Попробуйте представить себе предприятие, которое, с одной стороны, не может допустить сбоев в работе информационных систем, а с другой — функционирует в стремительно меняющейся среде. Стабилизация просматривается лишь в отдаленной перспективе, производство непрерывно и имеет стратегическое значение. Подскажем пример: энергетические компании России в начале XXI века. О том, почему и как программное обеспечение для автоматизации некоторых бизнес-процессов разрабатывалось своими силами, рассказывают сотрудники ОАО «Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии» (ОГК-6) — руководитель дирекции по информационным технологиям Андрей Моничев и начальник отдела по управлению проектами и сервисами в сфере информационных технологий Татьяна Киселева.

Путь к единой КИС

Как и все генерирующие компании оптового рынка электроэнергии, ОГК-6 появилась около трех лет назад. При ее создании на первом этапе информатизации не было возможности сразу начать внедрение серьезных «тяжелых» систем, не зависящих от собственных разработчиков предприятия, с привлечением внешних организаций для их поддержки и доработки. Связано это было в первую очередь с тем, что бизнес-процессы в компании не были однозначно определены, они еще только складывались.

Использование уже существующих собственных продуктов позволяло с меньшими затратами и более оперативно подстраиваться под изменения в работе основных бизнес-подразделений. Именно гибкость самописных систем была их основным достоинством в условиях формирования и утверждения бизнес-процессов ОГК-6. Естественно, руководство предприятия взяло курс на создание единой корпоративной информационной системы (КИС). Однако сотрудники считали, что до появления единой КИС необходимо построить бизнес-процессы. А уже после их отладки, когда будут определены все регламенты и взаимоотношения, автоматизацию работы компании планировалось переложить на стандартный функционал системы класса ERP, но уже с меньшими затратами и, с учетом накопленного опыта, в более сжатые сроки. Собственные разработки на тот момент рассматривались как временное решение. Но заметим, что в итоге именно благодаря им сформировалась единая система нормативно-справочной информации.

Понятно, что единая КИС масштаба предприятия не могла появиться быстро. «Решение о ее внедрении в ОГК-6 принимали на заседаниях правления, а затем совета директоров с обоснованием экономической выгоды этого шага, — пояснил Андрей Моничев. — Предварительно было обследовано состояние информационных систем предприятия, по результатам которого производители подготовили коммерческие предложения».

Развитие ИТ-систем на станциях, вошедших в ОГК-6, не было равномерным. Использовались и собственные разработки с нуля, и устаревшие версии программ бухгалтерского учета, и различные конфигурации систем «1С:Предприятие», как близкие к тиражируемым, так и разработанные под заказ; выполнялись работы по внедрению программных продуктов корпораций SAP и «Парус». Специалисты исполнительного аппарата внимательно рассмотрели возможность тиражирования какой-либо из уже существовавших систем. Но сделать этого не удалось. В одном случае несмотря на то, что проект уже был завершен и подписаны финальные акты, полученный результат признали неудовлетворительным. Отставание по времени ввода информации было критичным для системы оперативного учета, к тому же на тот момент имелись проблемы межмодульной интеграции. Во втором — работы еще не были завершены.

Но главным аргументом в пользу новой ERP-системы стало то, что в уже имевшихся решениях бизнес-процессы настраивались под конкретную отдельно работающую ГРЭС, что не подходило для ОГК-6, компании с единым управляющим центром и стандартными процессами по всем филиалам. В итоге, ознакомившись со стандартными возможностями предлагаемых интеграторами систем и специфической для энергетики функциональностью, компания остановила свой выбор на Oracle E-Business Suite.

Место для собственных разработок

Но пока принималось это непростое решение, для обеспечения деятельности нужны были подсистемы автоматизации, поэтому параллельно с выбором платформы для создания КИС шла самостоятельная разработка программ и их внедрение.

Кроме того, поначалу специалисты ОГК-6 хотели получить весь необходимый функционал в единой системе, минимизировав интеграционные задачи. Но с течением времени представление о судьбе собственных продуктов менялось, и сейчас уже не так очевидно, что весь их функционал перейдет в КИС. Например, автоматизация сбытовых процессов частично может остаться в ранее разработанных программах. Планируется сохранить и автоматизированную систему оперативного учета закупок.

С внешними разработчиками значительно сложнее

Разумеется, пока шло внедрение ERP-системы, разработку систем автоматизации можно было заказать программистам подрядных организаций. «Если бы мы могли за приемлемую сумму получить внешних разработчиков нужного нам уровня, то мы бы так и сделали, — говорит Андрей Моничев. — Но мы до сих пор сталкиваемся с трудностями на рынке. Получается, что нам значительно сложнее иметь дело с внешними разработчиками: в связи с отсутствием или недостатком у специалистов компании-подрядчика знаний в предметной области нужно детально и достоверно описать задачу, поставить ее и проконтролировать выполнение. А после передачи результата, даже если мы получим исходные коды, в них еще нужно разбираться. Необходимость дальнейшего сопровождения подсаживает компанию-заказчика “на иглу”. В итоге получается продукт, который стоит дорого, создан с нарушением плановых сроков и не во всем соответствует ожиданиям пользователей. Такого рода задачи проще реализовать силами собственных разработчиков, если они достаточно компетентны. Кроме того, принимая решение автоматизировать тот или иной бизнес-процесс, мы оценивали и потенциальную необходимость доработки системы в связи с постоянными изменениями требований к нему. Если, скажем, понятно, что на оптовом рынке электроэнергии правила в ближайшие пять лет будут меняться, то автоматизировать коммерческую диспетчеризацию электроэнергии нужно собственными силами, не отдавая на внешний подряд. Иначе все изменения будут слишком дорого стоить и слишком медленно внедряться».

Порядок автоматизации процессов

Еще раз обратимся к вашему воображению. На этот раз представьте себе только что созданную организацию — семь юридических лиц, объединенных в одно, новых людей, приезжающих с энергетических предприятий всей страны, каждый со своим видением и опытом. Как в таких условиях определить очередность автоматизации? По какому критерию? «Мы в первую очередь автоматизировали те направления, — вспоминает Татьяна Киселева, — на которых максимально четко было понятно, как будет организована работа в дальнейшем. Уже в первые месяцы существования компании управление закупок и логистики подготовило положение о закупочной деятельности. Заместитель генерального директора по закупкам и логистике активно занимался формированием процессов и централизацией управления. В результате автоматизация с использованием собственных разработок была начата именно с оперативного учета закупок. Критерием для начала автоматизации служит уровень зрелости бизнес-процессов». К автоматизации в подразделении нельзя приступать до тех пор, пока для всех участников процесса не будет разработан четкий и понятный регламент действий.

Другим важным критерием приоритетных направлений, требующих автоматизации, были сроки и объемы возврата инвестиций. Проанализировав влияние автоматизации на снижение себестоимости, повышение рентабельности или ликвидности компании, в ОГК-6 определили наиболее значимые бизнес-процессы, которые в дальнейшем и рассматривались как первоочередные.

При формировании концепции развития информационных технологий на предприятии все функциональные подразделения были разбиты на блоки. В блок «Финансы» вошли бухгалтерии, казначейства, финансовые и экономические подразделения. В блок «Производство» — подразделения по техническому обслуживанию, ремонту и эксплуатации генерирующего оборудования. Выделен блок «Инвестиции», который включил в себя отделы, ответственные за выполнение инвестиционных проектов. Блок «Логистика» обеспечивает закупочную деятельность и ведение складского учета. Работой на оптовом рынке в блоке «Сбыт» занимаются именно в исполнительном аппарате, а в филиалах ведутся розничные договора по сбыту электроэнергии, продаже тепла, воды и т. д. Кроме уже упомянутой системы оперативного учета закупок собственными силами разрабатывались системы учета договоров и финансового контроля, учета условно-постоянных затрат на производство электроэнергии. Остановимся на них подробнее.

О собственных разработках — более детально

Учет закупок основывается на стандарте проведения закупочной деятельности ОГК-6, в котором определены соответствующие бизнес-процессы. Количество пользователей этой системы не превышает ста человек, работают с ней в основном сотрудники отделов закупок. Поскольку информация закрытая, то подключение пользователей ограничено. О конкурсе, проведенном для выбора подрядчика по автоматизации оперативного учета закупок, Татьяна Киселева рассказала так: «Я принимала участие в подготовке технического задания [ТЗ], сама рассылала его возможным компаниям-подрядчикам. Надо сказать, что мы уже не раз сталкивались с ситуацией, когда на отправленные нами запросы интеграторы отзывались не очень активно. Не знаю, в чём тут причина, возможно, наша не вполне типовая задача плохо согласовывалась с тем, что они на тот момент разрабатывали. А может быть, свою роль сыграл не слишком большой бюджет, заложенный нами. Суть задачи состояла в том, что мы хотели автоматизировать учет закупок, т. е. организовать регистрацию, согласование, контроль и хранение первичных документов по всем процедурам. Это несложная задача, и тем не менее в том виде, как это было нужно нам, и в рамках выделенного бюджета никто из интеграторов предложить решение не смог. Потребовалась разработка новой системы в соответствии с нашим ТЗ». Разработку по техническому заданию исполнительного аппарата начали программисты «Вологдаэнерго», которые впоследствии перешли в штат ОГК-6.

Автоматизацию оперативного учета закупок, начиная от ТЗ и до внедрения готового продукта, компания провела самостоятельно, и на текущий момент её специалисты полученным результатом довольны.

Вторая разработанная силами ОГК-6 система — «Договоры, планирование и исполнение движения потоков наличности» (ДПИ). После образования компании нужно было быстро организовать централизованный контроль заключаемых договоров и проводимых по ним взаиморасчетов. Для решения этой задачи за основу был взят уже существующий продукт и очень оперативно проведено его внедрение с расширенной функциональностью. Проект автоматизации работы с договорами был начат в мае 2006-го, сейчас в системе зарегистрировано порядка восьмисот пользователей, из которых активно работают около пяти сотен. Разница в цифрах обусловлена тем, что в этой системе зарегистрированы все ответственные за договора, все, кто участвует в планировании денежных средств, согласовании планов и исполнении. Многие зарегистрированы с правами просмотра необходимой информации. Например, сотрудники исполнительного аппарата, которые курируют какие-то направления деятельности и получают из системы информацию по договорам, платежам и их исполнению по всем подразделениям в реальном времени. Надо отметить, что программы реализованы как Web-приложения, обеспечивая таким образом оперативное взаимодействие с удаленными филиалами.

Работа по внедрению проводилась в несколько этапов. Сначала все имевшиеся договора были объединены в общую центральную базу на СУБД Oracle. Затем в течение буквально двух недель на основании распоряжения все сотрудники начали вести в этой системе планы по финансированию. Незадолго до этого была начата и велась параллельно работа по организации единой системы нормативно-справочной информации, централизованных справочников. Формировались единые справочники сотрудников, подразделений, контрагентов и номенклатуры, для чего проводились сбор, выверка и консолидация первичной информации филиалов и исполнительного аппарата.

Основная функция подсистемы ДПИ — автоматизация договорной работы на предприятии. В системе работают юристы, которые регистрируют договора. Кроме того, в системе осуществляется планирование финансов согласно принятому в ОГК-6 регламенту формирования движения потоков наличности. Проводится планирование, утверждаются контрольные показатели и в соответствии с ними в этой же системе проходит казначейское исполнение. Все платежные документы формируются только на основании заявок, созданных в ДПИ. Справочники контрагентов, договоров и финансовых статей централизованы и корректируются только назначенными экспертами, таким образом, целостность информации обеспечена. С появлением данной разработки исполнительному аппарату стало легче контролировать деятельность филиалов. Теперь нет необходимости запрашивать у станций отчеты, все их действия можно проверять в системе. Если сотруднику филиала не удается создать заявку, он всегда может позвонить специалисту в исполнительный аппарат, и тот в дистанционном режиме проинспектирует ее заполнение.

Затем две описанные выше задачи — автоматизация закупок и работа с договорами — были интегрированы между собой. Сейчас протоколы закупок, введенные в первую систему, связываются с конкретными договорами во второй, и существует контроль по денежной сумме. Если, допустим, закупка была проведена на миллион рублей, то и договор тоже должен быть заключен на миллион рублей. Система не позволит оплатить больше этой суммы.

Кроме перечисленных в ОГК-6 есть свои разработки по сбыту электроэнергии, которые на основании расчета условно-постоянных затрат на топливо и данных по графикам работы блоков станций помогают коммерческим диспетчерам принимать решения о нагрузке того или иного блока для получения дополнительной прибыли.

Команда разработчиков

В отделе корпоративных информационных систем исполнительного аппарата ОГК-6 работают шесть программистов (один из которых занимается только продуктами «1С») и руководитель отдела. Кроме отдела КИС исполнительного аппарата используется потенциал филиалов, где также есть свои разработчики и эксплуатируются самостоятельно разработанные программы. Татьяна Киселева считает, что в ходе проекта по внедрению КИС возникнет дефицит ресурсов, но с учетом утвержденной штатной структуры проблема будет решаться путём распределения задач в соответствии с приоритетами и подключения к работе специалистов филиалов. В этой ситуации особенно важно обеспечить создание высококачественной документации проекта — описаний бизнес-процессов, архитектуры, необходимых доработок.

Организационные вопросы разработки

«Мы понимаем, что организационно у нас еще не все сделано так, как нам хотелось бы, — говорит Татьяна Киселева. — Хотя процесс разработки формализован, есть определенные правила комментирования и структурирования разрабатываемых модулей. Поскольку команда программистов невелика, то и серьезных инструментов организации совместной разработки не используется. Отдельно стоит упомянуть систему управления изменениями. Все, что касается ввода каких-то изменений в существующие продукты, причем не обязательно собственной разработки, в ОГК-6 оформляется письменными заявками, каждая из которых рассматривается и согласовывается в подразделениях ИТ. В дальнейшем эту функциональность планируется реализовать в модуле управления изменениями в Service Desk. У нас нет специализированного отдела тестирования. После проверки на соответствие ТЗ, которую выполняют специалисты дирекции по ИТ, в качестве тестировщиков выступают пользователи функциональных подразделений. Именно те, кто ставил задачу, проверяют соответствие полученного результата изначальным требованиям. Если их всё удовлетворяет, программа передается в эксплуатацию».

Решение о целесообразности любых изменений в информационных системах принимает отдел управления проектами и сервисами в сфере информационных технологий. Только после этого выставляется задача конкретным исполнителям и отслеживается её исполнение. Не всегда то, что требует функциональный заказчик, должно и может быть реализовано сразу. «Мы предполагаем, что программистам следует заниматься кодированием, а не аналитикой, — поясняет Татьяна Киселева. — Эксперты совместно со специалистами сервисных подразделений предварительно решают, будет ли запрошенная функциональность реализовываться нами самостоятельно. Сначала нужно убедиться, что сделать это необходимо и возможно. Если трудозатраты на решение поставленной задачи своими силами велики или есть готовый продукт, хорошо вписывающийся в нашу ИТ-инфраструктуру, то мы принимаем решение о его приобретении. В противном случае, если решаем разрабатывать сами, обсуждаем заявку с отделом корпоративных информационных систем, формируем краткое внутреннее техническое задание, согласуем его с функциональным заказчиком и отдаем в разработку».

Оплата труда программистов состоит из оклада и премиального фонда по результатам работы за определённый период, причем учитывается качество созданного кода. «Если программист заявляет о готовности продукта, его запускают в опытную эксплуатацию и тут выявляется невысокое качество программы, то коэффициент премирования для этого сотрудника будет понижающим, — комментирует Татьяна Киселева. — И наоборот, если функциональный заказчик удовлетворен, система внедрена в срок и работает стабильно, он будет повышающим. В системе Service Desk одним из атрибутов любой заявки пользователя является оценка уровня исполнения. В дальнейшем эти оценки будут влиять на премирование сотрудников ИТ-подразделений».

Как же в ОГК-6 решают проблему неизбежной при самостоятельной разработке зависимости от компетентных программистов? «Мы планируем, что с разработки своих систем ключевые специалисты постепенно переключатся на новый проект по построению КИС, а свои наработки передадут для дальнейшего сопровождения другим разработчикам, обеспечив преемственность, — сказала Татьяна Киселева. — Благодаря тому, что разработки документируются должным образом, это не сложно сделать. Кроме того, надеемся, что в ходе проекта по внедрению ERP-системы будут сформированы единые стандарты по формализации и документированию процесса разработки нового функционала. Таким образом мы уменьшаем риск зависимости от конкретных разработчиков, как собственных, так и внешних».