Из всех типов отношений, возникающих в бизнесе, аутсорсинг в наибольшей степени предполагает равноправие и взаимное доверие партнеров, поскольку именно в этом случае они сильнее всего зависят друг от друга.

Сеть гипермаркетов «Лента» входит в пятерку крупнейших российских розничных сетей, торгующих продуктами питания. В Москве она, может быть, известна не так хорошо, но в Питере ее знают все. Компания управляет 37 магазинами-гигантами по всей стране, ее оборот в 2009 г. в долларовом исчислении составил 1,8 млрд, численность сотрудников — более 12  000 человек.

В аутсорсинговом проекте, о котором пойдет речь, партнером «Ленты» выступила петербургская компания «Кристалл Сервис», интегратор и разработчик ПО для автоматизации розничной торговли. «Мы покупали у партнера поддержку оборудования и программного обеспечения, которое используется в торговом зале магазина, — объясняет заместитель ИТ-директора «Ленты» по сервисам Борис Шойхет. — Сюда входило все, что обеспечивает непосредственно продажу товаров: электронные весы разных типов, кассовые аппараты, кассовые серверы, всевозможное специализированное оборудование, такое как считыватели магнитных карт, сканеры и принтеры штрихкодов, плюс лицензии специализированного ПО для этих устройств». Хотя в начале отношений задача еще не ставилась таким образом, целью проекта была передача на аутсорсинг всей поддержки оборудования и ПО, обеспечивающего процесс продаж. В настоящее время эта цель достигнута: «Кристалл Сервис» полностью отвечает за ИТ‑составляющую процесса, и «Лента» не вмешивается в работу, относящуюся к компетенции партнера. Она получает от «Кристалла» регулярную, достоверную и прозрачную отчетность, а при необходимости может применить штрафные санкции.

Почему аутсорсинг?

Почему оказалось недостаточно просто договора на обслуживание оборудования и ПО? Первая сложность была связана с продвижением «Ленты» в российские регионы, которое активно развернулось в 2008 г. Дело в том, что по действующим налоговым правилам поддержкой кассового оборудования магазина может заниматься только сервисная организация, зарегистрированная там же, где и сам магазин. Значит, «Кристалл» не мог взять эту задачу на себя, и поначалу ИТ-отдел «Ленты» заключал отдельные договоры с местными центрами технического обслуживания. Однако вскоре выяснилось, что эта схема имеет ряд недостатков, так что значительно удобнее передать деятельность по подбору подрядчиков и взаимодействию с ними глобальному партнеру. «Мы поменяли модель, — рассказывает ИТ-директор “Ленты” Николай Крачун, — и сейчас сами платим местному поставщику только за выполнение установленных законом процедур фискализации кассового оборудования, а основные деньги передаем партнеру, у которого этот поставщик находится на субподряде. Таким образом, для нас финансовые потоки и организационные усилия направлены в одно окно». Существенно, что именно «Кристалл Сервис» определяет регионального партнера. Ситуации различаются в зависимости от региона: где‑то есть фирма, способная обеспечить нужный уровень сервиса, где‑то их даже несколько, а где‑то нет ни одной. В последнем случае «Кристалл» решал проблему, создавая небольшое новое предприятие, — в несколько российских городов его партнеры пришли вслед за «Лентой».

Еще одной сложностью, от которой помог избавиться аутсорсинг, была фрагментарность сервиса: на начальном этапе договор поддержки охватывал не все оборудование, что вызывало конфликты по пограничным зонам ответственности. «Конечно, у нас постоянно возникали вопросы друг к другу, — говорит Борис Шойхет, — и решить их подчас было сложно. Иногда они решались неформально, на основе личных отношений, но всякий раз тем или иным образом решались». Трения были прямым следствием недостаточной зрелости, характеризовавшей как процессы поддержки, так и сам поддерживаемый бизнес-процесс: оба партнера признавали эту проблему и работали над ее преодолением. С совершенствованием процессов совершенствовались и договоры, и так постепенно создавалась база для перехода к полному аутсорсингу. Сходным образом эволюционировала и поддержка ПО: здесь требовалось выстроить процессы контроля изменений и управления их внедрениями. «В целом, — считает Борис Шойхет, — отсутствие зрелых механизмов управления взаимоотношениями не мешало нам достигать результата и планомерно идти к улучшению сервиса. На первом этапе многое у нас держалось на личных договоренностях между конкретными участниками процессов, позднее мы смогли формализовать эти договоренности в виде SLA, в виде четких документально подтвержденных взаимных обязательств».

Равноправие, доверие и финансовые рычаги

Компании «Лента» и «Кристалл Сервис» — почти ровесники, и их развитие проходило параллельно. Это способствовало формированию равноправных партнерских отношений, когда заказчик не навязывает поставщику образ действий, который считает наиболее эффективным.

Партнеры безоговорочно доверяют друг другу, и с годами это доверие крепнет, что открывает новые возможности для совершенствования взаимодействия. «Кристалл Сервис» отвечает за бесперебойное функционирование законченного бизнес-процесса. Соответственно «Лента» не пытается вычислить до копейки себестоимость оказываемых услуг, хотя технически такая возможность у компании есть. «Кристалл», со своей стороны, в случае простоя из‑за неисправности в ИТ заплатит «Ленте» не за конкретный простой, а за упущенную бизнес-выгоду. Обман здесь вряд ли был бы возможен, поскольку «Кристалл» располагает данными всех кассовых аппаратов и, как следствие, информацией о выручке каждого магазина. Перед тем как выставить счет, ИТ‑служба «Ленты» уточняет сумму у бизнеса. «Кристалл» может ее опротестовать, но до сих пор еще ни разу этим не воспользовался.

Такой подход стал возможен благодаря высокой зрелости процессов и появился далеко не сразу. «Идея смотреть на себестоимость у нас, конечно, была, — рассказывает Николай Крачун. — Это типично для этапа начального недоверия: поставщик расписывал для нас по минутам, кто когда куда приезжает, что при этом делает и почему его трудо-час стоит столько‑то. Но я думаю, все согласятся, что такая модель не очень продуктивна: слишком много ресурсов обоих партнеров тратится на согласование расценок и учет. После нескольких таких итераций взаимное доверие повысилось, мы перешли на финансовое управление нашими взаимоотношениями, не через себестоимость, а через уровень сервиса». Финансовый рычаг, то есть штрафы, также претерпел изменения.

Приблизительно два с половиной — три года назад основную проблему в работе автоматизированных систем поддержки торгового процесса составляли мелкие, но многочисленные поломки оборудования. Тогда партнеры договорились о введении штрафов за несвоевременную ликвидацию небольших инцидентов. Был составлен перечень типичных инцидентов с указанием времени разрешения, и специальный сотрудник «Ленты» стал вести мониторинг неисправностей и ремонтов. «Результат был поразительный, — вспоминает Николай Крачун. — Когда партнеры начали ежемесячно получать штрафы на сотни тысяч рублей, они очень быстро поняли, что нужна профилактика, и буквально через полгода количество инцидентов сократилось в шесть раз! А ведь мы не заставляли их делать профилактику, только брали штрафы».

Сейчас, по словам Николая Крачуна, «Лента» перестала выставлять счета по мелким инцидентам, поскольку штрафы как средство воздействия на партнера здесь более не нужны. Потенциально этот механизм сохраняется и, если потребуется, может быть задействован снова. Но это, как считают в «Ленте», маловероятно. Сейчас основную проблему составляют глобальные сбои при обновлении версий ПО, редкие, но серьезные. Таким образом, сумма штрафа рассчитывается исходя из размера упущенной прибыли.

Параллельно с организационной стороной взаимодействия совершенствуется и его технический аспект. «Мы не просто ждем, пока партнеры разовьют у себя тот или иной нужный нам механизм, — говорит Борис Шойхет, — а активно влияем на них, и они, в свою очередь, влияют на нас. Это настоящий диалог».

Экономическая эффективность

Так выгоден ли аутсорсинг? Специалисты «Ленты» отказались оценить его экономическую эффективность для своего случая: корректное сравнение ситуации «до» и «после» можно провести, когда на аутсорсинг передается уже выстроенный процесс, а в данном случае это не так. Поначалу сотрудничество двух компаний было основано на непроцессных подходах и держалось на доверительных личных отношениях — процессам с обеих сторон еще предстояло «дозреть».

Таким образом, теоретически не исключено, что если бы «Лента» пошла по пути создания собственной службы технической поддержки, ее расходы на эту поддержку были бы сейчас ниже. Но был бы выше суммарный эффект? Вряд ли. Ведь аутсорсинг обеспечил компании гибкость, которая помогла ей динамично развиваться и добиться тех впечатляющих успехов, какие мы наблюдаем сегодня. «Сейчас у нас выстроены процессы, и все мы знаем, что такое ITSM и ITIL, что такое уровень зрелости организации, удовлетворенность пользователя, умеем измерять эффективность поддержки, — резюмирует Борис Шойхет. — У «Ленты» очень компактная команда высококвалифицированных внутренних экспертов, которая помогает компании контролировать состояние сервиса и оценивать его качество. Благодаря аутсорсингу мы получили возможности для устойчивого роста в условиях быстрого открытия магазинов: риски, связанные с экспансией, берет на себя партнер».