Представительства западных компаний и их предприятия, работающие в России, испытывают сложности с организацией финансового учета, связанные, во‑первых, с особенностями национального российского законодательства, а во‑вторых, с необходимостью работать с разной отчетностью: одна — по российским стандартам, другая — по западным для головного офиса. Концерн ESAB решил эту задачу весьма нетривиальным образом.

В 2000 году The ESAB Group открыла в России два дочерних предприятия — завод «ЭСАБ‑СВЭЛ» по производству сварочных электродов в Санкт-Петербурге и торговую компанию «ЭСАБ» с головным офисом в Москве, филиалом в Петербурге и региональными представительствами в Екатеринбурге, Киеве, Алма-Ате и Минске. Вскоре после создания торговой компании «ЭСАБ» в ней была внедрена ERP‑система российского производства «Галактика», с помощью которой осуществляли функции управления и финансового контроля.

Однако быстро развивающийся бизнес требовал все более четкого контроля, поэтому встал вопрос о внедрении единой ERP‑системы во всех подразделениях концерна ESAB. Своего рода катализатором в этом вопросе стала смена владельца The ESAB Group и перемещение головного офиса из Швеции в Лондон. Новое руководство группы приняло решение о внедрении по всему миру скандинавской ERP‑системы «Мувекс», которая должна была стать корпоративным стандартом.

Отложенный старт

В ходе проекта внедрения «Мувекс» в российском офисе планировалось автоматизировать такие бизнес-процессы, как управление финансами, логистикой и сервисной службой, зарплата и управление кадрами. Необходимо было обеспечить возможности ведения учета как по западным, так и по российским стандартам, формирования необходимой финансовой отчетности, которая будет совместима со стандартами, разработанными в головном офисе ESAB.

После долгих обсуждений руководство концерна приняло и документально зафиксировало следующую схему формирования отчетности. Ежедневно данные по продажам, заказам, складским остаткам из филиалов поступают в центральную базу данных в головном офисе; там формируются отчеты по западным стандартам (IFRS), которые затем в режиме реального времени должны передаваться на центральный сервер лондонского офиса и консолидироваться.

Ответственным за ведение проекта в России был назначен менеджер из лондонского офиса. Однако принимая решение внедрять «Мувекс», упустили из виду очень существенную деталь: текущая версия системы не поддерживала кириллицу. Эта проблема вынудила руководителей концерна отложить внедрение в российском представительстве до тех пор, пока не появится русскоязычная версия системы.

Выход из ситуации

Но бизнес необходимо было вести и из ситуации надо было найти выход. Решение на базе «Мувекс» предполагало, что операции, проводимые в подсистемах «торговля», «логистика», «склад» и «сервисная служба», будут учитываться в финансовой подсистеме в западном плане счетов, принятом в концерне ESAB в качестве корпоративного стандарта. Первичной финансовой системе было дано название «IFRS». А затем отчетность, сделанную по западному стандарту, предлагалось преобразовывать в российский стандарт в системе, которая называется «RAS». «Схема своеобразная, — говорит Владимир Гвоздев, финансовый директор “ЭСАБ”. — В подобных случаях российские представительства, как правило, первоначальный учет ведут в какой‑либо российской системе, а потом из нее получается отчетность по западным стандартам, производятся необходимые корректировки и другие операции».

Головным офисом российского представительства был предложен другой вариант: на время до разработки русскоязычной версии «Мувекса» сменить систему на «1С: Предприятие», оставив схему консолидации отчетности. То есть сначала в системе «1С: Предприятие» получать консолидированную отчетность по западному стандарту, принятому в ESAB, а затем преобразовывать ее в российский стандарт. Ну а в дальнейшем, после появления доработанного «Мувекса», заменить на него первичную финансовую подсистему «IFRS», оставив в качестве вторичной (ведомой) системы «1С: Предприятие» (модуль «RAS») для формирования российской отчетности. Первоначально такая схема была воспринята неоднозначно как партнером по внедрению, так и заказчиком — руководством компании ESAB. На утрясание разногласий ушло около двух месяцев, но в конечном счете пошли именно по такому пути.

«Непросто было убеждать в целесообразности такой архитектуры штаб-квартиру ESAB, но основная цель руководства российского офиса состояла в том, чтобы после вынужденной отсрочки как можно быстрее заменить устаревшую систему и запустить новую в промышленную эксплуатацию, — пояснил Владимир Гвоздев. — В результате не все решения, принятые в проекте, были на сто процентов правильными, но этот путь оказался единственно приемлемым для ЭСАБа».

В ситуации ограниченного финансирования

Внедрение системы «1С: Предприятие» проходило в течение 2007 года. По словам Владимира Гвоздева, руководство стремилось не дать проекту разрастись. Были внедрены модули «управление заказами», «склад» и «финансы». Но временно воздержались от внедрения модуля «закупки», так как в нем тогда не было особой нужды. Не внедрены ещё и модули «бюджетирование» и «финансовое планирование» — но это в ближайших планах компании. «Пока идет широкомасштабное внедрение системы “Мувекс”, в ситуации ограниченного финансирования приходится для проекта в первую очередь выбирать наиболее приоритетные направления автоматизации и более аккуратно планировать», — отметил Владимир Гвоздев.

Первоначально перед сдачей системы в промышленную эксплуатацию в течение декабря 2007‑го предполагалось параллельно работать в новой системе и в «Галактике». Но потом от этого намерения отказались, решив на этапе опытной эксплуатации сосредоточиться на тестировании нового решения. И это было правильно: удалось выявить и устранить все «узкие места» решения, сэкономить силы и ресурсы.

В январе 2008 года началась промышленная эксплуатация системы, и за первые четыре месяца было найдено и исправлено много ошибок. Кроме того, с января по апрель был внедрен дополнительный функционал. Новые потребности по расширению функционала сформировались как в ходе опытной эксплуатации, так и вследствие того, что за время реализации проекта сменились трое из четырех его кураторов — коммерческий директор, директор службы логистики и ИТ-менеджер. Все это не могло не привести к изменению проектных рамок. Тем не менее расширить функционал удалось относительно безболезненно. При этом немаловажную для успеха внедрения роль сыграла сплоченная и ответственная работа вовлеченных в проект сотрудников бухгалтерии, финансового и ИТ-отдела.

Финансовый модуль

Мы уже отметили, что формирование финансовой отчетности российского представительства решено нетипично. Информация об операциях в режиме реального времени попадает в финансовый модуль системы «1С: Предприятие». В нём на базе западных стандартов строится ежедневная отчетность по ряду показателей (продажи, заказы, складские остатки, дебиторская задолженность) и передается на серверы штаб-квартиры. Таким образом, информацию о состоянии финансовых счетов российского представительства руководство концерна получает своевременно.

Чтобы получать отчетность по российским стандартам, в автоматизированном решении представительства организован механизм проводок: данные передаются с западных счетов в аналогичные российские. Разработан механизм, отслеживающий соответствие передаваемых данных, а также справочник, где описано, какие из них подлежат передаче. Существует и обратный механизм просмотра первичных документов из западных бухгалтерских проводок в модуле российского учета. Иначе говоря, бухгалтер, работающий с модулем российского учета, может нажатием одной кнопки посмотреть интересующие его документы в модуле западного учета.

Чтобы минимизировать риски при передаче информации, в системе «1С: Предприятие» реализован механизм сверки данных. Он формирует ежедневные отчеты для сотрудников бухгалтерии и финансового отдела, с помощью которых они быстро находят расхождения в документах. Чтобы ошибок было меньше, большая часть данных выбирается и заводится в систему автоматически из списка. Для остальных существует два вида контроля: превентивный, исключающий возможность введения в систему ошибочных данных, и поиск недопустимых ситуаций — проверка данных на корректность и полноту.

К слову, механизм контроля данных появился уже весной этого года как доработка решения, хотя об этом говорилось еще до начала проекта. Но требовалось проанализировать результат, поэтому сам механизм был разработан позже.

«Нельзя сказать, что выстроенный таким образом финансовый учет очень удобен, хотя бы из‑за необходимости работать с двумя разными базами данных, — резюмирует Владимир Гвоздев. — Передача данных по проводкам требует особого контроля со стороны бухгалтера. К тому же не весь персонал бухгалтерии хорошо знаком с западной системой учета. Как результат в российском представительстве увеличен штат финансового отдела. Проект давался нелегко, тем не менее мы в этой системе работаем почти год, уже видны улучшения и есть желание наращивать функционал». Работы по наращиванию функционала решения сейчас ведутся. Кроме того, планируется внедрение аналогичной системы в недавно открытом дочернем торговом предприятии на Украине.

О компании

Концерну ESAB, производящему сварочные материалы и оборудование практически для всех областей, где требуется сварка и резка металлов, уже более ста лет. Сегодня The ESAB Group имеет свои подразделения в Европе, Северной и Южной Америке, Азиатско-Тихоокеанском регионе и Индии. Продукция производится на 26 заводах, расположенных на четырех континентах.