Серия итоговых материалов, публикуемых нашим изданием, как обычно, опирается на результаты опросов наших читателей — российских ИТ-директоров. И в данном случае мы тоже решили не изменять сложившейся традиции.
Мы предложили ИТ-директорам пять вопросов, способных, как нам кажется, натолкнуть на размышления о том, какие задачи ставились перед отделами автоматизации за прошедшие пару лет, какие типы информационных систем должны были пользоваться наибольшей популярностью, а также что изменилось в организации ведения информационных проектов. Мы вполне отдаем себе отчет в том, что анализ сведений, полученных на основе этих немногих вопросов, никак не может иметь статус исследования, хотя база нашего опроса, как нам кажется, вполне репрезентативна. Нами получено более 110 анкет, после предварительного отбора которых абсолютное большинство использовалось для получения окончательных диаграмм. На четыре из пяти задаваемых вопросов (кроме вопроса о бюджете) мы допускали множественные ответы, и поэтому суммарная «высота» различных столбцов соответствующих диаграмм превышает 100%.
Бизнес-приоритеты в пространстве функций автоматизации
Задавая первый вопрос (рис. 1), мы предполагали, что помимо основной формулировки он несет и некоторую скрытую. Иными словами, ответ на вопрос о бизнес-приоритетах позволяет сделать косвенный вывод о том, какого типа прикладные системы могли бы быть особенно востребованы за истекший период. Мы намеренно не стали углубляться в перспективы отдельных функциональных направлений, а подразумевали скорее общие подходы к автоматизации.
Надо сказать, что, по нашим предшествующим исследованиям и опросам, автоматизация внутренних формально существующих бизнес-процессов компании во всех отраслях всегда имела заметный приоритет по сравнению с другими направлениями. Внешней автоматизации в виде ИТ-поддержки работы с клиентами и поставщиками предприятия, как правило, уделяли меньше внимания. Именно такая ситуация имеет место и сейчас. Но, скажем, CRM-проектами в кризисный период занимались немало, причем почти равномерно в течение всего этого времени. К управлению цепочками поставок, а также традиционным логистическим направлениям (прежде всего складским и транспортным решениям) повышенного интереса явно не проявляли, хотя, судя по опросу, подобные акценты не слишком отстают от, казалось бы, более популярного CRM-направления. При этом явно не стояла на месте автоматизация розничной торговли. Что характерно, в данной отрасли некоторый упор как раз больше делался на те направления (например, управление ассортиментом), которые требуют уделять больше внимания выстраиванию отношений с внешними контрагентами. Однако так или иначе пока внутренние бизнес-процесы, а вместе с этим и классические транзакционные системы управления ими, пока остаются у бизнеса в первом приоритете.
Обращает на себя внимание довольно серьезный акцент, который отечественные предприятия делали во времена кризиса на получение численных показателей, характеризующих их работу. Если учесть высокую степень важности выстраивания внутренних бизнес-процессов, то рано или поздно раскачался бы практический интерес к небезызвестным системам категории Business Process Management (BPM). Как раз они и должны применяться на стыке работ по совершенствованию бизнес-процессов и в области контроля численных показателей деятельности организации (производительности бизнеса). За прошедшее время практический интерес к подобным системам, конечно же, не стал массовым, но определенно наметился. Прежде всего в таких отраслях, как телекоммуникационная, страховая и банковская, где очень часто ключевыми являются бизнес-процессы, рассчитанные на работу с массовым клиентом. Они могут быть не слишком сложными, но условия жесткой конкуренции требуют предельной оптимизации в отношении эффективности выполнения.
Впрочем, если говорить о перспективах автоматизации, внимание численным показателям связано не только с BPM. По сути, огромная сфера информационной поддержки, ориентированная на автоматическое получение оперативных данных нижнего уровня, — это тоже (прямо или косвенно) часть культуры управления компанией в соответствии с численными показателями. Снова возвращаясь к вопросам автоматизации, можно сказать, что здесь мы имеем далеко не новую задачу интеграции управленческих систем с системами нижнего уровня, которая к тому же для каждой отрасли может быть весьма специфичной. В этом смысле уместно отметить, что именно за последние год-полтора к получению данных с нижнего уровня стали с интересом относиться на предприятиях отечественной энергетики. Характерно также, что именно в данной отрасли приоритеты менеджмента вообще изменились за тот же период, пожалуй, сильнее, чем во многих других отраслях. Как и в докризисные времена, выполнялись проекты складской автоматизации нижнего уровня, автоматизации отслеживания транспорта с помощью навигационных систем. Все это, повторим, относится к возможностям получения объективной «численной» картины работы компании. В промышленности же о развертывании систем АСУТП, имеющих в конечном итоге аналогичные цели, приходилось слышать реже.
С культурой управления по численным показателям также тесно связано внедрение систем финансового планирования, которое в истекшем периоде (отчасти, быть может, благодаря активности вендоров) в общем имело место. При этом речь шла как раз о внедрении систем ведущих западных производителей, которые продвигают свои продукты под флагом автоматизации производительности бизнеса, а бюджетирование при этом рассматривается как отдельный функционал в рамках общей идеологии.
В итоге отметим, что в любом случае управление по численным показателям представляется неким качественным изменением, способным несколько скорректировать стратегию автоматизации того или иного предприятия в целом. Такого же качественного изменения можно было бы ожидать в случае, если бы главным бизнес-приоритетом являлось преумножение творческой составляющей работы сотрудников (рис. 1). Но наш опрос как раз показал, что данное направление имеет низкий приоритет. Причем если приоритет автоматизации здесь невелик, то и сама задача, видимо, пока не столь актуальна, ведь без автоматизации в ее решении явно не обойтись. Внедрение каких корпоративных систем могло быть заторможено невысоким приоритетом данного направления? В первую очередь на ум приходят портальные решения и тесно связанные с их внедрением работы по интеграции корпоративных данных. Соответствующие проекты на базе универсальных базовых решений довольно активно шли и до кризиса. Даже не чувствуется, что в кризис они хоть как‑то свернулись. Вместе с тем порталы внедряются не только в расчете на индивидуальные нужды конкретных профессионалов. Их функции вполне могут встраиваться в формальные бизнес-процессы или использоваться для работы с внутрикорпоративной информацией со стороны внешних потребителей. Признаком настройки портальных решений под нужды конкретных специалистов могло бы стать развертывание работ в сфере эргономики пользовательского интерфейса. Подобные предложения на отечественном рынке есть, хотя нельзя определенно сказать, что в последнее время они пользовались широким спросом.
Не замечено и какой‑то заметной востребованности некоторых инструментов работы с неструктурированной информацией, которые вместе с тем приобрели популярность на западном рынке и которые как раз во многом ориентированы на повышение производительности труда профессионалов. Речь идет о системах корпоративного поиска информации (Enterprise Search) и текстовой аналитике. Пока мало что слышно в практическом плане и об инструментах автоматизации управления знаниями (Knowledge Management), которым несколько лет назад делали неплохую рекламу. Конечно, можно сказать, что данные инструменты экзотические и в кризис было не до их развития, однако внедрение некоторых инноваций получило импульс именно в кризисное время.
Внедрять новое или совершенствовать старое
В ответах на второй вопрос нашей анкеты об общих целях ИТ-проектов (рис. 2) лидерство принадлежит повышению эффективности функционирования существующих решений, что для кризисного времени отнюдь не выглядит странным. Если снова переводить этот вопрос в плоскость тех или иных продуктов автоматизации, можно предположить, что здесь ИТ-директорам во многом помогали инфраструктурные решения. Той же виртуализации, период триумфального шествия которой в мире совпал с кризисом, и у нас уделялось определенное внимание. Акценты делались также на внедрении WAN-оптимизаторов, IP-телефонии, способных методами фактически «чисто» инфраструктурных решений вдохнуть новую жизнь в работу прикладных систем. Об этих внедрениях уже писалось в нашем журнале. Вместе с тем далеко не весь набор, входящий в категорию Application Delivery — весьма популярного направления корпоративной ИТ-поддержки, ориентированного на повышение качества существующих прикладных систем, — был задействован в отечественных проектах.
Неожиданно большой приоритет со стороны наших респондентов был отдан расширению прикладного функционала, или, иными словами, внедрению новых функций прикладной автоматизации. Как утверждают некоторые участники рынка, отчасти это можно объяснить тем, что внутри компаний заметно активизировалось деятельность по написанию собственных программных продуктов. При этом новый прикладной функционал может появляться без внедрения готовых прикладных систем. Известно также, что при не самом благоприятном положении в отношении финансирования ИТ проекты принято дробить на более мелкие этапы работ, выделяя бизнес-результат на каждом из них. Это, в свою очередь, может приводить к ситуации, в которой на развитие одного автоматизируемого направления приходится большее, чем раньше, количество автоматизируемых функций, путь даже весьма ограниченных.
Заметно меньше внимания компании уделяли (но далеко не пренебрегали) внедрению новых способов работы с информацией и стимулированию коллективной работы. Речь здесь так или иначе должна идти о более оптимальном использовании уже имеющейся информации. В терминах автоматизации это могло бы означать развитие по крайней мере по двум направлениям — систематизацию корпоративных данных и совершенствование механизмов их распространения внутри компании. На развитие первого работают внедрения хранилищ данных и проекты в сфере управления мастер-данными. Сюда же можно отнести уже упоминавшиеся продукты, позволяющие систематизировать неструктурированную часть корпоративного контента. Нельзя сказать, что проекты по внедрению данных категорий ПО за истекшие два года велись хоть в какой‑то степени активно. Этого не происходило и с внедрениями, направленными на более активное распространение имеющейся информации. Здесь речь идет об уже упоминавшихся потальных решениях и современных коммуникациях (IP-телефонии, мобильном офисе, видеоконференциях и пр.). Некоторые из этих направлений развивались в качестве инструментов сокращения затрат, хотя их вклад в формирование более совершенной среды распространения информации и внутрикорпоративного общения в любом случае должен быть заметным.
Отдельно мы задавали вопрос о востребованности проектов в сфере предоставления ИТ‑услуг. Ответы свидетельствуют о невысоком приоритете данного направления в кризисный период. Некоторый пик интереса конкретно к системам Service Desk был, по всей видимости, пройден еще до кризиса, и дальше по пути методического совершенствования управления ИТ-услугами отечественные компании движутся не очень активно.
Кризис и вопросы управления
Третий и четвертый вопросы (рис. 3 и 4) были главным образом посвящены возможным изменениям по управлению деятельностью в сфере корпоративной автоматизации. Как мы видим, практически треть опрошенных вообще не усматривает никаких изменений в том, что касается перераспределения среди топ-менеджмента компании ответственности за развитие автоматизации бизнеса. Большинство отмечают, что инициатива в принятии решения больше сдвинулась в сторону первого лица компании. При этом многие из ответивших одновременно говорят, что степень коллегиальности в принятии решений тоже возросла. Однако немало и таких компаний, где мнение ИТ-директора стало более весомым.
Наверное, ни один из этих сценариев нельзя считать однозначно прогрессивным или же, наоборот, свидетельствующим о потенциальных искажениях в механизмах принятия решений. Просто у каждого из них могут быть свои следствия. Решения бизнеса, безусловно, были продуманы с точки зрения потенциальной отдачи от ИТ-проекта. Инициатива бизнеса очень важна в том случае, когда речь, например, идет о масштабных и относительно сложных проектах по внедрению бизнес-решения, уже не раз доказавших свою эффективность. Тем более когда мы говорим о необходимости их продолжения в кризисный период. Но если, скажем, необходимо максимизировать производительность уже имеющихся прикладных решений за счет «тонких» инфраструктурных механизмов, гибко сочетая к тому же различные технические методы оптимизации (а подобная задача, как мы выяснили, была актуальна в последнее время), то здесь уже становится очень важным грамотное решение специалиста в области информационных технологий.
Коллегиальность, безусловно, — очень позитивный фактор при принятии решений о передаче части функций на аутсорсинг, поскольку здесь тесно переплетается множество технических, организационных и экономических вопросов. Решать их приходится совместно, и конфигурация конечного решения всегда будет зависеть как от текущих традиций управления компании, его бизнес-процессов, так и от сложившейся к определенному моменту архитектуры его информационной поддержки.
Треть опрошенных нами специалистов считают (рис. 4), что в отношениях между поставщиком и заказчиком за кризисное время мало что изменилось. Среди оставшихся заметное большинство заметило, что повысилась гибкость в политике ценообразования и лицензировании. Наоборот, меньшинство полагает, что степень прозрачности в указанных взаимоотношениях повысилась. В принципе для падения рынка спроса подобная ситуация типична.
Поставщик проявляет большую степень гибкости в отношении собственных предложений, но значительно реже идет на раскрытие механизмов ценообразования или внутренних схем обеспечения качества услуг. Рассмотрению вопросов лицензирования в кризисный период мы уделили много внимания и убедились, в частности, в том, что заказчики начали активно искать пути снижения лицензионных платежей (а в общем случае — и совокупной стоимости владения ИТ‑системами), о которых они ранее могли задумываться куда меньше. Среди новых приемов — приобретение лицензий за рубежом, передача программного обеспечения в аренду, возможность корректной передачи лицензий новым юрлицам после реорганизации предприятия и пр. Когда корпоративные заказчики детально погружаются в подобные вопросы, некоторые преимущества могут получить (и уже получают) отечественные производители, чья политика здесь по определению способна стать более гибкой.
Также интересно, что кризисный период совпал с началом практического распространения некоторых технологий, которые только по факту своего появления заставляют компании уделять повышенное внимание и вопросам лицензирования, и гибкости использования проектных ресурсов, и степени прозрачности взаимоотношений заказчика и поставщика. Среди этих технологий в первую очередь можно выделить SaaS, виртуализацию и мобильные приложения. Характерно также, что именно они (каждая в силу индивидуальных особенностей практического применения) способны склонить отечественного пользователя к более широкому использованию аутсорсинговой модели использования ИТ, которая сегодня развивается не слишком активно. Представляется также, что рынок предложения хотя бы по трем названным направлениям уже достаточно зрел, и все скорее упирается как раз в те вопросы отношений поставщика и заказчика, о которых мы задавали вопрос. Причем главный фактор — достаточная степень прозрачности этих отношений, которая к настоящему времени еще вряд ли достигнута.
Ожидания и реалии бюджетных сокращений
Последний вопрос об изменении бюджетов (рис. 5) скорее можно считать справочным. Для понимания и анализа сегодняшней ситуации на рынке внедрения он, пожалуй, даже более важен, чем остальные. Однако именно его мы решили не комментировать, так как цифры должны сказать сами за себя. Отметим только, что, судя по результатам опроса, сокращение более чем существенное. Напомним, что осенью 2008г. в рамках еще одного опроса мы задавали ИТ-директорам аналогичный вопрос. В то время, когда факторы начинающегося экономического спада уже были налицо, половина опрошенных (база тогда составляла около 200 анкет) ожидала падения ИТ-бюджета на уровне не более 15%. И хотя в рамках данного опроса мы фактически считаем кумулятивный эффект двухлетнего периода, все равно, наверное, следует признать, что размер сокращения превзошел первоначальные ожидания. Но тем не менее работы в сфере автоматизации бизнеса невозможно остановить.
Роль ИТ по‑прежнему недооценена
Олег Подкопаев,
CIO «Русфинансбанка», председатель CIOBANK ClubОдну из управленческих тенденций, имевших место в период кризиса, можно назвать «легкой паникой». Другими словами, на все вопросы относительно стратегии развития и дальнейшего продвижения ответ был один: снижайте расходы, режьте бюджеты. Я бы не сказал, что это новый подход. В том или ином виде он существовал всегда, однако в кризис, что вполне логично, градус паники поднялся и затронул даже менеджеров, ранее панике не подверженных. При этом отсутствовало понимание, или, скорее, желание понять, что быстрое снижение расходов в ИТ может происходить, помимо просто заморозки или отмены текущих проектов, двумя путями: либо пропорционально снижению определенных бизнес-активностей, количеству персонала (то есть объему бизнеса), либо пропорционально снижению качества предоставляемых ИТ-услуг (отказ от чего‑то). Срочное внедрение каких‑либо инструментов с мгновенной отдачей (с учетом инвестиций) во время кризиса невозможно в принципе. А возможную длительность кризиса в этой связи никто не анализировал. То есть эффект, конечно, от таких внедрений был получен, но уже после кризиса. В конечном итоге за счет такого подхода многие ИТ-директора получили возможность внедрения инструментов, которые ранее им внедрять не давали. Но поняли ли руководители банков, какие возможности оптимизации дает ИТ, — вот вопрос.
К сожалению, руководство российских банков продолжает недооценивать роль ИТ в финансовых институтах, и, что самое плохое, не понимает основных принципов организации и функционирования информационных технологий. Хотя они уже давно являются такой же неотъемлемой частью банковского бизнеса, как, например, бухгалтерия или управление рисками. Для большинства руководителей ИТ до сих пор остается исключительно источником затрат, а не источником продвижения и оптимизации бизнеса. Уроки кризиса в этом направлении, к сожалению, не вполне усвоены.
