Традиционно компании стремились дифференцировать свою деятельность и повысить эффективность операций за счет владения всей цепочкой поставок. Владение было единственным способом добиться неразрывности потока информации, что, в свою очередь, позволяло полноценно оптимизировать внутренние процессы. Кроме того, владение обеспечивало организации полный контроль над всеми подразделениями — особенность, привлекательная для крупных предприятий. Но хотя этот подход показал свою успешность в прошлом, у него есть и ряд недостатков. Во-первых, он чрезвычайно капиталоемок. Компании приходится вкладывать огромные средства в покупку, выстраивание и поддержку всех звеньев цепочки поставок. Во-вторых — и это, вероятно, даже более важно, рассматриваемая модель вынуждает компании сосредотачивать свои усилия на участках, которые не являются их основной специализацией.

С появлением Интернета описанный подход начал быстро изменяться. Глобальный доступ, предоставляемый Интернетом, и обусловленная им прозрачность рынка заставили компании пересмотреть свои корпоративные стратегии. Интернет дает возможность организовать неразрывные информационные потоки за существенно меньшие деньги. Организациям больше не нужно владеть всей цепочкой поставок — вместо этого они могут в полной мере воспользоваться опытом и знаниями партнеров, работающих на отдельных участках цепочки.

Но кроме плюсов — доступа к ранее недоступным рынкам, Интернет имеет и минусы: порой обнажая, и довольно болезненно, слабости компании. Хотя Интернет и предоставляет обширные возможности организациям, ранее привязанным к своему географическому региону, он инициирует в компании внутреннюю борьбу, связанную с необходимостью определить место организации в условиях жесткой конкуренции. Сейчас уже недостаточно дифференциации на традиционном уровне свойств товара и его цены. Чтобы выдержать растущую конкуренцию и давление рынка, соответствовать более быстрому темпу, требуется в полной мере использовать возможности B2B-решений.

На пути к вертикальной дифференциации

В ответ на новые условия предприятие сосредотачивается на своей основной специализации, направляя усилия и ресурсы лишь на то, что непосредственно влияет на качество производимых товаров или услуг. Например, руководство компании, которая традиционно производила какое-то приспособление, осознает, что лучше всего у компании получается не производство как таковое, а исследования и разработки. Компания должна перепоручить производство другой организации и сосредоточиться на своих главных умениях. Таким образом, дифференциация означает формирование пакетов, наборов услуг, что позволяет предложить клиентам конкурентоспособный продукт. Поскольку компании не принадлежат все услуги, входящие в пакет, ей приходится создавать стратегические объединения и союзы. Эта расширенная сеть деловых партнеров, или цепочка ценности (value chain), объединяет поставщиков, партнеров, заказчиков и других субъектов — всех тех, кто заинтересован в удовлетворении потребностей клиентов данной цепочки ценности.

По мере автоматизации растущих партнерских сетей начинается конкуренция между целыми цепочками ценности. Компании оказываются перед растущей необходимостью быть образцовым звеном своей цепочки. Для достижения этой цели им приходится стать «узкими специалистами» и отбросить все роли, не соответствующие основной деятельности — таким образом происходит дифференциация по вертикали.

Связанный с дифференциацией рост взаимозависимости партнеров может превратить надежную стратегию в нерентабельное предприятие. Поэтому ничем не стесненное взаимодействие и обмен информацией с партнерами — это важнейшее условие успеха. Какие-то взаимоотношения между внутренними и внешними компаниями уже существовали, но их следует развивать в сторону более тесного сотрудничества и максимально эффективного использования мощи Интернета, чтобы сформировать новые отношения, создающие добавленную стоимость.

В последнее десятилетие предприятия прилагали основные усилия к совершенствованию бизнес-процессов, и ключевые программные продукты, созданные в то время, ориентировались на внутренние процессы. В будущем усилия будут направляться на объединение, взаимодействие с партнерами и совместную работу — то есть на то, что позволит в полной мере задействовать новые каналы дистрибуции, создавать новые наборы товаров и услуг вместе с другими участниками цепочки ценности, а также проникать на новые сегменты рынка со своими более привлекательными предложениями. Конечная цель — создание «интеллектуальной» цепочки ценности, ориентированной на планирование и управление. Такая цель базируется на существенно более широкой информации. Наибольшую выгоду от такой интеллектуальной цепочки ценности получают лица, принимающие решения, поскольку более качественная информация позволяет им точнее прогнозировать спрос или определять успешность или убыточность того или иного товара либо услуги до того, как их выпуск повлияет на показатели прибыльности компании. Наибольшая же ценность заключается в автоматическом учете переменчивости рынка.

Вертикальная дифференциация

По определению вертикальная дифференциация — это тенденция к отходу от традиционной стратегии владения всей цепочкой поставок, к концентрации лидеров отрасли на своей специализации и избавлению от ролей, которые не являются их «сильной стороной». Эта модель основана на объединении услуг в пакеты, которые существенно повышают ценность этих услуг с точки зрения потребителя. Так как отдельные предприятия не владеют всеми составляющими пакета, им приходится создавать стратегические союзы и развивать партнерские отношения. Эта распределенная сеть деловых партнеров, или цепочка ценности, объединяет поставщиков, партнеров, заказчиков и других субъектов, заинтересованных в удовлетворении потребностей клиентов цепочки ценности.

Признаки зрелости

На смену первому этапу развития электронной коммерции пришел второй, более сложный; на нем решаются проблемы разобщенных информационных потоков, причина которых — неполная интеграция внутри предприятий и между ними. Этот этап будет характеризоваться существенным прогрессом в интеграционных технологиях и доминирующим положением архитектур, ориентированных на компоненты и службы. По мере развития второго этапа наиболее влиятельными станут две ключевые тенденции.

  • Организации будут активно принимать отраслевые стандарты данных и процессов, которые послужат основой для интеграции предприятий.
  • Приложения, программное обеспечение и хранилища превратятся в услуги. По мере переориентации приложений на Web основные поддерживаемые ими бизнес-функции начнут больше напоминать услуги, чем приложения. Эта тенденция выливается в несколько форм. Первая, наиболее явная — рынок поставщиков аренды приложений (ASP). Концепция «приложение как услуга» продвигается на рынке на протяжении последних двух-трех лет. Другое проявление указанной тенденции — Web-сервисы или, в некоторых случаях, «бизнес-сервисы». Эта форма призвана полностью изменить ИТ-ландшафт.

Этими тенденциями в полной мере воспользуются новые лидеры отрасли, которые будут обладать технологиями мирового уровня и высокой специализацией на отдельных участках вертикальной дифференцированной цепочки. Я полагаю, что к 2005 году виртуальное предприятие, использующее все преимущества знаний и компетенции узких специалистов в цепочке ценности, станет явью. В таких виртуальных предприятиях мир будет оцениваться через призму бизнес-процессов, и им удастся добиться максимальной отдачи от бизнес-служб, обеспечиваемых как членами цепочки ценности, так и сторонними участниками. Базовые бизнес-процессы и ИТ-инфраструктуру придется перестроить в соответствии с этим новым подходом «распределенного предприятия».

CRM-проекты терпят неудачи по причине ориентации на функции и окупаемость в ущерб повышению потребительской ценности. Чтобы правильно построить CRM-систему, компании должны научиться иметь дело с новыми, охватывающими многие компании бизнес-процессами, которые поддерживают сценарии работы с клиентами.

Источник: Forrester Research Inc., май 2001

«Распределенное предприятие»

Основная идея вертикальной дифференциации заключается в том, что для успешной конкуренции и эффективного реагирования на поведение рынка компаниям не должны замыкаться в своих четырех стенах. Это видение удается отобразить в распределенной структуре бизнес-модели предприятия, которая объединяет внутренние ИТ-системы и бизнес-процессы организации с системами и процессами заказчиков, служащих и партнеров. Результат — по-настоящему интегрированные цепочки ценности, поддерживаемые общими приложениями и бизнес-процессами, что и создает фундамент распределенного предприятия.

Эта модель отображает все окружение, в котором компании ведут свой бизнес. В такой сложной деловой среде, чтобы оставаться конкурентоспособными и достичь успеха, организации должны представлять себе общую картину и все последствия своих действий — как внутри компании, так и вне ее. Эта модель создает условия для понимания и планирования стратегических бизнес-инициатив на всем распределенном предприятии.

Модель подразумевает распределение и распространение бизнес-функций от front office и back office к клиентам и партнерам по бизнесу. Такое распределение создает более эффективные и производительные цепочки бизнес-процессов.

Переход к вертикальной дифференциации в соответствии с моделью распределенного предприятия проходит в три этапа.

Этап 1: внутренняя реорганизация. В начале процесса ключ к успеху состоит в том, чтобы сосредоточиться на внутренних процессах. Интеграция предприятия должна идти сверху вниз и быть ориентированной на процессы. Такой подход дает множество преимуществ, среди которых сокращение затрат, повышение производительности и быстрая реакция на изменения. Предприятие, привносящее в цепочку ценности неоптимальные процессы и приложения, не сможет стать ее значимым элементом. Таким образом, способность оптимизировать внутренние процессы становится абсолютно необходимым условием успеха.

Этап 2: реорганизация процессов между предприятиями. Следующий шаг — «вынесение» процессов, данных и приложений вовне. И в этом случае следует придерживаться нисходящего, ориентированного на процессы подхода, и иметь полное представление о всей цепочке бизнес-процессов от начала до конца. Такой сквозной подход подразумевает учет и «видение» всех участников цепочки ценности, а также всего, что необходимо для обслуживания процессов. Для успешного взаимодействия с партнерами обязательно требуется как единство понятий, так и единое видение открытых бизнес-процессов. На этом этапе открываются ранее недоступные преимущества цепочек ценности, в том числе возможность перекрестных и сопутствующих продаж с использованием предложений сторонних поставщиков. В конечном счете между предприятиями складываются «доверительные отношения» внутри цепочки ценности.

Этап 3: изменение позиционирования на рынке. На этом, финальном этапе тесно интегрированные цепочки ценности начинают в полной мере использовать новые каналы дистрибуции, вместе с другими членами цепочки ценности создавать новые пакеты продуктов и услуг, а также проникать на новые сегменты рынка со своими продуктами, которые теперь обладают более высокой потребительской ценностью.

Прохождение этих этапов ускорится при достижении зрелости технологией Web-сервисов, разработке стандартов и развитии ПО управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM).

Для реализации истинной CRM-стратегии навыков руководства проектом будет недостаточно. Успешное выполнение отдельных проектов — вполне приемлемые краткосрочные цели, однако они должны складываться в более масштабную целостную картину, иначе после того, как развеется дым «быстрых побед», окажется, что ничего не изменилось.

Источник: Gartner Inc., июль 2001

Управление бизнес-процессами

Вертикально дифференцированная среда базируется на идее, что различные субъекты способны трудиться вместе для достижения общих целей. Другими словами, партнеры должны быть интегрированы в общие бизнес-процессы, под которыми подразумевается ряд ручных или автоматизированных операций, выполняемых по определенным правилам и работающих на общую цель бизнеса. Однако переход на модель виртуального предприятия, к практике стратегического партнерства и аутсорсинга — это не такие простые задачи.

По мере того как весь мир переходит к дифференцированной бизнес-модели, взамен традиционной ориентации на внутреннюю оптимизацию на первый план выдвинется оптимизация внешних бизнес-процессов. Эта задача чрезвычайно сложна и требует тесного сотрудничества партнеров в одной отрасли. Корень проблемы кроется в том, что в большинстве отраслей есть чрезвычайно неэффективные общие открытые бизнес-процессы. Дифференцированные бизнес-модели основаны на предположении, что между всеми партнерами налажен беспрепятственный и своевременный обмен корпоративной информацией, а это возможно только при наличии единой отраслевой терминологии и общепринятых стандартов процессов. В качестве примера такого стандарта можно назвать RosettaNet. Консорциум RosettaNet разработал открытые стандарты электронного бизнеса для высокотехнологичных отраслей промышленности. Эти стандарты (которые охватывают словари данных, структуры реализации, схемы обмена бизнес-сообщениями и спецификации процессов) формируют общий язык электронного бизнеса и позволяют унифицировать процессы между партнерами в глобальном масштабе. Такие стандарты облегчают переход к новой модели. Но, принимая описанные выше бизнес-процессы, необходимо также предусмотреть механизм управления ими и инфраструктуру или платформу для их поддержки.

BPM и есть такой механизм. Он подразумевает полный контроль сквозных процессов, распределенных между многими приложениями, системами и сотрудниками — как внутри самого распределенного предприятия, так и за его пределами. Следует предусмотреть поддержку BPM соответствующей инфраструктурой или платформой, обеспечивающей эффективное моделирование, проектирование и выполнение процессов. Такой подход позволяет в полной мере использовать преимущества контролирующих приложений, управляющих выполнением сквозных бизнес-процессов. Для обслуживания бизнес-процесса в этих приложениях используется совокупность внутренних и внешних бизнес-сервисов. По мере окончательного оформления технологий и принципов работы Web-сервисов (протокол SOAP, язык WSDL (Web Services Definition Language), протокол UDDI (Universal Description, Discovery, and Integration), ebXML и других) обнаружение и использование внешних сервисов станет неотъемлемой частью архитектуры предприятия. В конечном счете BPM даст организациям возможность эффективно управлять всей цепочкой ценности и оптимизировать бизнес-процессы посредством автоматизации, анализа в реальном времени и измерения показателей бизнеса — функций, основанных на полноценной бизнес-аналитике (BI).

BPM — это единственный способ для организаций обеспечить реальную оптимизацию внешних процессов и наладить взаимосвязь с партнерами для эффективного обмена информацией. BPM — это необходимое условие для создания вертикально дифференцированного предприятия.

Итоги

Условия современного рынка инициируют изменения во всех отраслях индустрии. Сегодня все должно делаться быстрее и более прозрачно, вынуждая компании быть узкоспециализированными, быстро реагирующими на изменения обстановки и «лучшими в своей области». Бизнес-модели трансформируются вместе с требованиями новой экономики, изменяя характер взаимодействия с деловыми партнерами. Компании отходят от традиционного подхода, который заключается во владении всеми элементами цепочек поставок, и концентрируются лишь на своей ключевой специализации — на том, что они умеют делать действительно хорошо. Для этого приходится реализовывать стратегию распределенного предприятия, основанную на совокупности общих бизнес-процессов и умножении преимуществ всех партнеров. Эта стратегия — ключ к созданию решений, основанных на сотрудничестве, которые обеспечивают повышение производительности, сокращение издержек, повышение уровня обслуживания и рост доходов. Такая виртуальная организация взаимосвязанных партнеров, основанная на модели вертикальной дифференциации, в ближайшие годы станет для предприятий одним из лучших путей определения своей «ниши» и завоевания устойчивого положения на рынке.

Фрэнк Дайэна (Frank Diana) пришел в компанию DMR Consulting в 1998 году и в настоящее время занимает пост старшего вице-президента и директора по технологиям в подразделении продаж в США, где отвечает за общее стратегическое руководство направлением. До DMR Consulting в течение 15 лет работал в AT&T в должности ИТ-директора, где выполнял множество обязанностей, включая международные программы и программы поддержки принятия решений. С ним можно связаться по e-mail: frank_diana@dmr.com
.