Время обоснованных решений

Элементы отчета о движении денежных средств содержались — правда, в разрозненном виде — в имевшихся в компании бухгалтерских системах. Их требовалось объединить и добавить некоторые особые случаи. В первую очередь приходилось принять во внимание разделение коммерческой деятельности компании на три направления — розничное (основное), оптовое и дилерское. Все финансовые показатели требовались прежде всего в разрезе каждого вида деятельности. Взять, например, объект учета «взаимоотношения с покупателями». Для оптового и дилерского отделов крайне важен анализ дебиторской задолженности, в отличие от розничного отдела, где работают по предоплате, без товарного кредита.

Высокоуровневую отчетность следовало, условно говоря, «спустить вниз». С этой целью была выстроена стройная управленческая система, ос­нованная на трех связанных между собой понятиях: счета (объекты учета), аналитика счетов — структура ключевой нормативно‑справочной информации и операции в виде документов — регистраторов первичной информации. «Концептуально отправной точкой послужили некие эскизы формы управленческой отчетности, набросанные генеральным директором в Excel с выделением необходимых счетов и детализации представления данных по ним. Так например, строка доходов в отчете о прибылях и убытках представляла собой счет доходов с аналитикой по подразделениям, проектам и номенклатуре, — говорит Артем Топольский. — В терминах выбранного программного решения мы использовали план счетов подсистемы бюджетирования, реализованный в УПП по методологии GAAP. В целом мы руководствовались здравыми принципами бухгалтерского учета, однако использование подсистемы бюджетирования позволило нам не учитывать организационно-юридическую структуру группы компаний, а работать напрямую с подразделениями. Кроме того, удалось использовать всю необходимую нам аналитику, в том числе по проектам. После выбора рабочих счетов и определения их аналитики мы составили перечень соответствующих хозяйственных операций и для каждой развернули цепочку документов — обязательных и необязательных. Например, для вышеупомянутого счета выручки операция — это реализация товарно-материальных ценностей или акт об оказании услуг производственного характера, то и другое регистрируется соответствующими актами. Актам предшествуют заказ покупателя, анкета замера и т. д. Получилась очень логичная структура, где каждому работнику можно объяснить, почему он должен заполнять тот или иной документ».

Структурирование аналитик позволило ограничиться восемью основными справочниками. По ним была детально проработана иерархиче­ская структура данных. Зоны ответственности по этим данным закреплены за конкретными работниками.

Автоматизация процессов

Непременным условием построения аналитики для решения задач финансового анализа и планирования была автоматизация оперативных участков. Для всех разделов операционной деятельности предприятия в ERP‑системах предусмотрены специализированные модули, и в любом проекте по автоматизации разработчики стараются по максимуму использовать готовую функциональность. «Мы, как и большинство предприятий, неохотно идем на серьезные изменения, — объясняет Артем Топольский, — поскольку, среди прочего, стремимся облегчить себе работу с обновлениями». Однако вообще без доработки реализация крупного проекта практически обойтись не может.

В ходе анализа, проводимого при предпроектном обследовании, бизнес-процессы компании разбиваются на три группы. Первую составляют типовые процессы, позволяющие автоматизацию «из коробки», с помощью стандартных компонентов программного решения. Во вторую входят процессы, нетиповой характер которых обусловлен историческими причинами: они унаследованы от прежних стадий развития компании и не представляют специфической ценности для бизнеса. Такие процессы нет смысла автоматизировать «как есть», от них лучше отказаться, заменив их типовыми. Наконец, третья группа — это процессы, составляющие конкурентное преимущество компании. Они не могут быть типичными, и для их автоматизации необходима доработка, если не полная переработка, стандартных модулей ERP‑системы.

Такая необходимость, что вполне естественно, возникла для розничных продаж и связанного с ними производства под заказ. У каждой выпускаемой двери — свой состав комплектующих, свои размеры, свои характеристики сложности изготовления и т. д. С точки зрения продаж это означает индивидуальную калькуляцию стоимо­сти для каждой единицы выпускаемой продукции. Для производства приобретает первостепенное значение календарное планирование с учетом изготовления продукции под индивидуальный заказ, и особенно соблюдение оговоренных сроков. Полностью исключить нарушения невозможно хотя бы потому, что среди комплектующих имеются импортные, а задержки на таможне непредсказуемы. Соответственно ставка делается на раннее распознавание потенциально опасных ситуаций. «Важнее всего как можно раньше определить, укладываемся мы в срок или нет, — пояснил Артем Топольский. — Установка производится в основном в будние дни, когда клиентам приходится отпрашиваться с работы. Поэтому они легче соглашаются ждать. С одной стороны, для нас это, может быть, и удобнее. Но в этом случае выполнение заказа в оговоренный срок становится гораздо критичнее». В июне 2009 г. компания приступила к эксплуатационному тестированию системы, и к августу все операционные участки работали — конечно, в первом варианте, который еще предстояло корректировать, дорабатывать и расширять. «Вообще процесс развития функционала корпоративной информационной базы может быть непрерывным. Растет компания — растут и возможности информационных систем, поэтому процесс расширения возможностей программы, как технических, так и методологических, для пользователей операционных участков продолжается до сих пор», — говорит Топольский Артем.

Так, в рамках проекта на складе был внедрен поартикульный учет комплектующих (с точки зрения производства замок состоит примерно из десятка комплектующих, и нужно знать, как они подходят друг к другу и к дверям разной толщины). Замерщик, согласовав с клиентом параметры заказа, подготавливает техническое задание, которое оператор с помощью автоматизированной системы переводит в термины стандартной номенклатуры. Имея перед глазами такое задание, кладовщик выдает комплектующие в цех сборки, ориентируясь не на наименования, а непосредственно на артикулы. Сейчас идет работа по обеспечению мобильного доступа к информации о текущих остатках. Новой функцией смогут пользоваться замерщики при формировании заказов, чтобы проверять, есть ли в данный момент на складе комплектующие, которые собирается заказать клиент, и сразу же их резервировать. Это позволит избежать ряда неприятных ситуаций: всегда есть небольшая вероятность, что, например, два клиента в один день закажут одну и ту же редкую комплектующую, имеющуюся в данный момент в единственном экземпляре. Сейчас происходит обкатка интерфейса на компьютере (нетбуке) одного из замерщиков. «Нам есть куда двигаться, — комментирует Артем Топольский, — но по большому счету все оперативные участки у нас автоматизированы».

Новые возможности

Ключевые показатели нужны генеральному директору для того, чтобы оценивать результат деятельности, сопоставив эффективность деятельности на различных участках, и на основе этих оценок принимать управленческие решения. Это дей­ствительно происходит уже сейчас. «На нашей последней встрече, — рассказывает Артем Топольский, — генеральный директор ставил уже исключительно управленческие задачи. Например, его интересовало, сколько мы должны продавать, чтобы иметь возможность снизить цену на 10%». А достоверную информацию подобного рода для любой компании, работающей под запросы индивидуальных заказчиков, в кризисный период просто трудно переоценить.

Этот пример хорошо иллюстрирует причины, по которым предприятию нельзя ограничиваться бухгалтерским учетом. Для ответа на вопрос генерального директора необходимо знать не только общую сумму затрат, но и, например, ее разбиение на переменные и постоянные затраты, чего в бухгалтерской отчетности не требуется.

Совершенствование планирования — не одномоментный процесс. Так, сейчас в «Стал‑Н» составляется план движения денежных средств и поставлена задача перехода к полноценному бюджетированию, начинающемуся от плана продаж. Наиболее сложная задача здесь встает, конечно, перед розничным подразделением, которое имеет дело с самым сложнопредсказуемым рынком. Роль ИТ-подразделения здесь минимальна. «Это пользовательская вещь, — поясняет Артем Топольский, — умение планировать, особенно планировать продажи. С точки зрения функций автоматизированной системы там ничего сложного нет — просто надо иметь пользователей, понимающих, как планировать бюджет».

Система способна предоставить функциональному специалисту нужную ему информацию, и одну из своих задач Артем Топольский видит в том, чтобы убедить конечных пользователей обходиться здесь без помощи посредников из ИТ. «Раньше ко мне обращались с любым вопросом по информационной базе, — рассказывает он, — но сейчас я принимаю только заявки на доработку. Тех, у кого именно прикладные вопросы, я отправляю к непосредственным пользователям соответствующей информации — в службу финансов, службу продаж, к операторам, которые вводят техническое задание, в производственно-диспетчерский отдел. Там могут ответить более квалифицированно — я ведь не знаю досконально каждый документ, и мне это не нужно».

Основная задача, для которой привлекались информационные технологии, выполнена, считает Артем Топольский: «Когда вся информация под рукой и консолидирована в отдельной базе, следует обеспечить корректность первичной информации с нужной аналитикой — а мы это сделали. Теперь можно проводить любые проекты».