Построение сложной CRM-системы, наверное, не вполне правильно называть «внедрением». Главное в таком проекте — не установка и настройка программного продукта, и даже не обучение пользователей, а создание идеологии организации, ориентированной на клиента.

Проект по созданию CRM‑системы в Уральском банке реконструкции и развития (УБРиР) стартовал в 2005 году. Выбирать технологическую платформу не потребовалось, поскольку в это время в банке уже внедрялась ERP‑система компании SAP. Целью ERP-проекта был выход банка на качественно более высокий уровень прозрачности и управляемости, включая управление финансами и бизнес-процессами, так что внедрение CRM предполагались с самого начала. Партнером по реализации проекта создания фронт-офисного решения на основе CRM была выбрана компания «Инфосистемы Джет».

Стратегическая ориентация

Взяв курс на преобразования, руководство банка опередило время. В российской специальной прессе тогда шли дискуссии о том, нужны ли вообще банкам ERP‑системы. А полномасштабные внедрения CRM‑систем в российских банках, кажется, даже не обсуждались — такие проекты в нашей стране и сейчас можно пересчитать по пальцам. Вдобавок к 2005 году компании, внедрившие у себя CRM‑системы на волне первоначального бума, успели оценить эффект, который оказался далеко не блестящим. Общее воодушевление по поводу нового инструмента уступило место довольно скептическому отношению. Но это сыграло положительную роль: приступая к проекту, участники понимали, что чуда не будет, что CRM — отнюдь не волшебная палочка и сама по себе не способна ни увеличить клиентскую базу, ни поднять доходность клиентов.

Вице-президент УБРиР Юрий Миронов отмечает, что на заре развития розничного банкинга в центре внимания был продукт, его цена и качество. Операционное конкурентное преимущество достигалось в основном ценовыми параметрами. «Внедрение CRM, — считает вице-президент, — вывело нас на новый уровень: мы научились лучше понимать потребности клиентов. Теперь мы разрабатываем услуги, не просто опираясь на клиентские предпочтения, но и во многом предвосхищая их».

Изменения, потребовавшиеся в связи с проектом, коснулись и распределения функций между сотрудниками, и внедрения новых услуг, и обратной связи с клиентами, и проведения маркетинговых кампаний. Стоит особо отметить, что УБРиР не привлекал к работе внешних бизнес-консультантов — эксперты и аналитики банка справились собственными силами.

Второе важное обстоятельство — топ-менеджмент принимал непосредственное участие в реализации всех стадий проекта. «Это, безусловно, стало одним из главных факторов успеха, — считает Константин Казаков, директор Центра банковских технологий компании «Инфосистемы Джет». — Взаимодействие происходило на всех стадиях: и при принятии решений, кто, что и как будет делать, и непосредственно в процессе управления изменениями. Когда возникали спорные моменты, к обсуждению подключались все заинтересованные подразделения банка. Я не могу не выделить этот факт — именно он был определяющим во всем проекте». Специалисты компании «Инфосистемы Джет» со своей стороны не ограничивались только вопросами ИТ, а активно участвовали и в решении вопросов, касающихся бизнес-процессов.

Этапы проекта

Масштаб проекта потребовал разбить его на этапы, причем с таким расчетом, чтобы каждый из них обладал завершенностью и самостоятельной ценностью. Этапы шли с некоторым наложением друг на друга. Сначала разработчики создали единую базу клиентов, затем — единое место продаж, то есть универсальный интерфейс для выполнения всех операций, относящихся непосредственно к обслуживанию клиента. Параллельно была обеспечена обработка данных о клиентах для целей аналитики, а на заключительном этапе в системе появились маркетинговые инструменты, интегрированные с единым местом продаж.

На момент начала проекта УБРиР использовал несколько автоматизированных банковских систем (АБС), в каждой из которых велась своя база клиентов, и поддерживал разветвленную сеть филиалов с локальными клиентскими базами. Для создания единой базы понадобилось определить и настроить информационные структуры и связи, а также правила контроля при первичном вводе информации в карточку клиента и при редактировании карточки. Специальные модули обеспечили очистку данных, загружаемых из внешних источников, и синхронизацию информации о деловых партнерах УБРиР со всеми используемыми в банке АБС. Важным достижением первого этапа проекта стала интеграция в систему общероссийского справочника адресов (классификатор адресов России — КЛАДР). Сейчас адресный справочник CRM загружается и обновляется с использованием КЛАДР. Построение единой базы продолжалось с августа 2005 по август 2006 года.

В марте 2006 года в УБРиР было внедрено хранилище данных (на платформе SAP BW), на базе которого проводится анализ финансовых результатов и подготавливается аналитическая информация для принятия управленческих решений. Специалисты компании «Инфосистемы Джет» организовали передачу данных из CRM‑системы, обеспечили правильное хранение этих данных и помогли разработать ряд аналитических отчетов. Наличие единой базы клиентов позволило повысить оперативность и достоверность обработки данных, используемых аналитическими подразделениями.

Следующим этапом проекта стала организация единого места продаж (ЕМП). До его появления операционисты УБРиР пользовались тремя разными банковскими приложениями — «Кредиты», «Вклады и депозиты» и «Пластиковые карты». Новый унифицированный интерфейс объединяет их функции. Операционист в рамках одной системы видит всю необходимую информацию о клиенте — его данные, историю обслуживания, счета, заявки, договоры — и может как регистрировать новые сделки, так и производить действия в рамках обслуживания уже существующих договоров. Замечательная особенность единого места продаж — интерактивные сценарии, помогающие сотрудникам правильно выстроить диалог с клиентом, выявить его потребности, предложить новые продукты и услуги, получить информацию, необходимую для выполнения операции. Когда банк вводит новый продукт или запускает маркетинговую программу, ИТ‑служба по заказу бизнес-подразделений настраивает новый сценарий, и работа продолжается в привычном режиме — таким образом минимизируется потребность в дорогостоящих тренингах.

Работы по созданию ЕМП завершились в мае 2007 года. Сначала приложение было установлено в 30 офисах УБРиР в Екатеринбурге, где прошла его опытная эксплуатация, а позднее оно было применено и в других подразделениях по всей филиальной сети. Введение единого места продаж коренным образом изменило работу сотрудников банка. Технически она стала значительно проще — ведь операционисту достаточно знать только одно приложение и нет необходимости держать в голове разнообразные тонкости, касающиеся договоров или процентных ставок, — все они в нужный момент оказываются перед глазами. Зато больше внимания уделяется клиенту. «Главное сейчас, — считает Юрий Миронов, — это предоставлять клиентам грамотные консультации, а их сценарии заложены в системе».

Модуль «Маркетинг» предоставил в распоряжение маркетологов УБРиР дополнительный набор инструментов для анализа и сегментации клиентской базы, планирования, настройки и проведения маркетинговых кампаний. Он позволил оптимизировать систему регистрации отклика клиентов на маркетинговые сообщения, а также процедуру предложения клиентам новых услуг банка, благодаря чему маркетинговые кампании стали более эффективными и менее затратными.

«Маркетинг был, наверное, самым творческим этапом проекта, — вспоминает Максим Солопов, руководитель управления SAP-консалтинга компании «Инфосистемы Джет». — В дополнение к стандартной функциональности, которая создавала рабочее место для маркетолога, она включала планирование маркетинговой деятельности, сегментацию клиентской базы и управление маркетинговыми кампаниями. Мы создали интересную функциональность для маркетинговой деятельности в центре взаимодействия, то есть непосредственно в процессе контакта с клиентом». Первая маркетинговая кампания, полностью проведенная через CRM‑систему, состоялась в апреле 2009 года.

Стоит подчеркнуть, что все каналы взаимодействия с клиентами равноправны, и данные о любом контакте обязательно попадают в единую базу. Поэтому вполне возможен, например, такой сценарий. Банк разрабатывает новый продукт, анализирует клиентскую базу, составляет список клиентов, которым этот продукт с наибольшей вероятностью подойдет, и переходит к их обзвону. Постоянному клиенту делается предложение по телефону. Клиент реагирует умеренно положительно. «Да, — говорит он, — такое предложение в принципе мне интересно, я подумаю». Сотрудник, выполняющий обзвон, фиксирует в его карточке так называемую «возможность». Когда этот клиент придет в офис УБРиР — не важно, в какой именно и зачем, — операционист, начав его обслуживать, увидит пометку и напомнит ему об обещании подумать над сделанным предложением.

Система интегрирована в информационное пространство банка. Интеграционный слой обеспечивает ее взаимодействие с банковскими бэк-офисными системами различных отечественных разработчиков.

Впереди всех

Вспомним, с чего мы начали: УБРиР был первопроходцем. Проект — как, собственно, и ожидалось — столкнулся с многочисленными трудностями. Некоторые из них потребовали изменения первоначальных планов. «На момент подписания договора у нас не было детального ТЗ. Мы знали, к чему стремимся, и на каждом этапе реализации проекта корректировали свои шаги», — вспоминает Константин Казаков. «Каждый раз, встречаясь с Константином Казаковым, я понимал, что сейчас мы в очередной раз усложняем ему задачу, — добавляет Юрий Миронов. — Но компромисс мы всегда находили».

В настоящее время CRM-решение внедрено во всех офисах УБРиР, с ним работают более 400 пользователей. Число так называемых отражаемых активностей — действий, приводящих к изменению каких‑либо маркетинговых атрибутов, — составляет ежедневно около 10 тысяч. Причем примерно 20% из них — это активности, инициированные самим банком. Анализируя клиентскую базу и действуя проактивно, банк предлагает клиенту услуги, исходя из его потребностей.

Клиентская база банка, несмотря на кризис, выросла, объем депозитов физических лиц — тоже. Увеличилось и количество клиентов — юридических лиц. Насколько велика в этом заслуга CRM‑системы? Поскольку в филиалах система внедрялась позже, чем в Екатеринбурге, банк имел возможность сравнить эффективность работы своих офисов с CRM и без нее. На основании полученных данных срок окупаемости проекта составил один год с момента запуска в промышленную эксплуатацию (первоначально предполагалось, что он составит два года).

Осенью 2008 года наличие CRM‑системы помогло банку оперативно выстроить систему управления просроченными задолженностями (необходимость в которой возникла под влиянием изменившихся экономических условий) и предупреждать их возникновение. Была также запущена программа лояльности для постоянных клиентов. Сейчас, анализируя новые версии CRM-продуктов, участники проекта убеждаются, что предвосхитили ряд реализованных там функций. «Мы создавали платформу развития и именно поэтому достаточно легко перестроились, встретившись с новыми бизнес-требованиями», — считает Юрий Миронов. Константин Казаков с ним согласен: «Сейчас, по прошествии некоторого времени, мы видим, что идеи, заложенные в фундамент проекта в 2005 году, не устарели. Наша компания с тех пор выполнила много CRM-проектов на разных платформах, и то, что мы делали в УБРиР, вполне актуально».

От CRM операционной к CRM аналитической и дальше

Гольдберг Юлий,
директор по работе с финансовым сектором, компания SAS Россия/СНГ

Очень позитивен тот факт, что УБРиР, начиная процесс развертывания CRM в банке, сразу в комплексе рассматривал и идеологическую, и технологическую компоненту. Мне известен целый ряд проектов, в которых промышленные CRM-решения, купленные за немалые деньги, в итоге просто выполняют функцию не более чем продвинутого справочника клиентов. Очевидно, что такого рода проекты смогут окупиться очень не скоро. Срок окупаемости, достигнутый в УБРиР, — один год — нормальный средний срок окупаемости CRM-проектов, и отдача от них при полноценном использовании очень высока.

Вслед за операционным приходит черед аналитического CRM, который, как правило, и обеспечивает переход от массового к целевому персонифицированному маркетингу. Аналитика дает понимание текущих и будущих потребностей каждого клиента, обеспечивает выделение поведенческих сегментов, выявление тенденций в перемещениях клиентов между сегментами. Предприятие получает возможность делать клиентам такие предложения, от которых им трудно отказаться, и при этом не демпингует, не берет на себя слишком высокие риски, сохраняя, что сейчас особенно важно, прибыльность.

Приведу такой пример. Один из крупных клиентов SAS — банк, обслуживающий более 5 млн клиентов, снизив за два года средний размер целевой аудитории маркетинговой кампании с 10  000 до 2000 человек (за счет более адресной фокусировки своих продуктов), увеличил отдачу от инвестиций в маркетинг в 10 раз, доведя ROI в среднем до 300%! И это не единичный случай. Например, банк ВТБ24 только за счет применения клиентской аналитики для задач целевого маркетинга сумел за полгода полностью окупить проект внедрения корпоративного хранилища данных, построенного на платформе SAS.

CRM-идеология развивается в направлении inbound-маркетинга — формирования и представления клиенту предложений непосредственно в момент его обращения в организацию, динамического расчета индивидуальных параметров продукта. Интересно, что УБРиР, пусть в довольно простой форме, но предвосхитил в своей CRM‑системе и это направление. Обратите внимание на наличие флажка «возможность» в карточке клиента и на то, что клиенту, посетившему банк, напоминают, что он обещал подумать о сделанном предложении. В основе inbound-маркетинга обычно лежит мощный аналитический «движок». Несмотря на необходимость существенных вложений, inbound-маркетинг окупается очень быстро.