В январе 2009 года в российском подразделении компании «Форд» успешно завершился проект по реинжинирингу бухгалтерской системы на платформе «1С». Проект был завершен в соответствии с планом и без превышения бюджета, несмотря на то что из первоначально запрошенных 18 месяцев нам было выделено только 12. Хотя согласно статистике, опубликованной Standish Group в апреле 2009 года, только 32% проектов завершаются успешно, в срок и без превышения бюджета.

Автоматизация в компании «Форд» представляет собой десятки, если не сотни систем. Некоторые из них глобальны и используются во всех представительствах или на заводах «Форд» по всему миру, другие решают уникальные задачи, например связанные с необходимостью соответствовать уникальным юридическим требованиям в конкретной стране. Один из примеров — системы регистрации автомобилей. Во многих странах процессы, связанные с регистрацией, автоматизированы, но единой международной системы на данный момент не существует. С другой стороны, система планирования заказа запчастей используется практически на всех автосборочных заводах «Форд» по всему миру. Причины существования такого обширного портфеля различных решений состоят не в отсутствии единой стратегии или методологии, а в возрасте самой компании и в том, что на заре компьютерной эры компания «Форд» была в первых рядах фирм, которые начинали использовать информационные технологии для нужд своего бизнеса.

Локальная система в качестве тактического решения

Первая версия «1С: Бухгалтерии» была запущена в российском представительстве «Форд» еще в 1999 году. Первоначально планировалось использовать эту систему исключительно для бухгалтерского учета, связанного с запуском завода «Форд» в городе Всеволожске (июль 2002 года). На тот момент европейские офисы компании «Форд» находились в процессе перехода с мэйнфреймовой бухгалтерской системы DB GL на PeopleSoft. Ни бюджета, ни ресурсов для запуска PeopleSoft в России запланировано не было. Кроме того, у компании уже был негативный опыт использования глобальной системы DB GL для ведения бухгалтерского учета на белорусском заводе «Форд», выпускавшем модели Escort и Transit (1997—2000 годы). Надежды менеджеров «Форд» на согласие белорусской налоговой инспекции принять бухгалтерскую отчетность в том виде, в котором она подготавливается в Европе, не оправдались. «Форд» был вынужден заплатить значительный штраф и заново ввести все транзакции в срочно установленную версию «1С: Бухгалтерии». Опираясь на полученный опыт, руководство проекта приняло решение внедрить локальный продукт в качестве тактического решения для организации бухгалтерского учета.

В дальнейшем функционал системы многократно расширялся и активно развивался. Был добавлен автомобильный учет для вновь организованной национальной компании продаж, взявшей на себя импорт и таможенную очистку автомобилей, а также доставку автомобилей дилерам по всей стране. В последующие годы автомобильный учет был расширен за счет включения других марок, таких как «Вольво», «Лэнд Ровер» и «Ягуар». Бухгалтерский учет в российском офисе был по‑прежнему организован в единой системе, но каждая марка использовала свой набор систем, из которых необходимо было получать информацию по автомобилям и запчастям. Область использования системы расширилась во много раз, что привело к предсказуемым проблемам: запутанная иерархия объектов, отсутствие адекватной документации, особенно для функционала, разработанного на заре существования приложения, узкие места, возникавшие по мере роста рынка и популярности автомобилей марки «Форд» в России.

На конец 2007 года система обслуживала более 170 пользователей, объем базы вырос до 45 Гб. Система обменивалась информацией, используя более 120 интерфейсов с двумя десятками отдельных систем, включая экспорт отчетности в PeopleSoft («Форд», «Ягуар» и «Лэнд Ровер») и SAP FI («Вольво»), взаимодействие со складским модулем SAP R/3, используемым для склада запчастей, и другие.

Бухгалтерия как узкое место

В рамках проекта по расширению производства для выпуска 125 тысяч автомобилей в год, включая 25 тысяч автомобилей новой для российского завода модели «Мондео», система «1С: Бухгалтерия» была идентифицирована как одно из узких мест, препятствующих увеличению производственных мощностей и сопутствующих объемов продаж. Специфика проблемы состояла в том, что перепроведение транзакций, осуществляемое в рамках бухгалтерского закрытия месяца для выстраивания транзакций в последовательную цепочку, не укладывалось бы более в сроки, диктуемые корпоративными правилами финансового учета. Для группы поддержки «1С: Бухгалтерии» проблема была не новой. Однако все остальные действия, за исключением реинжиниринга, уже были применены: автомобильный учет был выделен в отдельную базу; работа с базой данных переписана с внутреннего языка «1С» на TransactSQL; эффективность процедур, наиболее влиявших на длительность перепроведения, повышена до максимальных значений, возможных в текущей конфигурации. Все эти меры принесли свои плоды и продлили срок действия первоначальной конфигурации.

Но мы, наконец, достигли пределов масштабируемости устаревшей архитектуры системы — она стала жертвой успеха марки «Форд» на российском рынке. В 1999 году «Форд» продал 1363 машины за весь год, в 2008 году было реализовано более 227 тыс. автомобилей различных моделей. Экстенсивный подход к увеличению производительности за счет увеличения мощности серверов не имел смысла, так как корень большинства проблем оказался в блокировках. Кроме того, достаточно мощные конфигурация серверов, сформированные в соответствии с корпоративными стандартами «Форд», были усилены в первую очередь за счет добавления оперативной памяти.

Новая архитектура системы

В результате главной целью проекта стала оптимизация системы с целью ускорения процессов, используемых при закрытии месяца. Основным инструментом для этого должна была стать новая структура объектов системы с учетом текущего функционала, опыта, полученного в процессе эксплуатации системы и будущих изменений системы, планируемых на основе уже известных планов компании в России. Одной из основных задач проекта было создание стройной, гибкой и масштабируемой архитектуры системы, которая позволит структуре объектов системы меняться вместе с потребностями рынка и минимизировать затраты и усилия на добавление нового функционала.

Не меньшее значение придавалось созданию и обновлению документации о системе с целью подготовки миграции на глобальные решения, повышению качества оперативной поддержки и упрощения клонирования системы для марок, выделяемых в отдельные юридические лица. Возможность создания копии системы с последующим переводом активов по тем или иным признакам была одним из важных принципов при выстраивании новой структуры объектов. Чтобы улучшить сервис, предоставляемый бухгалтерии, и автоматизировать подготовку корпоративной отчетности, нужно было включить в новую систему параллельный учет в соответствии с принципами МФСО. И если в случае учета реализации автомобилей было бы возможно генерировать отчетность по МФСО на основе главной книги по РСБУ, то в случае с производственным функционалом транзакции, сформированные в соответствии с РСБУ, не содержали бы достаточной информации для создания отчетности в соответствии с МФСО.

Воля к победе

Начиная с ноября 2008 года было организовано несколько встреч, посвященных анализу проекта. Мы старались ответить на вопросы: «что можно было сделать лучше?», «что получилось?» и «что дальше?».

Одним из основных факторов в достижении этих результатов была «воля к победе», как выразились консультанты. Эксперты из всех затронутых областей четко представляли себе цели проекта и получали полную поддержку спонсоров проекта и непосредственных руководителей. Важность проекта была доведена до руководства компании на различных уровнях. Оперативно решались любые возникавшие проблемы, будь то недостаток ресурсов или попытки отвлечь команду от проекта другими задачами. Из более чем дюжины заметных изменений области проекта только два незначительных были согласованы и утверждены. Остальные запросы были отложены, и команда приступила к их разработке только после успешного завершения проекта. Вопрос о переносе срока запуска проекта никогда не ставился. С самого начала всем было ясно, что переходить на новую систему будет на порядки проще именно с начала года, и вопрос был только в том, насколько болезненным станет запуск.

Основа методологии — активное участие заказчика

Не менее важной предпосылкой успеха проекта являлось планомерное и последовательное применение методологии компании «Форд» в области развития информационных систем. Один из основных столпов этой методологии — обязательное участие и лидирование заказчика системы при составлении спецификаций. Такой подход требует значительных затрат времени от заказчика системы, но одновременно обеспечивает высокое качество продукта на выходе.

Недостаток времени у сотрудников бухгалтерии, которые одновременно продолжали исполнять свои операционные обязанности, компенсировали консультанты из компании KPMG, привлеченные для проекта. Это был один из тех случаев, когда внешний консалтинг оказывается очень полезным и оправданным. Ведь кроме компенсации недостатка временных ресурсов у штатных сотрудников, консультанты KPMG привнесли свою глубоко проработанную методологию описания бизнес-процессов и обширный опыт других проектов. Предложения KPMG по оптимизации процессов внимательно и всесторонне рассматривались и, если удавалось достичь согласованной позиции, принимались.

Хотя отнюдь не все внешние предложения были приняты. Например, решение об использовании конфигурации «1С 7.7 Форд» в качестве базовой для проекта осталось неизменным, несмотря на рекомендации экспертов из KPMG взять за основу одну из базовых конфигураций «1С: Бухгалтерии 8.1» — кому, как не нам, знать, насколько серьезным и множественным доработкам была подвергнута оригинальная конфигурация. По нашей оценке, в существующей конфигурации было адаптировано более 80% функционала стандартной конфигурации. Пусть в некоторых случаях (например, при установлении корреляций с МФСО) нам пришлось «заново изобретать велосипед», уже присут­ствующий в стандартном пакете «1С: Бухгалтерии 8.1», тем не менее мы уверены, что альтернативой было еще более значительное количество повторных разработок в области специфического для нашей компании функционала.

Последние три месяца, после начала тестирования новой конфигурации, к которому были привлечены практически все сотрудники бухгалтерии (более 40 человек), каждое утро начиналось со встречи с участием каждого из руководителей отдельных групп бухгалтерии и руководителя проекта со стороны ИТ. Обязательность тестирования и формального подтверждения каждого, сколь угодно незначительного, нового функционала сотрудниками отдела, использующего систему, — еще один столп методологии развития ПО в нашей компании. На этой встрече контролировался процент приемки функционала. Обсуждались любые вопросы, возникающие в процессе тестирования системы пользователями. В случае возникновения задержек оценивалось влияние задержки на запуск проекта. Затем оставалось найти решение, позволяющее не выбиться из графика.

Управление ресурсами и приоритизация

Сам запуск можно охарактеризовать 119 часами сверхурочных работ на трех штатных специалистов по «1С: Бухгалтерии» отдела ИТ за первые два месяца 2009 года и тем, что уже мартовское закрытие прошло без необходимости в сверхурочной работе ИТ-специалистов. Такие сравнительно скромные затраты были обусловлены четким еженедельным контролем статуса и периодическими проверками ключевых контрольных точек проекта. Когда летом были просчитаны сроки завершения работы над основным функционалом, выяснилось, что часть критичных подсистем не укладывается в необходимые сроки. Были срочно добавлены дополнительные программистские ресурсы, и сроки возвратились в необходимые рамки. Здесь стоит выразить благодарность компании «СофтБаланс», которая смогла предоставить нам необходимые дополнительные ресурсы для выполнения проекта. В дальнейшем, по мере приближения времени запуска и завершения разработки новой системы, экспертами со стороны бухгалтерии и ИТ была введена жесткая приоритизация объектов. Команда сконцентрировалась на тех объектах, работа которых была необходима с первого дня, а многие отчеты были отложены. Кроме того, была отложена разработка налогового плана счетов. Этот функционал сформулирован консультантами в рамках проекта, но внедрение отложено до второй половины 2009 года. По результатам проекта нехватка времени выделена как одна из областей, которые могут быть улучшены. Это позволило бы внедрить налоговый учет в рамках проекта в полном объеме, более тщательно изучить предложения консультантов по оптимизации и «пролить меньше крови» при запуске. С другой стороны, нельзя сказать, что мы многим пожертвовали, уложившись за год.

Другая «вечная» проблема такого рода проектов, которая не обошла и нас, — недостаток «освобожденных» участников проекта со стороны заказчика — бухгалтерии. Только один сотрудник занимался проектом почти 100% своего времени. Безусловно, каждый из сотрудников отдела внес свою лепту в успешное завершение проекта, но выделение еще двух-трех «освобожденных» аналитиков безусловно положительно сказалось бы на качестве и сроках тестирования, не говоря уже о сэкономленных нервах бухгалтеров, для которых работа над спецификациями и тестирование добавились к основным должностным обязанностям.

Хотелось бы отметить еще один из уроков проекта — это более глубокое и регулярное ознакомление сотрудников бухгалтерии с новыми возможностями как новой конфигурации, так и самой системы «1С: Бухгалтерия 8.1». Было бы полезно заранее, до запуска, более подробно ознакомить бухгалтеров с особенностями нового плана счетов, правилами соответствия РСБУ и МФСО.

В срок и в рамках бюджета

В январе 2009 года проект по реинжинирингу бухгалтерской системы завершился. Были достигнуты поставленные цели: быстродействие системы увеличено в соответствии с ближайшими потребностями, причем с запасом — с выделением автомобильного учета в отдельную базу можно параллельно работать над различными областями учета. Гибкость новой архитектуры системы вкупе с возможностями новой версии «1С: Бухгалтерии 8.1» позволяет нам меньшей кровью и более оперативно изменять систему в соответствии с меняющимися требованиями бизнеса и законодательства. Количество сверхурочных часов во время месячного закрытия сокращено. Ключевые процессы, бывшие узкими местами в старой конфигурации, значительно ускорились. Например:

  • перепроведение транзакций в рамках месячного закрытия сократилось с 40 часов до 16;
  • проведение продажи одного автомобиля ускорилось с 7 секунд на один авто до 2 секунд (для оценки — даже сейчас, во время кризиса, «Форд» продает около 10 тысяч автомобилей в месяц);
  • перевыставление счетов на все автомобили «в трубе» (в пути к российским дилерам) раньше занимало два дня, теперь — три часа.

Все это было достигнуто в срок и в рамках утвержденного бюджета.