Прозрачная себестоимость на "ССМ-Тяжмаше".

Вопрос анализа финансового положения и управления производственной себестоимостью рано или поздно встает перед любым предприятием. Для крупного машиностроения, характеризующегося длительным циклом производственного процесса, многопередельным производством и сложной цеховой структурой, эта задача существенно усложняется. Непростой, но успешный проект по расчету производственной себестоимости реализован на «ССМ-Тяжмаше».

«ССМ-Тяжмаш» — крупное производственное предприятие тяжелого машиностроения, имеющее в своем составе восемь производственных цехов и около двух с половиной тысяч работников. Его история неразрывно связана с Череповецким металлургическим комбинатом («Северсталь»). Как и на всяком крупном предприятии, на Череповецком комбинате существовали ремонтные цеха, которые занимались производством, монтажом и ремонтом металлургического оборудования. В 2002 году руководство «Северстали» приняло решение выделить непрофильные активы в самостоятельное подразделение. В результате из структуры холдинга выделилось предприятие «ССМ-Тяжмаш», ставшее самостоятельным игроком на рынке и оказавшееся в жесткой конкурентной среде. В такой ситуации обязательно встает вопрос анализа финансового положения предприятия и управления производственной себестоимостью. О реализации проекта в этой области и о достигнутых результатах ИТ-директор «ССМ-Тяжмаша» Майя Яковлева и руководитель проекта со стороны компании Columbus IT Сергей Беспалов рассказали на состоявшейся в середине февраля конференции «Фабрика конкурентных преимуществ: Машиностроение».

Старая и новая системы

До начала проекта на заводе «ССМ-Тяжмаш» существовала информационная система на базе «1С:Предприятия 7.7». На Череповецком металлургическом комбинате был огромный штат программистов, которые разработали множество программных продуктов для нужд отдельных подразделений. Часть этих самописных систем была унаследована и «ССМ-Тяжмашем». С помощью системы «1С» на заводе рассчитывалась бухгалтерская себестоимость. Однако уровень этого решения не позволял дать объективное и корректное представление о величине затрат и о производственной себестоимости выпускаемой продукции. Калькуляция осуществлялась котловым методом, не позволявшим провести детальную оценку производственных затрат. Заводу же необходимо было получить именно управленческую производственную себестоимость. Дорабатывать систему на базе «1С:Предприятия 7.7» было бы очень трудоемко, поскольку на «ССМ-Тяжмаше» была весьма сложная система учета и распределения косвенных затрат, да и учет прямых затрат ненамного был проще. Поэтому руководство приняло решение внедрять новую систему.

Специалисты предприятия рассматривали несколько систем. Из них основные — SAP R/3 и Microsoft Axapta. Был проведен адресный тендер, в котором приняли участие компании Columbus IT, «Корус Консалтинг», IBS и «АНД Проджект». По словам Майи Яковлевой, на тот момент на первом месте стоял критерий соотношения цена/качество, и большие программные продукты типа SAP R/3 были для компании дороги и неподъемны. Поэтому выбрали Microsoft Axapta (новое название — Microsoft Dynamics AX), а в качестве консультантов — компанию Columbus IT Russia.

С детализацией до производственного участка

Какие же цели ставило перед собой руководство предприятия, принимая решение о внедрении этой системы? По словам ИТ-директора «ССМ-Тяжмаша», прежде всего — расчет производственной себестоимости. Причем задача эта ставилась непосредственно финансовым директором предприятия. Кроме того, стояла задача автоматизации всего производственного контура. В наследство от «Северстали» компании достались сильно разрозненные информационные системы в подразделениях, и единого информационного пространства на предприятии на тот момент не существовало. Поэтому была поставлена и такая цель, и на ее достижение ушло немало сил.

Понятно, что для реализации функциональности, связанной с расчетами производственной себестоимости, необходима информационная система, которая обеспечит первичный учет всех затрат, составляющих производственную себестоимость. Это управление запасами, учет полуфабрикатов и готовой продукции, учет сырья и материалов, управление торгово-закупочными операциями, расчеты с контрагентами и т. д.

Надо сказать, что задача расчета производственной себестоимости осложнялась несколькими специфическими моментами, присущими, впрочем, большинству предприятий тяжелого машиностроения. Во-первых — длительный цикл производственного процесса, в среднем около шести месяцев. Во-вторых — многопередельное производство и сложная цеховая структура. Один заказ мог проходить через несколько цехов и десятки участков. В такой ситуации возникает сложная межцеховая кооперация, которую совсем не просто учитывать. Наконец, большое количество различных видов затрат и сложность их учета. «При этом задача расчета себестоимости и учета затрат ставилась именно с детализацией до производственных участков, которые в управленческой модели нами рассматривались как места возникновения затрат», — рассказывает Сергей Беспалов.

ИТ-директор и команда

Проект стартовал в декабре 2002 года. В целом проектная группа шла по намеченному графику, к плановому сроку сдачи в промышленную эксплуатацию 1 января 2004-го. Однако суровые объективные обстоятельства помешали этому, и система была запущена только в 2005 году.

К началу 2004 года практически всё было готово к запуску. Уже три месяца велась параллельная работа в старой системе и новой, на основе Microsoft Axapta. Конечно, это было очень тяжело для пользователей, «люди чуть ли не умирали». В этот критический момент на предприятии сменился генеральный директор. И проект встал. По словам Майи Яковлевой, то было тяжелое время. Понятно, что никаких принципиальных решений о запуске новый генеральный директор не мог принять, не разобравшись в ситуации. Пользователи, уставшие от параллельной работы в двух системах, скорее были склонны оставить старую. А новый руководитель долго не мог найти достаточно времени, чтобы вплотную заняться проектом. Эту затянувшуюся паузу удалось благополучно пережить только благодаря стойкости и упорству сотрудников управления информационных технологий и координатора проекта.

Проект на «ССМ-Тяжмаше» уникален именно тем, что в нем сошлись очень многие традиционные проектные риски. Несколько раз менялись генеральный и финансовый директора, главный бухгалтер. Неоднократно сменился состав бухгалтерии. И это при том, что ее сотрудники уже были полностью обучены работе с системой и средства, заложенные на обучение, были потрачены. Большие сложности вносили изменения организационной структуры предприятия в ходе проекта и утрата административной поддержки со стороны менеджмента компании. После анализа и дизайна сменился и координатор проекта со стороны компании «ССМ-Тяжмаш».
Майя Яковлева уверена, что основным фактором успеха стала команда проекта. Полноценная команда обязательно должна быть создана с самой первой фазы проекта, и ее формирование не должно осуществляться по остаточному принципу. В проектную команду должны входить высококвалифицированные и ответственные сотрудники, которые пользуются авторитетом в своих подразделениях и хорошо знают бизнес-процессы по своим направлениям. А это не всегда удается. Дело в том, что не все руководители подразделений одинаково проникаются значимостью проекта. И тогда они назначают бизнес-экспертов из своих подразделений, не давая им при этом достаточных полномочий. С подобными ситуациями пришлось столкнуться и на «ССМ-Тяжмаше». По словам Майи Яковлевой, это порой удваивало сроки предоставления информации от подразделений, а соответственно и сроки выполнения работ. Несмотря на многочисленные трудности, именно на энтузиазме сотрудников команды и ИТ-директора предприятия выжил, продолжился и успешно завершился этот проект. Постепенно сформировалась не формальная команда, а такая, которая действительно начала работать.
Но кроме этого проекту необходима сильная административная поддержка со стороны высшего руководства. Эту функцию выполняет управляющий комитет проекта, в который входили генеральный директор завода, функциональные директора и начальник управления информационных технологий в качестве координатора. Естественно, что в члены управляющего комитета должен войти руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы. Майя Яковлева специально отметила, что состав управляющего комитета с самого начала обязательно должен быть закреплен приказом генерального директора.

Надо отметить, что в ходе проекта в большом объеме проводилось обучение. Первоначально им занимались сотрудники Columbus IT, но этого оказалось недостаточно. Проект затягивался, сотрудники в подразделениях менялись, приходили новые. Порой получалось так, что пришедшего сотрудника нужно было сразу вводить в работу с новой системой. И тогда уже специалисты ИТ-отдела переквалифицировались в преподавателей и в срочном порядке занимались обучением.

Прозрачная себестоимость

Запуск системы в промышленную эксплуатацию также был не простым. Хотя на «ССМ-Тяжмаше» уже распрощались с консультантами Columbus IT и весь первый квартал 2005 года работа с новой системой шла параллельно со старой, для сотрудников это были очень тяжелые времена. Приходилось даже ночевать на работе. Но по успешном закрытии первого квартала и остановке старой системы работа пришла в норму. По словам Майи Яковлевой, система успешно работает и в компании закрыли годовую отчетность.
С системой работают практически все подразделения предприятия. На сегодняшний день автоматизировано около трехсот рабочих мест, и в ней могут одновременно работать 76 сотрудников (количество купленных лицензий для конкурентных пользователей).
Что получило предприятие? Прежде всего на «ССМ-Тяжмаше» появилась четкая структура производственной себестоимости, полностью соответствующая действительности. Предприятие узнало реальную себестоимость по каждому производственному заказу. Руководство увидело размеры различных видов затрат, составляющих производственную себестоимость. Стало понятно, какая доля в структуре производственных затрат приходится на затраты, связанные с межцеховой кооперацией. Более того, созданное решение позволяет анализировать производственную себестоимость. Появилась возможность узнать, какой производственный участок является наиболее эффективным.

Кроме того, «ССМ-Тяжмаш» использует систему для подготовки отчетов по стандартам МСФО; по требованию группы «Северсталь» такую отчетность предприятие должно предъявлять ежемесячно. Удалось частично реализовать и интеграцию с PDM-системой «Лоцман», которая развернута на предприятии.

Еще один важный результат проекта — сплоченная команда и выросшая квалификация сотрудников ИТ-отдела. Ведь не секрет, что далеко не всем по окончании проекта удается обеспечить полноценную поддержку и развитие системы. Справедливости ради надо сказать, что не все консалтинговые фирмы осуществляют поддержку качественно и своевременно. Постпроектная консультативная поддержка — это довольно затратно и неоперативно. Профессиональные консультанты безусловно нужны, но поддерживать и развивать систему необходимо именно силами самого предприятия. И сотрудники «ССМ-Тяжмаша» к этому готовы. На сегодняшний день специалисты управления информационных технологий стали полноценными консультантами и разработчиками.