы среднего уровня список требований должен включать порядка 400—500 параметров.

Кроме перечня требований, необходимо разработать методику оценки программного продукта и поставщика услуг, учитывающую важность тех или иных аспектов для предприятия.

Если в качестве небольшого примера сравнить по описанной выше системе требований такие ERP-системы среднего класса, как Navision Attain и Navision Axapta, можно отметить следующие основные особенности.

Обе системы, созданные по методологии ERP, обладают одинаковым базисным набором функций. Navision Axapta имеет, в частности, следующие явные функциональные отличия:

  • более широкие возможности конфигуратора продукции (функциональная подсистема «Производство»);
  • дополнительные сервисные функции управления складом - закрытие склада, финансовая аналитика склада («Управление складом»);
  • модели и подмодели бюджетов («Бюджетирование и финансы»).

Как видно, функциональные отличия касаются прежде всего реализации тех или иных функций, дополнительных сервисных возможностей.

Отличительная же черта Navision Attain — простота и доступность пользовательского интерфейса системы, открытость доработкам, что добавляет этой системе баллов по показателям «Общесистемные требования» и «Эргономика».

Естественно, что данный пример описывает лишь некоторые отличия между Navision Attain и Navision Axapta, и для принятия обоснованного решения необходимо провести более детальный анализ с учетом реальных потребностей менеджмента и особенностей бизнес-процессов.

Выбор программного продукта и поставщика услуг

Для анализа программных продуктов проектная группа должна подготовить тестовый комплекс бизнес-процессов, максимально полно отражающий специфику деятельности предприятия. Компании — поставщики услуг по внедрению (если внедрение проводится силами сторонних компаний) или члены проектной группы настраивают этот комплекс в исследуемых программных продуктах. В процессе настройки следует выяснить, каким образом те или иные требования предприятия, типовые учетные ситуации отображаются в ИС, насколько та или иная система удовлетворяет запросам предприятия.

По результатам настройки и изучения демонстрационных версий программных продуктов, а также сбора и анализа данных о компаниях-консультантах проектная группа рекомендует программный продукт и компанию, которая будет его внедрять.

В заключение хотелось бы более подробно остановиться на том, стоит ли внедрять систему своими силами или лучше приглашать стороннюю компанию-консультанта.

Недостаток сторонних консультантов — они не знают особенностей конкретного предприятия, и им требуется время на их изучение. Кроме того, час работы консультанта стоит дороже, чем час работы собственного сотрудника.

В то же время сторонний консультант имеет и неоспоримые преимущества:

  • опыт внедрения системы на нескольких предприятиях;
  • теоретическое и практическое владение современными методами построения систем управления;
  • как правило, штат опытных программистов, которые способны обеспечить полноценную техническую поддержку проекта и выполнение доработок;
  • опыт управления проектами (этот параметр особенно важен в случае большого предприятия, где вопросы внедрения затрагивают много подразделений, имеющих свои особенности и интересы).

С другой стороны, внедрение собственными силами позволяет предприятию при грамотной организации проекта сэкономить средства. Но этот путь имеет ряд недостатков, и один из важнейших заключается в следующем. Как показывает опыт специалистов компании ATK Consulting Group, существует большая опасность того, что проект внедрения станет плохоуправляемым и собственная команда внедрения в какой-то момент «переключится» на решение текущих проблем (таких, как адаптация интерфейса системы по требованиям отдельных пользователей) вместо достижения глобальных целей проекта.

Поэтому внедрять систему собственными силами следует только в том случае, если руководству компании удастся построить отношения с командой внедрения как со сторонним консультантом в части постановки задач и контроля их выполнения. Если же в этом есть сомнения, то услуги сторонних консультантов обойдутся в конечном счете дешевле.

Михаил Петров — руководитель проектов в компании «Консультационная группа АТК» (http://www.atkcg.ru).