ИТ-службе предстояло обновить парк персональных компьютеров, провести модернизацию сетевого и серверного оборудования, сделать комплексное лицензирование программных продуктов, осуществить переход на новую версию «1С: Управление производственным предприятием», свести работу филиалов в одну систему, автоматизировать и реорганизовать работу конструкторов, развернуть систему информационной безопасности, автоматизировать производство, учет готовой продукции, бумажный документооборот, бухгалтерский и налоговый учет. Задача осложнялась тем, что все процессы в компании были тесно взаимосвязаны и выполнение одного проекта требовало реализации другого, причем в параллельном режиме. Поэтому во всех аспектах жизнедеятельности завода изменения были необходимы не только в рамках информационных технологий, но и в бизнес-процессах предприятия.
Для этого предстояло не просто автоматизировать документооборот, а сделать процессы работы с документами прозрачными и управляемыми, сократить сроки их согласования, наладить обратную связь и свести воедино документооборот головного офиса и филиалов. Первым требованием от бизнеса в рамках автоматизации документооборота стала автоматизация процесса управления договорами.
Система LanDocs, которая должна была решать эти задачи, была введена в эксплуатацию в компании в 2007 году. Однако выяснилось, что полноценно задействовать ее функционал не удалось, так как специалисты, обеспечивавшие её работоспособность, давно были уволены, а те несколько сотрудников, которые работали с системой, никак не взаимодействуют между собой, используя её как журнал регистрации. Для минимизации затрат прежде всего была изучена возможность реанимировать и запустить эту систему. В результате оказалось, что обновление, доработка и приобретение недостающих лицензий LanDocs по стоимости сопоставимы с внедрением нового решения, а в некоторых случаях могут обойтись значительно дороже. С этого момента начался выбор системы электронного документооборота.
Исходя из требований (см. врезку) в список рассматриваемых решений попали такие системы, как Documentum, OpenText, DocsVision, MS Sharepoint, Alfresco. В первоначальную выборку «1С: Документооборот» не вошёл ввиду его малой распространенности и нехватки функционала, например гибкости в настройке процесса согласования договоров. Да и отзывы пользователей на тот момент были далеки от положительных. Но так совпало, что требуемый функционал появился в версии этого решения, вышедшей в марте 2012 го, и мы смогли его протестировать, что и определило наш выбор.
Во-первых, для нас продукт «1С» имел неоспоримые преимущества в лицензировании, так как в компании уже работали «1С: УПП», «1С: ЗУП», «1С: Автотранспортное предприятие» и основные потребители также использовали решения «1С». Добавлялись только конструкторы, электронный архив которых из используемой нами PDM системы Search мы, высвобождая лицензии под трехмерное проектирование, переносили и дорабатывали в «1С». По высвобождаемым и вновь приобретаемым лицензиям «1С: Документооборот КОРП 8» мы получили примерно нулевой баланс.
Во-вторых, в компании была сформирована сильная команда по сопровождению продуктов «1С», что помогало внедрять систему, находя решения, которые не были реализованы в базовом функционале. Например, для построения процессов в системе была реализована синхронизация ресурсов Active Directory со справочниками из «1С: ЗУП» (зарплата и управление персоналом). И в третьих, при внедрении какого бы то ни было продукта огромную сложность обычно вызывает адаптация пользователей к новому интерфейсу. У нас эта проблема была сведена к минимуму, так как многие уже работали с системой.
Для внедрения системы была сформирована команда, в которую вошел программист из «1С», специалист по делопроизводству, который самостоятельно изучил функционал и после ознакомления был направлен на специализированные курсы. И по мере внедрения модулей мы определяли, кто является владельцем того или иного ресурса, и из этих подразделений привлекали людей, которые помогали описывать и редактировать бизнес-процессы. Мы со стороны ИТ-департамента проводили тестовую эксплуатацию системы и совместно с командой внедрения помогали пользователям адаптироваться к ней.
Этапы внедрения
Определившись с системой, начали внедрение с самого простого модуля — электронного архива. Однако изначально большое внимание при разработке было уделено формированию дерева каталогов. Мы постарались проработать его с учетом прав доступа к файлам и папкам. Это позволило нам в кратчайшие сроки не только запустить систему в работу, но и высвободить ресурсы, необходимые для других проектов. Полученный эффект позволил предоставить пользователям доступ к последним версиям документов, сняв путаницу в версионности, и ускорить прохождение документов до производственных подразделений.
Параллельно с этим велась разработка системы управления договорами. Она включала не только согласование, учет и хранение документа в электронном виде, но и работу с бумажным оригиналом, учет и хранение бумажных копий. Огромную помощь в этом оказали сотрудники юридической дирекции, которые участвовали во всех этапах — и в разработке решения, и в написании стандартов предприятия, и в тестовой и продуктивной эксплуатации. Развитие электронного согласования документов шло вместе с развитием самого «1С: Документооборота». С каждой версией системы появлялись новые возможности, устранялись ошибки. Но возникали и проблемы. Настроив в системе уведомление пользователей о событиях по электронной почте, после обновления релиза мы эти уведомления перестали получать. Данная проблема была исправлена в следующем релизе.
Для внедрения мы создали две базы, тестовую и продуктивную. В тестовой обкатывали решения, выполняли пробные настройки, проводили обновления. С ней работали основные участники проекта, привлеченные внутренние консультанты и наиболее активные пользователи. И только потом всё переносили в продуктивную базу. Но даже это не спасало нас от ошибок. Как правило, большую их часть удавалось выявить с помощью самих пользователей, писавших письма в службу техподдержки. А что-то устраняли на лету в продуктивной версии.
Модуль согласования договоров вводили постепенно. Во время тестовой эксплуатации к работе были подключены два отдела, которые с неохотой начали осваивать систему. Остальные подразделения продолжали согласовывать документы в бумажном виде. Однако по мере устранения выявленных недоработок люди оценили эффективность этого процесса, и уже сотрудники других подразделений спрашивали, когда же они смогут работать по-новому. И мы, не дожидаясь окончания тестовой эксплуатации, начали подключать их к работе.
Запуск модуля согласования договоров связал между собой такие виды документов, как договора, спецификации, дополнительные соглашения и т. п., что дало различным подразделениям возможность проводить быстрый анализ по договору, видеть всю деятельность по контрагенту, иметь обратную связь на этапе согласования и знать в любой момент времени, где находится документ. Но эти возможности наложили на исполнителя и большие требования. Были введены и закреплены жесткие правила заполнения полей карточек документа. На начальном этапе ИТ-специалисты контролировали и блокировали неправильное заведение данных. Проводились обучения как групповые, так и индивидуальные. Были разработаны инструкции, мы их называем комиксами ввиду большего упора на картинки и краткие шпаргалки по работе с системой.
Внедрив систему управления договорами, мы получили настроенные правила, на основе которых смогли приступить к реализации ОРД и внутреннего электронного документооборота. Потребовалось больше внимания уделить нормализации справочников. Была переделана номенклатура дел на предприятии, несколько раз менялась структура папок. Все внедрение было построено на оптимизации и изменении внутренних процессов предприятия. Мы отдавали себе отчет в том, что чем больше кастомизации выполнено в системе, тем сложнее будет устанавливать обновления в дальнейшем. Поэтому мы старались, где это возможно, использовать базовый функционал, подстраивая процессы под систему. Тем более, что это было несложно сделать, так как «1С» в своих разработках придерживается норм делопроизводства.
Оценка эффективности
Надо отметить, что внедрение системы электронного документооборота не было отдельным процессом, это был процесс, встроенный в единую стратегию развития компании. Например, в рамках данной стратегии определялся порядок управления нормативно справочной информацией. Такие справочники, как «Контрагенты», «Структура предприятия», «Доменные пользователи», ведутся в других системах, а «1С: Документооборот» является их потребителем. Опираясь на единую стратегию, мы смогли оптимально распределить людские ресурсы в развитии и поддержании системы. В частности, для поддержания и развития электронного документооборота в дирекцию был взят один специалист. Основные требования, которые к нему предъявлялись, — это знание делопроизводства и опыт работы в похожей системе. Помимо этого в компании существует команда специалистов, которая поддерживает не только «1С: Документооборот», но и другие системы на платформе «1С». Для этого наша внутренняя команда постоянно взаимодействует с технической поддержкой фирмы «1С».
Внедрение документооборота позволило сократить сроки согласования документов с одного месяца до одной недели. Поскольку документы стали печататься в чистовом варианте, а все правки и согласования проходят в электронном виде, примерно в два раза уменьшилось количество бумаги и расходных материалов для принтеров. Сократилось время поиска документов и доступа к ним. Был реализован модуль системы информационной безопасности по контролю доступа работников к документам. Если все эти показатели умножить на деньги, с их помощью сэкономленные, то уже с начала нынешнего года мы вернули затраченные на проект средства и теперь работаем в плюс.
На текущий момент у нас в активной тестовой эксплуатации находится внутренний электронный документооборот и ОРД. Весь проект занял два года: начался он в июне 2012-го, и скоро мы его заканчиваем. В планах по предприятию — начать работу по переходу от бумажной подписи на документах, выходящих за рамки предприятия, к электронной подписи, предоставляемой центрами сертификации.
СОГЛАСОВАНИЕ, КОНТРОЛЬ, АРХИВИРОВАНИЕ…
Исходя из задач, поставленных бизнесом, по приоритетности и последовательности внедрения проект был разбит на ряд модулей.
- Электронный архив предприятия — отсканированные конструкторские чертежи, автоматизированное наполнение архива с учетом версионности.
- Электронное согласование договоров — временные рамки согласования, учет и хранение бумажных экземпляров подписанных договоров, а также их скан-образов.
- Внешняя входящая документация — регистрация, хранение, направление адресату, контроль исполнения.
- Исходящая документация — создание, регистрация, хранение.
- ОРД (приказы, распоряжения, указания) — создание, согласование (возможность вносить замечания, дополнения, исправления), электронная подпись, регистрация, хранение в электронном виде. Учет хранения бумажных экземпляров.
- Внутренний электронный документооборот (служебные записки, заявки, запросы и т. д.) — создание, подпись, регистрация, согласование, направление адресату, хранение, контроль исполнения.
- Перенос данных из системы LanDocs — перенос имеющихся документов.
- Контроль исполнения поручений.
Критерии выбора
Для выбора новой системы были сформулированы следующие критерии:
- оптимизация стоимости внедрения (цена лицензии, консалтинга, требуемые серверные мощности, стоимость модернизации рабочих мест);
- возможность реализации необходимого функционала;
- приемлемая стоимость дальнейшего владения и развития (порядок и правила лицензирования рабочего места, доступность на рынке труда специалистов и их стоимость, заинтересованность компании в развитии своего продукта).
