Возьмем к примеру документооборот, где испокон веков ничего не меняется: входящие входят, исходящие исходят, — но даже здесь мы регулярно видим проекты по переходу с одной системы на другую. Оставим за скобками эпизоды смены СЭД по каким-то политическим мотивам, с этим все ясно: новая метла по-новому метет. Но другое дело, когда решение о смене платформы принимает команда, несколько лет назад успешно внедрившая действующую систему, — какие аргументы в этом случае являются решающими?
На прошедшей в ноябре 2016 года конференции Docflow PRO об опыте компании Qiwi по переходу на новую систему документооборота рассказал Валентин Черепащук, руководитель департамента автоматизации финансового учета и отчетности. Qiwi — это один из ведущих платежных сервисов в России и СНГ, это свыше 16 миллионов кошельков и больше 60 тысяч точек приема платежей. По данным второго квартала 2016-го оборот компании составил около 67 миллиардов рублей. Поскольку сфера финансовых услуг подвержена строгому регулированию, СЭД является важным инструментом минимизации рисков, помогающим документировать бизнес-процессы в соответствии с требованиями.
Предпосылки проекта
Примерно пять лет назад в Qiwi была внедрена СЭД WSS Docs, которая вполне успешно выполняла роль классического документооборота. В системе работали почти все сотрудники компании — более тысячи пользователей, а число одновременных подключений достигало двух-трёх сотен. Параллельно для управления задачами, в том числе и по согласованию документов, использовался популярный трекер Jira, моду на который принесли айтишники.
Но в какой-то момент классического документооборота стало не хватать, прежде всего из-за отсутствия интеграции с учетной системой. Это обуславливало двойные согласования — сначала самого договора, а потом еще всех оплат по нему. Многие процессы были разорваны: людям приходилось, например, предварительно завести нового поставщика в CRM, потом перейти в СЭД, чтобы согласовать договор, и только после этого отразить его в учетной системе как финансовый документ. Кроме того, хотелось большей гибкости процессов, мобильного клиента и других технически совершенных возможностей. К тому же у компании не хватало компетенций для самостоятельного развития системы, по каждому вопросу приходилось писать техническое задание и заказывать работу у подрядчика.
В итоге в Qiwi решили поменять СЭД целиком. Кстати, это довольно типичная ситуация, когда развитие происходит не путем перехода на новую версию используемой системы, а сменой платформы, — поставщикам стоит это учитывать и не почивать на лаврах. Часто это банально связано с тем, что стоимость перехода с версии N на N+1 одного и того же продукта оказывается выше, чем стоимость миграции с системы X на систему Y. И дело здесь не только в жадности и самоуверенности вендоров, считающих, что раз они подсадили клиента на иглу, то могут диктовать ему любые условия. Часто бывает, что в новой версии полностью переработаны архитектура и пользовательский интерфейс, — фактически от старой ничего, кроме названия, не остается. Тогда варианты апгрейда и миграции становятся с точки зрения заказчика равнозначными и роль в принятии решения начинают играть исключительно цена и сложность проекта. В этот-то момент конкуренты и получают свой шанс!
Обновление ради развития
Итак, после относительно недолгих размышлений в качестве новой СЭД выбрали «1С:Документооборот». В первую очередь потому, что в компании уже был положительный опыт работы с «1С» по созданию учетной системы и сложилась сильная собственная команда. Во-вторых, стояла цель оптимизировать сопровождение системы, причем не просто сократить затраты — компания была готова их даже увеличить и платить адекватные деньги за то, чтобы система не тормозила ее в развитии.
Заодно решили провести аудит абсолютно всех процессов, потому что в рамках модернизации текущей системы труднее убеждать людей в необходимости изменений, когда же их ставят перед фактом, что старой системы больше не будет, — тогда и приходят новые идеи, как улучшить работу компании. Например, создали альтернативные процессы по некоторым видам договоров, когда инициатор сам принимает на себя ответственность за результат согласования, даже если кто-то из согласующих дал отрицательное заключение. Несмотря на кажущуюся революционность такого подхода, ничего страшного пока не случилось — ведь все люди разумные и свою ответственность осознают вполне.
То есть в какой-то мере это психологический момент: если уж менять, так всё полностью! Кстати, именно по таковой причине у популярной японской концепции кайдзен, подразумевающей небольшие непрерывные улучшения, потенциал совершенствования процессов все-таки ограничен. И обычно кайдзен используется в паре с кайкаку — радикальным улучшением процессов, а чередование этих фаз и обеспечивает устойчивое развитие. Однако следует признать, что значительный прогресс достигается именно за счет резких скачков, а не мелких изменений, — к этой идее сегодня приходят даже ученые-эволюционисты, ставя под сомнение теорию Дарвина. Насколько невероятным кажется постепенное появление такого сложного органа, как глаз, настолько же сомнительно выглядит постепенный переход от традиционной бумажной бюрократии к офису совершенно без бумаг. Безбумажный документооборот становится возможным только в результате решительных перемен, а не череды мелких шагов.
Электронная подпись не панацея
Электронная подпись в документообороте безусловно важна, но не стоит переоценивать ее значение. Например, законодательство не обязывает иметь усиленную квалифицированную подпись для внутренних документов, и здесь можно использовать простую электронную подпись: нажал кнопку «ОК» в системе — и всё, документ подписан. Но такой порядок надо ввести приказом по предприятию и оформить дополнительные соглашения к трудовым договорам с сотрудниками о том, какие их действия в системе означают электронное подписание документа.
Однако люди настолько привыкли к бумаге, что часто переоценивают риски работы с электронными документами и пытаются саботировать подобные нововведения. Поэтому на предприятиях, где царит строгая полувоенная дисциплина, электронный документооборот иногда внедряется жесткими методами: сотрудникам предлагают на выбор подписать один из двух документов — или дополнительное соглашение о работе с электронной подписью вместо «бумажной», или заявление об увольнении. Но в Qiwi пошли демократическим путем: убеждали, разговаривали со всеми. Если кто-то был категорически против — и в этом виделись реальные риски, то аналитики уходили, обдумывали и потом возвращались к этому человеку с уточненной схемой его бизнес-процесса, пока не приходили к общему согласию. Директивно ничего не делалось.
Жить по российским и американским законам одновременно
Акции Qiwi выставляются на Нью-Йоркской фондовой бирже, поэтому компания обязана вести отчетность в соответствии с требованиями американского закона Сарбейнса— Оксли (Sarbanes — Oxley Act, сокращенно SOX), принятого в 2002 году после серии корпоративных скандалов, чтобы минимизировать риски появления недостоверной информации в отчетности публичных компаний. Соответственно любой бизнес-процесс, который имеет пусть даже косвенное отношение к тому, что появится в финансовых отчетах, должен подвергаться аудиту.
Соблюдение требований SOX — это на самом деле очень большие затраты. Например, просчитав зарплату, бухгалтер должен взять пять случайных человек, всё пересчитать вручную и приложить эти данные. Всего подобных проверок при первичном аудите выполняется около пятисот, и хотя при повторном их число сокращается до ста, возникают дополнительные требования по документированию и соответственно дополнительные расходы.
Аудиторы приходят каждый год и контролируют процессы Qiwi с точки зрения американского законодательства. Происходит это следующим образом: они берут весь огромный массив проводок, на основании какой-то своей методики выбирают, допустим, сто из них и просят по этим проводкам показать все договоры и первичные документы, на основании которых были выполнены начисления. При этом нужно подтвердить, что договоры прошли необходимые согласования, предъявить скан-образы документов и так далее. Ситуация усугубляется тем, что сроки представления отчетов по SOX весьма сжатые, а документы от контрагентов не всегда поступают вовремя, поэтому данных для отчета может не хватать. Однако по МСФУ можно начислять доходы и расходы на основании имеющейся у компании информации, если она надлежащим образом задокументирована, — вот здесь-то СЭД и позволяет заполнить разрыв и вовремя дать аудиторам требуемые отчеты. Теперь всё видно в карточке договора непосредственно в учетной системе по нажатии на специальную кнопку «Договор в документообороте». Кроме того, в системе стали сохранять документы в привязке к номерам «контролей» — контрольных процедур SOX, так что их можно легко и быстро найти.
Чтобы еще больше упростить жизнь, аудиторам предоставили доступ непосредственно в систему, и теперь они сами могут получать нужную информацию, никого не отвлекая от работы. А раньше они сначала выбирали проводки для контроля, и только затем сотрудники Qiwi начинали искать требуемые документы по разным местам. Таким образом удалось существенно сократить затраты на аудит и улучшить контроль в соответствии с SOX.
Первые результаты
С внедрением новой СЭД начли замерять показатели процессов по договорам, и это дало колоссальный эффект. Казалось бы, как просто! Когда видно, что кто-то держит документы по десять-пятнадцать дней, то первым делом возникают вопросы к человеку. Однако выясняется, что не человек плохо работает, а процесс неправильно организован: сотрудника включили в список согласования просто потому, что он должен прочитать этот договор, хотя никаких решений он не принимает, — вот документы и висят у него по две недели. Заменили участие в согласовании на получение рассылки уведомлений по договору, и процесс пошел быстрее. Благодаря отчетам по процессам подобные неоптимальности стали более заметны.
Уже работает интеграция с учетной системой «1С»: — при согласовании договора виден бюджет. Это мгновенно дало результат: людям, которые запускают договора на согласование, теперь понятны и ограничения по сумме. Раньше согласующие, которые контролируют бюджет, получали договор и задавали вопросы — какой ЦФО, какая статья, есть ли деньги в бюджете. Сейчас это сразу видно.
В ИТ-службе по-прежнему используется Jira, но теперь только для внутренних задач подразделения, чтобы отслеживать выполнение SLA, остальные процессы ушли в систему «1С». И это логично: бухгалтерам и юристам удобнее работать в СЭД, но айтишники могут прикрепить к карточке договора ссылку на ветку обсуждения в Jira, где они ведут внутреннее обсуждение того же договора, — таким образом, все остались довольны.
Любой сотрудник может подключиться к мобильному клиенту. Хотя в системе «1С» его функциональность ограничена, для оперативной работы это все равно очень удобно: если надо согласовать документ, посмотреть, что у пользователя на контроле, поставить кому-то задачу — он прекрасно справляется со всем этим. Поэтому мобильный доступ пользуется спросом у согласующих — не обязательно начальства, но и у рядовых исполнителей. В результате значительно ускорились многие процессы. Например, есть ситуации, когда нужно подписать служебную записку у руководителя, который появляется в офисе раз в месяц, если не реже.
Сложности, конечно, возникали: решение «1С» тоже не идеально. И в ходе проекта выяснилось, что менять систему гораздо сложнее, чем внедрять с нуля. Некоторое время пользователям приходилось работать в двух системах, но без дублирования действий. Переход происходил постепенно по видам документов, например, по договору страхования — переносили, тестировали и говорили, что с завтрашнего утра с этими документами можно будет работать только в «1С». А остальные пока продолжали жить в WSS Docs. Разумеется, пользователей обучали, писали инструкции, показывали на примерах. Подходили к каждому рабочему месту, помогали разобраться с интерфейсом. Бывали разные ситуации, не всем перемены давались легко.
В начале проекта была команда из четырех единомышленников, со временем круг союзников новой СЭД расширился. Когда у системы появляется все больше пользователей, которые видят ее выгоды и объясняют их другим, то становится намного проще. Были, конечно, и противники, но даже те люди, которые сначала ни в какую не хотели переходить на «1С», сейчас успешно работают в этой системе.
