На западном фронте в 2007-м

В 2008 году аналитики из Gartner расположили ITIL на выходе из «котловины разочарований» (рис. 1). Причем это движение к плато продуктивности будет не быстрым. К 2010 году по мнению Пола Вебба методология пройдет половину своего пути на «подъеме жизнестойкости» к «плато продуктивности» и только к 2012-му окончательно закрепится на плато. Как видим, до перехода к рутинной стабильности и прибыльности в масштабе всего мира аналитики отмерили библиотеке еще четыре года.

Если же рассмативать отдельные элементы ITIL, то оглядываясь на лето прошедшего года, они поместили каталог ИТ-услуг (на графике IT Service Catalog) на взлете «восхода надежд», даже ниже совсем новой третьей версии ITIL (рис. 2). То есть по оценке экспертов из Gartner эта технология концептуально еще только развивается, но пока является незрелой, так что реализация каталога ИТ-услуг — дело весьма рискованное. Это весьма неожиданно, если учесть центральное положение данного элемента в сервисном подходе. Тем не менее на наш взгляд это объясняется недостаточностью методологической поддержки: многие положения до сих пор туманны и плохо определены — в частности, определение ИТ-сервисов или правила структурирования сервисов в каталоге (см. следующую cтатью темы номера, а также интервью с ИТ-директором фирмы «Аконит» Максимом Белоусовым). Кроме того, на вывод аналитиков Gartner могла повлиять недостаточная зрелость инструментов, предназначенных для реализации каталога сервисов.

Третью версию ITIL и базу данных конфигурационных единиц (CMDB) аналитики поместили «на пике завышенных ожиданий». И если в отношении совсем недавно вышедшей ITIL v.3 это вполне понятно, то обстоятельство, что CMDB еще не прошла проверку боем, заставляет задуматься. Согласно Полу Веббу реализацию CMDB признали успешной менее 5% от общего числа опрошенных. Причем время достижения зрелости у всех трех вышеприведенных элементов по оценкам Gartner — как миниму 5 лет.

Процессы управления изменениями (Change Management), конфигурациями (Configuration Management) и активами (Asset Management) вместе с реализующими их инструментами скатываются в «котловину разочарований», где уже находится управление проблемами (Problem Management).

Однако инструменты поддержки соблюдения договоренностей об уровне обслуживания (Service Level Agreement, SLA) начинают потихоньку выбираться из «котловины разочарований». Пол Вебб привел данные, что в 2007 году только у 10% ИТ-департаментов уровень развития SLA позволял им построить каталог ИТ-услуг. Однако выход Asset Management и SLA Monitoring and Reporting Tools на «плато продуктивности» по прогнозу Gartner состоится раньше, чем через пять лет. Намного лучше обстоят дела с процессом управления изменениями и реализацией service desk. По данным Gartner число успешных реализаций управления изменениями доходит до 50%. Причем им уже совсем немного осталось для массового принятия пользователями.

Цели перехода на сервисную модель

Для подготовки этой темы номера мы опросили 43 руководителей отечественных ИТ-департаментов. (Редакция благодарит компанию Itilium за помощь в проведении опроса, около половины анкет было получено от участников семинара Itilium.)

Прежде всего в нашей анкете задавался вопрос о целях перехода компании на сервисную модель управления ИТ, т. е. по сути дела об области наиболее эффективного практического применения идей ITSM (диаграмма 1). Ведь реализация подходов ITSM важна не сама по себе, а для достижения каких-то конкретных целей. Интересно, что в этом вопросе у респондентов была возможность выбрать любое количество перечисленных целей. Однако практически все выбрали лишь одну какую-то цель. Это нам представляется довольно странным, так как использование подходов ITSM позволяет решать как минимум четыре из приведенных выше задач. Причем в ряде случаев одна цель совершенно неотделима от другой. На наш взгляд, такие ответы свидетельствуют о недостаточном понимании идеологии сервисного подхода к управлению ИТ.

Лидером (27,54%) стал вариант «повышение качества ИТ-услуг», что вполне понятно, ведь именно в связке с повышением качества и должно идти внедрение идей ITSM. Практически равное количество ответивших (19,57% и 20,29% человек соответственно) использует (или планирует использовать) сервисный подход для обоснования затрат на ИТ и предоставления руководству компании понятных отчетов о деятельности ИТ-службы. Наконец, 16% опрошенных озабочены повышением гибкости предоставляемых ИТ-услуг. Заметим, что лидерство повышения качества ИТ-услуг не безусловно, и в целом эти четыре пункта образуют плотную и в значительной степени равную группу ответов. Такое отсутствие безусловного приоритета какой-то одной цели кажется нам достаточно позитивным знаком: как мы уже отмечали выше, эти цели сильно связаны друг с другом, и по мере продвижения по пути ITSM они в той или иной степени достигаются все.

«Невозможность оперативного управления ИТ-отделом другими способами» оказалась в аутсайдерах — всего 7% ответивших выбрали этот пункт. Рискнем предположить, что только этот вариант мог бы говорить о ситуации, когда переход на сервисную модель рассматривается исключительно как внутренняя задача ИТ-отдела. Остальные же цели предполагают задействованность, а то и прямую волю высшего руководства компании, а не только личную инициативу руководителя ИТ-службы. В этой связи столь малое количество ответов выглядит вполне логично, однако мы полагаем, что в дальнейшем, с усложнением ИТ-инфраструктуры и увеличением числа пользователей, внутренняя мотивация ИТ-руководителей к переходу на сервисную модель будет усиливаться.

ITSM и тенденции в области управления предприятием

Далее нам было интересно узнать, связано ли движение к ИТ-сервисам с какими-либо тенденциями и направлениями в области управления предприятием (диаграмма 2; при ответе на этот вопрос респонденты также были вольны отметить любое количество предложенных пунктов). Максимальное число респондентов (30%) выделили связь сервисного подхода с необходимостью точно определять нужные параметры ИТ-поддержки (IT-business allingment), хотя из всех перечисленных направлений развития управления предприятием нам оно кажется наименее важным. По сути это в значительной степени вариация самого популярного ответа на первый вопрос — повышения качества ИТ-услуг. Респондентов, указавших на общее движение всего предприятия к сервисной модели управления, меньше, а на общее повышение прозрачности процессов в их компаниях — совсем мало. Учитывая сделанные выше замечания о невозможности реализовать цели перехода к сервисной модели управления ИТ без участия бизнес-подразделений и руководства компаний, нам кажется, что это говорит скорее о том, что и предприятий, где наблюдается это движение, не так много, то есть общая зрелость бизнеса в этих вопросах еще невелика. А это значит, что постепенно данные пункты будут набирать вес и со временем, на наш взгляд, перевесят сегодняшнего лидера.

Увы, сегодня только небольшой доле руководителей видна связь сервисного подхода с проектным управлением и тенденции управления по KPI. В этом мы также усматриваем показатель незрелости российских предприятий — по нашему мнению, данная связь должна быть существенно сильнее. Например, о пересечении управления проектами и ИТ-сервисами вы можете прочесть в статье Антона Губарькова в этом номере. Нам представляется правильным дальнейшее сближение дисциплин управления проектами и сервисами через взаимное проникновение идей разработчиков этих методологий.

Практически никто не посчитал, что ИТ-сервисы имеют отношение к выводу части работ в отдельное подразделение. На наш взгляд этот факт небезынтересен. Если руководители уже сейчас готовы рассматривать сервисный подход не только как технологический, но и как финансовый инструмент, то о выводе услуг вовне пока еще речь не идет. Однако существует несомненная связь между зрелостью предприятия в области управления ИТ-сервисами и стратегическим аутсорсингом (читайте об этом в следующей статье этого номера). Мы позволим себе предположить, что в дальнейшем с развитием на предприятиях каталогов ИТ-услуг и внешнего рынка предоставления подобных услуг сторонними организациями доля ответа «вывод части работ во внешнее подразделение» будет серьезно расти.

Какие ИТ-процессы наиболее нуждаются в автоматизации

В третьем вопросе мы попросили респондентов отметить наиболее нуждающиеся в автоматизации ИТ-процессы и функции ИТ-управления, оценив предложенный список по трехбалльной шкале, где тройка соответствует максимальному приоритету и потребности в автоматизации, а единица — минимальному (диаграмма 3). В среднем по всем анкетам большого разброса мнений не получилось, хотя в каждом отдельном ответе он, разумеется, был. Не будем приводить примеры, но в ходе обработки анкет было хорошо заметно, что единого мнения о последовательности автоматизации управления ИТ-сервисами у участников опроса нет.

Как относиться к этому факту, вопрос непростой. Опыт как российских, так в значительной степени и мировых компаний свидетельствует о том, что очень часто предприятия начинают с выстраивания процесса управления инцидентами и организации service desk как элементов, с одной стороны, способных дать достаточно быстрый и ощутимый для бизнеса эффект, а с другой — не самых сложных. И именно для пунктов управления инцидентами и работы службы поддержки среднее значение приоритета немного превысило двойку.

Да, без service desk полноценный ITSM невозможен, но это лишь один из сценариев продвижения по данному пути, начинать с service desk не всегда целесообразно. Тем не менее, как сказал на семинаре российского itSMF Сергей Овчинников, директор по развитию компании Itilium, это лишь одна из многих стратегий, отнюдь не единственная. Он привел пример, что никто не делает диспетчерскую службу ремонтов одновременно с монтажом производственной линии. То есть стратегия продвижения по пути ITSM зависит от ситуации с модернизацией ИТ-активов. Как заметил Сергей Овчинников, если в компании идет внедрение крупного приложения, то с точки зрения ITIL внедрять service desk — это чистое безумие. И гораздо больший эффект часто дают другие процессы — например, управление финансами. В этом свете отсутствие у опрошенных единого мнения по поводу того, какие процессы более всего нуждаются в автоматизации, надо считать фактом положительным.

Отстающими, не добравшимися до среднего значения 1,8, стали управление активами, мощностями и ведение каталога сервисов. Это вполне согласуется с картиной зрелости этих элементов, нарисованной аналитиками из Gartner. Хотя с появлением третьей версии ITIL, где каталогу сервисов уделено больше внимания, популярность последнего должна значительно вырасти.

Российская кривая для ITSM

Более двадцати вопросов анкеты мы посвятили детальному исследованию процессов управления инцидентами, договоренностям об уровне обслуживания и их мониторингу, управлению активами, изменениями, базе данных конфигурационных единиц и каталогу услуг, т. е. именно тем процессам, положение которых на кривой цикла ажиотажа Gartner мы отметили в начале статьи. Не будем перечислять все вопросы, скажем только, что касались они существования процессов, корректности их использования, интеграции смежных реализаций между собой и времени, прошедшего с момента внесения серьезных изменений в систему автоматизации ИТ-процессов на предприятии. Основываясь на этих ответах, а также на опросе посетителей нашего веб-сайта и некоторых проведенных интервью, мы попытались сделать предположения о том, в каком месте кривой цикла ажиотажа эти процессы находятся для России, об отечественной практике их использования (рис. 3).

Управление инцидентами. Напомним, что процесс управления инцидентами для мира в целом Пол Вебб поместил на «подъем жизнестойкости», т. е. в период устранения выявленных недостатков и оптимизации технологических процессов с учетом требований серийного производства и массового распространения. Наш опрос показал, что только 20% респондентов могут твердо сказать, что в их компании есть единая централизованная система поддерж­ки процесса управления инцидентами. И хотя порядка половины опрошенных утверждают, что подобная система существует на предприятии лишь частично, такая «половинчатая» ситуация нам представляется не соответствующей рекомендациям ITIL. Мало кто из респондентов смог оценить процент регистрируемых неполадок от общего числа происходящих ИТ-инцидентов (диаграмма 4). И всего двое ответили, что абсолютно все инциденты находят свое отражение в системе.

Судя по ответам на наши вопросы, во многих компаниях есть частичная интеграция программных реализаций управления инцидентами с системами автоматического мониторинга ИТ-инфраструктуры. Преобладающий срок использования системы управления инцидентами — от года до двух, хотя в процентном выражении варианты от года (или двух) до пяти лет отстают не сильно. Срок использования свыше пяти лет встречается уже значительно реже. Исходя из сказанного о практике использования мы делаем предположение, что процесс управления инцидентами находится «на пике завышенных ожиданий» или, возможно, чуть ниже по склону на пути к «котловине разочарований». Хотя надо понимать всю условность этого вывода, учитывая относительно небольшую выборку респондентов и ограниченное количество вопросов.

Управление уровнем обслуживания. По мнению Gartner управление уровнем обслуживания и соответствующие средства мониторинга практически достигли выхода из «котловины разочарований». Среди наших респондентов менее 10% опрошенных заявили, что в их компании существует управление уровнем обслуживания. Примерно равное число респондентов считают, что процесс не автоматизирован вовсе или работает частично. Снова, как и в случае с управлением инцидентами, лишь немногие руководители смогли оценить, насколько давно в компании существует управление уровнем обслуживания. И половина ответивших на этот вопрос указали срок до года.

Что интересно, при таком откровенно пустом и безрадостном пейзаже внедрений половина респондентов посчитала, что в течение последнего года в их компании произошли существенные изменения в том, что касается контроля договоренностей об уровне обслуживания со стороны руководства. Это на наш взгляд говорит о появлении регламентов, которые впоследствии можно будет перенести в программную систему. Если суммировать сказанное, то подобные результаты позволяют поместить российское практическое использование программных реализаций процесса управления уровнем обслуживания на второй этап цикла ажиотажа — «восход надежд».

Управление активами. По оценкам аналитиков из Gartner для управления активами в масштабах мира дно «котловины разочарований» еще не достигнуто. В нашем случае более 60% опрошенных отрицают существование в своей компании единой централизованной системы управления активами, а из оставшихся 40% подавляющее число респондентов говорит лишь о частичном управлении активами. Ответов на вопрос о сроках появления системы на предприятии и о дате последних значительных изменений в ней в анкетах нашлось крайне мало, но некоторое движение в течение последнего года все же есть. На вопрос об интеграции базы данных конфигурационных единиц и систем управления активами практически все респонденты ответили, что в их компании либо одной из систем не существует, либо они работают совершенно автономно. Имея на руках подобные результаты, мы при всем желании не смогли бы отнести управление активами к какому-либо этапу цикла ажиотажа, кроме «восхода надежд».

Управление изменениями. Управление изменениями в мире по мнению аналитиков из Gartner находится на полпути от «пика завышенных ожиданий» к дну «котлована разочарований». Напомним, что в исследованиях Gartner фигурирует цифра в 50% компаний с успешной реализацией управления изменениями. На диаграмме 5 мы приводим распределение ответов посетителей нашего сайта на вопрос о нормативных актах, связанных с управлением изменениями. В опросе ситуация с изменениями, с одной стороны, похожа на картину для управления активами: снова порядка 60% компаний живут без единой автоматизирующей процесс системы, опять в остальных случаях наблюдается частичное, неполное внедрение, и в который раз по срокам внедрения и внесения значительных доработок в уже существующую систему управления изменениями подавляющая доля активности приходится на последние два года.

С другой стороны, можно увидеть общее и с процессом управления уровнем обслуживания, в котором, как мы выяснили, появляются пока еще без самой системы задокументированные договоренности бизнеса и ИТ. На вопрос о существовании нормативных документов, обязывающих персонал любые изменения ИТ-инфраструктуры компании регистрировать в системе управления изменениями, было дано неожиданно много положительных ответов: почти 30%, что в абсолютном выражении составило практически столько же голосов, сколько респондентов признало частичное существование подобной системы у себя на предприятии. Нужно уточнить, что встречались странные на наш взгляд случаи обязательной регистрации изменений при полном отсутствии самой системы. Так или иначе, но мы делаем предположение о том, что компании готовят документы к внедрению систем данного класса либо совершенствуют процесс в уже внедренных системах путем ввода обязательной регистрации всех изменений. Управление изменениями мы располагаем на графике цикла ажиотажа там же, где и управление активами и уровнем обслуживания, — на этапе с оптимистичным названием «восход надежд».

База данных конфигурационных единиц. Если верить аналитикам из Gartner, то процесс ведения CMDB в мире в целом находился на самом «пике завышенных ожиданий» и лишь 5% компаний, опрошенных западными аналитиками, имели успешные реализации CMDB. В нашем же опросе выбор пунктов в разделе о CMDB респонденты провели удивительно похоже на раздел об управлении изменениями. С той лишь разницей, что вопрос о нормативных документах, обязывающих регистрировать изменения, здесь сменился вопросом о возможности проведения изменений в ИТ-инфраструктуре без предварительного их отражения в CMDB. Ровно 25% ответивших написали, что такое в их компании невозможно. На диаграмме 6 мы приводим распределение ответов посетителей нашего сайта на вопрос, касающийся реального использования CMDB. Остальные цифры из предыдущего параграфа нет смысла повторять, здесь они будут более-менее такими же. И снова, уже в четвертый раз, видя очень кусочное использование CMDB, не покрывающее всю организацию, но учитывая организационные установки на использование автоматизирующей системы (которая, вероятно, должна появиться), мы надеемся, что «надежды взойдут» и для CMDB.

Каталог ИТ-услуг. Этот элемент ITSM даже аналитики из Gartner пока помещают в «восход надежд», указывая на то, что всего 10% компаний обладают его успешной реализацией. Однако треть опрошенных нами заявила, что в их компании существует централизованный и единственный справочник информации обо всех предоставляемых бизнесу ИТ-услугах, и более половины, что их ИТ-служба использует в своей повседневной работе классификацию ИТ-услуг согласно их значимости для бизнеса. Но если респонденты вспоминали о сроках внедрения и последних значительных изменений в каталоге, а таких было, как обычно, немного, то это был последний год. Таким образом, в России наступил очередной условный «восход надежд».

***

Итак, обнаруженная разница в степени зрелости одинаковых ITSM-процессов на Западе и в России весьма велика. По отношению к ITSM Россия в большинстве своем все еще находится на этапе «восхода надежд». То есть для наших ИТ-директоров всё еще впереди. И судя по нашему опросу, планов в этом отношении масса. Мы постараемся узнать, к чему приведут эти планы (учтя ваши замечания по данной теме, которые мы с радостью примем: пишите на zimin@iemag.ru), и повторим опрос через год.

Модель принятия технологии по Gartner

Основное предположение модели, которую использует Gartner, — это прохождение каждой новой технологией в своем развитии пяти стадий. Путь любой разработки начинается с «восхода надежд» (On the Rise/Technology Trigger). В этой области жизненного цикла технология развивается концептуально. На график Gartner попадают те их них, чья ценность не вызывает у экспертов сомнений. К этому моменту технология еще не является достаточно зрелой для того, чтобы привлекать под нее большие инвестиции и реализовывать в коммерческих продуктах, так как еще велик риск идеологического провала разработки.

Далее следует «пик завышенных ожиданий» (At the Peak/Peak of Inflated Expectations) — область массированной пропаганды преимуществ новой технологии в СМИ. В это время идеологи пытаются привлечь инвесторов к своей разработке. Далее по мнению Gartner неизбежна «котловина разочарований» (Sliding Into the Trough/Trough of Disillusionment) — период, когда новинка либо сходит со сцены, либо занимает свое место в существующей инфраструктуре рынка. На этой стадии формируется негативное отношение к технологии, которая, с одной стороны, уже утратила статус новинки, а с другой — еще не продемонстрировала инвесторам и потенциальным пользователям своих убедительных преимуществ по сравнению с существующими решениями. Четвертая стадия — это «подъем жизнестойкости» (Climbing the Slope/Slope of Enlightenment): период устранения выявленных недостатков и оптимизации технологических процессов с учетом требований серийного производства и массового распространения. Успешно выжившие на первых четырех этапах технологии оказываются «на плато продуктивности» (Entering the Plateau/ Plateau of Prouctivity) — наступает период признания технологии, ее выхода на стабильный промышленный уровень и достижение прибыльности.