Тему номера, посвященную управлению ИТ‑сервисами, мы решили начать с публикации некоторых результатов исследования Intelligent Enterprise «Практика использования ИТ на российских предприятиях — 2008». В третьем ежегодном исследовании мы решили подробнее, чем раньше, оценить уровень использования российскими предприятиями сервисной модели управления ИТ. Пользуясь случаем, выражаем благодарность тем ИТ-директорам, которые нашли время ответить на нашу анкету, а также Союзу ИТ-директоров России (СоДИТ) и ведущим клубам ИТ-директоров — CIO SPb Club, Клубу профессионалов АСУ Урала, Клубу CIO NN, Клубу CIO Новосибирска и Клубу CIO Юга России, вместе с которыми мы проводили это исследование.

Методика расчета уровня автоматизации ИТ-процессов

В исследовании этого года в специальном вопросе ИТ-руководителям предприятий был предложен список из восьми процессов второй версии ITIL. Три из них относились к Service Support (управление инцидентами, изменениями и конфигурациями), а пять — к Service Delivery (управление уровнем обслуживания, непрерывностью, доступностью, мощностями и финансами). В каждом из восьми процессов мы перечислили в среднем по четыре ключевых на наш взгляд показателя уровня его автоматизации согласно сервисной модели. Любой из получившихся двадцати девяти показателей отвечавшие могли оценить по четырехбалльной шкале от «поддержки нет» до «высокий уровень автоматизации».

Чтобы все респонденты под одинаковыми значениями шкалы понимали как можно более схожие вещи, мы дали в анкете расшифровку вариантов ответов. Вариант «низкий» означает использование подручных средств a-la Excel и полное игнорирование рекомендаций ITIL. «Средний» — наличие более-менее комплексного инструмента, в котором фиксируется 50—80% необходимой для автоматизации процесса информации и совмещение традиционного для компании способа ведения дел с частичной ориентацией на рекомендации лучших практик. Выбравшие «высокий» уровень тем самым заявляют, что на их предприятии существует комплексная система, в которую попадает практически вся нужная информация и работа с которой идет согласно рекомендациям ITIL. И мало того, на основании полученных данных затем строится аналитика по процессу.

После этого мы рассчитали уровень автоматизации управления сервисами в компаниях по каждому из восьми процессов, а также их показатели (для каждого процесса их было от трех до пяти), приняв ответ «поддержки нет» за 0 баллов, «низкий уровень поддержки» за 1, «средний» за 3 и «высокий» за 5. В итоге получили средние значения для каждого процесса управления сервисами, которые вы видите на рис. 1.

Оценка зрелости управления ИТ‑сервисами по процессам

Основные результаты
1. Максимальное развитие на предприятиях предсказуемо получили процессы управления инцидентами и конфигурациями. Этого следовало ожидать, так  как они являются базовыми для всех остальных процессов. Удивляет высокий результат управления финансами ИТ. Объяснить это мы можем только тем, что отвечая на вопросы о показателях «Планирование расходов ИТ-подразделения» и «Анализ “план—факт”», респонденты все же забывали, что мы просили иметь в виду под вариантами «средний» и «высокий уровень поддержки».

2. Наименее развиты процессы управления доступностью и качеством ИТ‑сервисов. Если первое понятно, то за процесс управления качеством ИТ‑сервисов (SLM) и его элементы, которые по нашему мнению должны появляться чем раньше, тем лучше, обидно. Утешает, что, как будет видно дальше, ведение собственно каталога ИТ‑сервисов не такая уж редкая вещь. Относительно развития остальных процессов, конечно.

Очень предсказуемо результаты группы процессов Service Support (управление инцидентами, изменениями и конфигурациями) оказались заметно выше, чем у Service Delivery (управление уровнем обслуживания, непрерывностью, доступностью, мощностями и финансами). Понятно, что многим предприятиям не интересно «внедрение сервисного подхода», а просто нужен Help Desk. Отсюда и высокие результаты управления инцидентами и конфигурациями.

Самое неприятное для нас — провал управления качеством ИТ‑сервиса, который мы любим и считаем одним из важных процессов. Все‑таки без каталога услуг нам тяжело представить толковое управление сервисами, а не просто службу поддержки. Впрочем, более детальный анализ ответов о SLM нас утешил (об этом речь ниже).

Удивительный «пик» управления финансами ИТ мы не склонны воспринимать чересчур оптимистично, сравнивая результат с другими процессами. Скорее респонденты решили под средним и высоким уровнем поддержки в данном случае считать несколько иное, чем хотелось нам. Понятно, что анализ план—факт и планирование расходов ИТ-подразделения существуют в любой компании и важны. Но мы‑то хотели узнать об их автоматизации. Сложно предполагать, что у большинства ответивших действительно настолько совершенные системы бюджетирования. Может, мы и зря так недоверчивы, но все же подозреваем здесь скорее дискоммуникацию с респондентами, а не действительно высокий уровень проработки процесса.

Оценка показателей автоматизации в рамках ИТ-процессов

Детализация ответов по каждому из показателей в рамках процесса приведена на рис. 2—8.

Основные результаты
1. Увы, всего по одному показателю усредненный ответ выше «среднего уровня». Это почти доставший до максимума контроль сроков устранения инцидентов. Так и есть — Help Desk наш рулевой, этот разрыв с остальными показателями говорит о желании многих компаний не «внедрять процессный подход», а создать службу поддерж­ки. Желание понятное, но с точки зрения управления сервисами грустное.

2. Компании все еще готовы заплатить больше по факту появления проблемы, чем меньше, но заранее. Об этом говорит то, что ниже «низкого уровня» оказались пять показателей, причем два из них относятся к важному психологическому переходу от «затыкания дыр» к диагностике и анализу случившегося — это определение цепочки событий, приведших к невозможности соблюдения SLA, и тренинги команды восстановления.

Предприятиям все еще легче работать по привычной реактивной схеме, не занимаясь аналитической работой заранее. Так, например, анализ причин однотипных инцидентов в своем процессе занимает нижнюю строку.

Еще два параметра, опустившиеся ниже «низкого уровня», относятся к SLA: формальные договоренности с внешними организациями и постоянная доработка SLA. Первое объясняется тем, что мало внешних контрагентов, готовых к отношениям в рамках сервисного подхода. А второе — статичностью каталога услуг. На наш взгляд его подвижность в живой компании все же должна быть выше, чем получившийся индекс для доработки.

Российские компании недалеко ушли от ТОИР

Сергей Куликовский
Руководитель направления Service Management компании Computel

Результаты исследования не являются чем‑то неожиданным. Надо сказать, что исследование, проведенное Forrester в 2006 году (March 2006, Trends «Firms Must Take ITIL Beyond IT Operational Goals») в Европе, показало схожие результаты. Развитие рынка ИТ в России проходит по аналогичному сценарию с небольшим запаздыванием, что позволяет нам эффективно использовать опыт западных компаний.

Однако не все так гладко. Результаты данного исследования ярко демонстрируют, что при всей популярности сервис-ориентированного подхода российские компании недалеко ушли от ТОИР. Так, например, управление инцидентами и управление конфигурациями не требуют определения ИТ-услуг в компании. Достаточно определить полный перечень поддерживаемых ИТ-активов и ИТ‑сервисов как результат работы используемых систем.

Вполне закономерным является и тот факт, что управление уровнем обслуживания развито невысоко. Ведь это требует в первую очередь определения ИТ-услуги как результата работы людей, то есть требует организации процесса управления работами. А от этого российские компании пока далеки.

То, что в данном исследовании достаточно большой вес имеет управление финансами, тоже прогнозируемо. Однако можно быть уверенным, что респонденты придавали большой вес калькуляции затрат на обслуживание существующих ИТ-активов, не учитывая планирование и прогнозирование административных расходов на ИТ, а также инвестиционные затраты на развитие ИТ.

Методика оценки предприятий по уровням автоматизации процессов Service Support и Service Delivery

После получения таких ответов читателей для каждого предприятия нами был рассчитан индекс развития, принимающий значения от нуля до единицы. Ноль здесь означает полное отсутствие автоматизации управления данным процессом у отвечавшего, даже «наколенными» средствами, а едини­ца, напротив, говорит о том, что респондент считает идеальной уже проведенную им автоматизацию этого процесса ITIL.

Затем был вычислен сводный индекс развития Service Support для каждого предприятия, рассчитываемый как среднее арифметическое индексов для управления инцидентами, конфигурациями и изменениями. По нему мы разбили предприятия на четыре группы:

  • процессы не автоматизированы;
  • автоматизированы подручными средствами;
  • автоматизированы комплексной системой, которая, однако, пока охватывает лишь часть процессов;
  • автоматизированы комплексной системой, которая охватывает почти все процессы.

В группу «не автоматизированы» вошли компании с минимальным индексом, а в группу «автоматизированы комплексной системой, которая охватывает почти все процессы», напротив, попали предприятия с максимально развитыми процессами Service Support. Это апологеты сервисного подхода и его флагманы в части процессов Service Support. Очень похожим образом мы разделили респондентов на группы в зависимости от ответов на вопросы, касающихся процессов Service Delivery. Рассчитав среднее арифметическое индексов процессов группы Service Delivery (управление уровнем обслуживания, непрерывностью, доступностью, мощностями и финансами), мы присвоили каждой организации сводный индекс развития Service Delivery и согласно его значению отнесли предприятия к тем же четырем группам.

Заметим, что хотя значения сводных индексов развития Service Support и Service Delivery лежат в одном и том же интервале от 0 до 1, но в этой единице не одинакова доля индексов развития для разных процессов. Например, в сводный индекс развития Service Support удельный вес вопросов, относящихся к управлению изменениями, выше, чем у вопросов об управлении инцидентами. А хорошо построенный процесс управления финансами в ИТ сильнее влияет на сводный индекс развития Service Delivery компании, чем управление непрерывностью.

Уровень зрелости недостаточен

Георгий Ованесян
Руководитель направления консалтинга по ITIL/ITSM и аутсорсинга компании КРОК

При подготовке данного исследования была проделана большая работа по сбору данных и их обработке, но немного удивляют выводы. В частности, меня, так же как и авторов, удивляет высокий рейтинг процесса управления финансами и высокий рейтинг процесса управления непрерывностью ИТ-услуг (относительно других процессов). Основываясь на нашем опыте, могу сказать, что эти процессы являются далеко не самыми развитыми в ИТ‑службах и ИТ-компаниях.

Оценки уровней зрелости иллюстрируют, конечно, не самые приятные факты — российские предприятия находятся на недостаточном уровне зрелости с точки зрения комплексного внедрения процессов ITIL. Но не стоит забывать, что предприятия, где ИТ‑департамент является центром компетенции или даже универсальным партнером бизнеса, готовы внедрять все процессы ITIL в комплексе и извлекать из внедрения сервисной модели максимальную выгоду.

Уровень развития групп процессов Service Support и Service Delivery

Распределение опрошенных нами российских компаний по уровням зрелости автоматизации процессов Service Support и Service Delivery мы привели на рисунках 9 и 10.

Основные выводы
1. Только девятая часть респондентов еще практически не приступала к процессам Service Support. А 25% ответивших уже обладает максимальным по нашей классификации уровнем их развития. Конечно, в этом впечат­ляющем результате велика роль управления инцидентами или, еще конкретнее, контроля сроков их устранения.

2. Почти две трети компаний либо еще не начинали заниматься процессами Service Delivery, либо находятся в самом начале пути.

3. В группу «чемпионов» по процессам Service Delivery попали всего шесть предприятий. Но и к этому результату мы относимся достаточно скептически. Возможно, здесь решающую роль сыграли параметры, относящиеся к управлению финансами ИТ (им мы придали самый большой удельный вес).

Необходимо понимание значимости ИТ-подразделения

Мария Бартенева
Руководитель отдела ITSM-консалтинга компании «Верисел Проекты»

Вывод о том, что уровень развития ИТ-процессов прямо связан с ролью ИТ-подразделения в компании, с его значимостью, весьма логичен. Так как на внедрение систем, автоматизирующих деятельность ИТ-подразделений, и проектирование их процессов тратятся достаточно существенные инвестиции, то без понимания значимости ИТ-подразделения и формирования бюджета его развития достигнуть высокого уровня зрелости ИТ невозможно. Удивила низкая оценка по показателю «Контроль выдачи оборудования со склада и персональная ответственность за оборудование» в процессе управления конфигурациями. По моему опыту, подобный контроль достаточно развит в большинстве средних и крупных компаний.

Не согласна с мнением авторов о том, что процесс SLM должен внедряться «чем раньше, тем лучше». По моей оценке реально работающий процесс управления уровнем ИТ‑сервисов может появиться только в компании, где уже не менее года функционируют процессы управления инцидентами и конфигурациями.

Наконец, было бы интересно посмотреть результаты исследования в разрезе по основным отраслям, а также в зависимости от численности ИТ‑департамента.

Управление ИТ‑сервисами и роль ИТ-подразделения

Согласно ответам на один из вопросов нашей анкеты о значимости ИТ-подразделения в компании мы разделили все предприятия на четыре группы по возрастанию роли ИТ‑департамента (эксплуатационная, техническая, универсальная и инновационная роли). Попытаемся понять, есть ли зависимость между уровнем развития управления сервисами и ролью, которую играет ИТ-подразделение в компании. Мы проверили это, рассчитав среднее значение двух индексов развития (процессов Service Delivery и Service Support) для каждой из ролей ИТ‑департамента и для всех респондентов в целом. Результаты показаны на рис. 11.

Основные выводы
1. Существует четкая прямая зависимость между значимостью ИТ-подразделения для компании и уровнем развития в ней процессов Service Delivery. Больше значимость — выше уровень развития Service Delivery.

2. Для процессов Service Support ситуация аналогичная. Если отбросить выбивающуюся из ряда группу «эксплуататоров», то сохраняется аналогичная Service Delivery прямая зависимость.

3. Безо всяких оговорок по результатам исследования видно, что развитие всех без исключения процессов управления сервисами жестко находится в прямой зависимости от значимости ИТ-подразделения. Другими словами — управлением сервисами занимаются компании, в которых зрелое ИТ-подразделение.

Прямая зависимость между уровнем развития процессов Service Delivery и ролью ИТ‑департамента очевидна. В компаниях, рассматривающих ИТ-подразделение как затратное и отвечающее за эксплуатацию, среднее значение индекса развития процессов Service Delivery почти в два раза ниже, чем по всем респондентам. Чем ближе понимание роли ИТ к варианту «центр компетенции в области развития бизнеса», тем выше средний индекс развития процессов Service Delivery. Для третьей группы (универсальная роль) он уже превосходит средний по всем ответившим, а для четвертой группы разница между этими двумя индексами выше 50%. Причиной здесь, очевидно, является именно роль ИТ в компании, а развитие процессов Service Delivery — следствием. Вполне логично, что на «высшие» процессы ITIL v.2 больше внимания обращают предприятия, смотрящие на ИТ скорее как на равноправного партнера бизнеса.

Можно провести дальнейшую детализацию и сравнить индексы по каждому из процессов управления услугами для четырех групп компаний согласно роли ИТ-подразделения. Наблюдаем удивительно схожую яркую картину для всех восьми процессов: чем серьезнее в компании роль ИТ-подразделения, тем выше уровень развития процессов управления сервисами. Можно утверждать, что отношение к ИТ‑департаменту является если не единственным, то безусловно определяющим фактором принятия организацией сервисного подхода.

Внимание к границам рассматриваемых процессов

Илья Прудников
Руководитель проектов компании TopS BI, ГК «Систематика»

Я согласен со многими выводами исследования, но хочу отметить некоторые аспекты. Прежде всего — границы рассматриваемых процессов. Во-первых, процесс управления инцидентами не включает в себя деятельность по анализу и выявлению причин однотипных инцидентов — эту деятельность включает процесс управления проблемами (ссылки на этот процесс в статье отсутствуют). Во-вторых, процесс управления финансами не содержит вида деятельности «IT-accounting», а только его часть — анализ план—факт. Деятельность под названием «IT-accounting» позволяет отслеживать расходование ИТ-бюджета в разрезе потребителей, услуг и конкретных кейсов (инцидентов, изменений и т. д.). Учитывая расширенные границы процесса управления финансами ИТ и соображения авторов исследования о завышенной оценке респондентами уровня поддержки этого процесса, оценка его зрелости смело может быть снижена до единицы.

Низкий коэффициент зрелости процесса управления качеством ИТ‑сервиса, с одной стороны, говорит о том, что сегодня внедрение этого процесса с расчетом стоимости предоставления сервиса довольно трудоемко и требует соответствующих бюджетов (на внедрение процессов группы Service Support как базы и внедрение соответствующих процессов управления ИТ-активами). С другой стороны, внедрение процесса управления качеством ИТ‑сервиса без расчета его стоимости трудно обосновать перед бизнесом, и такая постановка вопроса не мотивирует руководителей бизнеса к введению и соблюдению подобных обязательств.